人力資源知識_人力資源需求預(yù)測1

第八講 人力資源需求預(yù)測 本次專題 1 什么是人力資源需求預(yù)測2 人力資源需求的影響因素有哪些 3 人力資源需求預(yù)測的方法 4 人力資源需求預(yù)測的操作 人力資源需求預(yù)測作為人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容 是制定人力資源計劃 實施培訓(xùn)與開發(fā)方案的基礎(chǔ) 它通過估算實現(xiàn)組織目標所必需的人員配置計劃 幫助管理者組織未來的人力資源需求 指導(dǎo)管理人員思考未來人員需求及如何滿足這些需求 第一節(jié)人力資源需求預(yù)測 關(guān)于人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去 經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來 預(yù)測的技術(shù)主要是借鑒社會 行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法 但任何技術(shù)的選擇都必須考慮到具體企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境 能獲得的數(shù)據(jù) 管理風(fēng)格等 預(yù)測結(jié)果也不是絕對的 可根據(jù)需要進行調(diào)整 并在調(diào)整中積累經(jīng)驗 提高準確性 人力資源需求預(yù)測的原理 慣性原理相關(guān)性原理相似性原理 三 人力資源需求預(yù)測的方法 定性預(yù)測定量預(yù)測 一 自下而上預(yù)測法 又稱管理者經(jīng)驗預(yù)測法 原理 每個部門的管理者最了解該部門的人員需求自下而上法是先由組織中的每個層次 從最低層開始 預(yù)測其需求 最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù) 詢問和發(fā)現(xiàn) p152 方法一定性預(yù)測法 具體步驟是 1 組織的基層管理人員根據(jù)以往的經(jīng)驗將未來一段時期的活動轉(zhuǎn)為本部門人員的需求增減量 提出本部門各類人員的需求預(yù)測量 提出本部門各類人員的需求預(yù)測量 2 再由上一級管理層對其所屬的部門 進行人力的估算和平衡 3 通過層層估算 最后由最高管理層進行人力資源的規(guī)劃和決策 注意 1 在沒有必要采取定量預(yù)測方法時 經(jīng)驗預(yù)測法是個不錯的選擇 2 了解不同的管理者的預(yù)測能力 判斷他們預(yù)測的準確性 3 跟蹤分析 不斷調(diào)整預(yù)測 4 適用于短期預(yù)測 并受控于中長期預(yù)測 不適用于長期預(yù)測 二 德爾菲法步驟 1 成立研究小組 將人力資源需求預(yù)測設(shè)計成若干問題 2 簡明扼要地以調(diào)查方式列出預(yù)測問題 交給專家討論評價 3 收回專家意見 統(tǒng)計 歸納結(jié)果 將整理好的結(jié)果以匿名形式反饋給各位專家 4 在此基礎(chǔ)上 專家進行新一輪的回答 5 重復(fù)第3 4步 直到專家意見趨于一致 6 根據(jù)專家們的最終預(yù)測 制定人力資源需求預(yù)測方案 適用于對人力需求的中長期趨勢預(yù)測 利用德爾菲法進行預(yù)測 要注意 1 挑選的專家要有代表性 被調(diào)查專家要有一定數(shù)量 一般不少于20人 且返回率不低于60 否則缺乏廣泛性和權(quán)威性 2 問題表的設(shè)計應(yīng)該措辭準確 不產(chǎn)生歧義 保證專家都能從同一角度去理解 征詢的問題一次不宜太多 3 進行統(tǒng)計分析時 應(yīng)該區(qū)別對待不同的問題 對于不同專家的權(quán)威性可以給予不同的權(quán)數(shù) 4 提供給專家的信息應(yīng)該盡可能充分 德爾菲法同常見的召集專家開會 通過集體討論 得出一致預(yù)測意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)別 德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點 即 1 能充分發(fā)揮各位專家的作用 集思廣益 準確性高 2 能把各位專家意見的分歧點表達出來 取各家之長 避各家之短 同時 德爾菲法又能避免專家會議法的缺點 1 權(quán)威人士的意見影響他人的意見 2 有些專家礙于情面 不愿意發(fā)表與其他人不同的意見 3 出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見 德爾菲法的主要缺點是過程比較復(fù)雜 花費時間較長 德爾菲法的優(yōu)缺點 三 驅(qū)動因素預(yù)測法 有些與企業(yè)本質(zhì)特性相關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)活動 從而決定企業(yè)的業(yè)務(wù)量 進而決定人員的需求量 驅(qū)動因素預(yù)測法就是要找出這些驅(qū)動因素 并根據(jù)這些因素預(yù)測人力資源需求 步驟 1 尋找驅(qū)動因素 2 分析驅(qū)動因素和人力資源需求之間的關(guān)系 3 預(yù)測驅(qū)動因素的變動 4 根據(jù)預(yù)測的驅(qū)動因素影響 預(yù)測人力資源需求 影響人員需求的因素如 產(chǎn)量方面的變化 所提供服務(wù)的變化 客戶關(guān)系方面的變化 新資本投資 當企業(yè)的人力資源需求與某些因素有很明顯的關(guān)系時 非常適合用此方法 驅(qū)動因素應(yīng)該容易預(yù)測且可以測量 基層人員需求與驅(qū)動因素的關(guān)系顯著 而管理人員與驅(qū)動因素的關(guān)系模糊 所以這種方法常常用于預(yù)測對操作人員和事務(wù)性崗位人員的需求 而很少用于預(yù)測對管理人員和研究人員的需求 方法二定量預(yù)測法 一 趨勢外推預(yù)測法當時點數(shù)列不存在長期趨勢和季節(jié)性變動時 采用平滑方法預(yù)測 當時點數(shù)列存在長期趨勢但不含季節(jié)變動時 宜采用趨勢外推方法預(yù)測 當時點數(shù)列存在長期趨勢和季節(jié)變化時宜采用趨勢季節(jié)模型方法預(yù)測 趨勢外推預(yù)測法是指是根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有的資料 隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理 運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申 即從過去延伸至將來 從而達到人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的 其通用的回歸模型可表示為 y a bx x是時間變量 y是人員需求數(shù)量 a b是待定值 步驟 運用定性方法確定因變量是否適合運用趨勢外推法 如果適合 則搜集y的歷史數(shù)據(jù) 對其進行初步處理 畫出趨勢線 對y的歷史數(shù)據(jù)和X進行回歸分析 求出a b 得到趨勢外推模型 運用趨勢外推模型預(yù)測y值 趨勢外推預(yù)測法是當企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢時才使用的 根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 在坐標軸上繪出散點圖 然后根據(jù)圖形可以直觀地判斷擬合哪種趨勢線 從而建立相應(yīng)的趨勢方程 根據(jù)趨勢方程可以對未來某一時間的人力資源需求進行預(yù)測 表1某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量 根據(jù)上表 將年度作為橫坐標 人數(shù)作為縱坐標 繪制出散點圖 由散點圖可知 應(yīng)建立直線趨勢方程 Y a bX其中 Y 人數(shù)X 年度利用最小二乘法 可以得出a b的計算公式 可得 a 390 7 b 41 3Y 390 8 41 3X所以 未來第三年的人力資源需求量為 Y 390 8 41 3 15 1010 人 例2 飛利浦一子公司人力資源需求預(yù)測 原始數(shù)據(jù)如下表 表 飛利浦一子公司年末在崗總?cè)藬?shù) 請計算 2004年和2005年此公司的人力資源需求量是多少 這種方法的適用性如何 滿足兩個前提 1 企業(yè)要有歷史數(shù)據(jù) 一般使用過去五年的數(shù)據(jù)進行預(yù)測 2 是這些數(shù)據(jù)要有一定的發(fā)展趨勢可循 比較簡單 只能預(yù)測大概走勢 作為初步預(yù)測時比較有價值 適合作短期預(yù)測 二 回歸分析法 是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測 基本思路是 確定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的因素 建立回歸方程 然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 計算出方程系數(shù) 確定回歸方程 從而只要得到相關(guān)因素的數(shù)值 就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測 1 一元線性回歸預(yù)測法只有一個因變量和一個自變量 一般只有在某一個因素與人力資源需求量具有高度相關(guān)關(guān)系的時候 才運用此方法 在應(yīng)用一元線性回歸方程進行預(yù)測的時候 首先必須預(yù)測自變量和因變量之間的相關(guān)系數(shù) 分析歷史數(shù)據(jù) 看哪個因素與人力資源需求高度相關(guān) 可以用相關(guān)系數(shù)評價相關(guān)性 當r絕對值很小時 說明X和Y沒有線性相關(guān)關(guān)系 不可以用線性回歸分析 但不表示它們之間沒有其他關(guān)系 或許是一種曲線相關(guān)關(guān)系 值越接近1 相關(guān)性越好 如果分析確定不是偽相關(guān) 可以用線性回歸法預(yù)測 根據(jù)因變量與自變量之間的關(guān)系 可得到一元線性回歸方程 Y a bXa b 回歸系數(shù)Y 因變量 人力資源需求 X 自變量 影響人力資源需求的因素 例1 已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護士數(shù)的歷史紀錄 如表2 2所示 根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計劃 要將床位數(shù)增至750個 則那時將需要多少名護士 表2 2某醫(yī)院病床數(shù)和所需護士數(shù)的歷史紀錄 例 索尼一子公司年銷售額以及年末在崗人數(shù) 2 多元線性回歸預(yù)測法 一般是由多個主要因素共同決定人力資源需求量 當這些因素與人力資源需求量直接也是線性關(guān)系時 就采用多元線性回歸進行預(yù)測 當同時有幾個因素和人力資源需求相關(guān)性較高 并且這幾個因素之間的相關(guān)性較低時 可以考慮采用多元線性回歸法 使用這個方法時要先評價所有變量之間的相關(guān)性 用符合條件的變量設(shè)計多元線性回歸方程 多元線性回歸方程 Y a0 a1x1 a2x2 a3x3 anxn Y 因變量X1 自變量一 影響人力資源需求的因素 X2 自變量二 Xn 自變量n a0 a1 a2 a3 an 回歸系數(shù) 統(tǒng)計檢驗 1 擬合優(yōu)度 R2 檢驗回歸方程能解釋的變差的比例 2 回歸方程的顯著性檢驗 F檢驗 自變量對因變量的解釋程度 3 回歸系數(shù)的顯著性檢驗 T檢驗 解釋變量與被解釋變量之間的顯著性關(guān)系 例 某電子公司年出口額 年固定資產(chǎn)投資額和年末在崗人數(shù) 根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù) 求出回歸方程 浙江省某縣 十一五 期間人才需求總量預(yù)測1999 2004年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 步驟 自變量的確定相關(guān)數(shù)據(jù)收集回歸模型建立參數(shù)估計檢驗 A企業(yè)人力資源需求預(yù)測案例 上 根據(jù)A企業(yè) 十一五 期間的戰(zhàn)略規(guī)劃資料 查得銷售收入 總資產(chǎn)和設(shè)備數(shù)量2005 2010年的規(guī)劃數(shù)據(jù) 將數(shù)據(jù)代入回歸方程 可得到2005 2010企業(yè)人數(shù)的預(yù)測結(jié)果 案例 A企業(yè)的人員需求預(yù)測 下 企業(yè)勞動定員分析企業(yè)技術(shù)生產(chǎn)工人的需求預(yù)測 基本生產(chǎn)工人和非基本生產(chǎn)工人 回歸分析企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測 1995 2004年技術(shù)生產(chǎn)工人數(shù)量狀況表 技術(shù)生產(chǎn)工人總量范圍判斷 計算某個工種定員人數(shù) 可以參考下面公式 定額完成率 實際完成定額工時總數(shù) 實作工時數(shù)實作工時總數(shù) 制度工時總數(shù) 工時利用率 加班加點工時總數(shù)工時利用率 作業(yè)率 出勤率出勤率 出勤工時 制度工時作業(yè)率 實作工時 出勤工時需求人數(shù) 計劃定額工時總數(shù) 1 廢品率 2008 出勤率 作業(yè)率 定額完成率 收集到相關(guān)數(shù)據(jù) 對鉗工和數(shù)控機床操作工定員人數(shù)進行核算 已知鉗工2004年的甲產(chǎn)品單件定額工時為164 255 乙產(chǎn)品單件定額工時為271 377 2004年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為1415臺 乙產(chǎn)品產(chǎn)量為1054臺 2004年的平均作業(yè)率為90 2 平均出勤率為98 6 廢品率為0 09 平均定額完成率為128 則2004年鉗工定員人數(shù)為 已知數(shù)控機床操作工2004年的甲產(chǎn)品單件定額工時為52 785 乙產(chǎn)品單件定額工時為87 21小時 2004年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為1415臺 乙產(chǎn)品為1054臺 2004年平均作業(yè)率 平均出勤率 廢品率 平均定額完成率同上 則2004年數(shù)控機床操作工的需求人數(shù)是 基本生產(chǎn)工人2004年定員人數(shù)表 A企業(yè)對甲 乙產(chǎn)品的單件定額工時進行預(yù)測 結(jié)合 十一五 規(guī)劃里甲 乙產(chǎn)品產(chǎn)量的數(shù)據(jù) 根據(jù)定員定額公式可以預(yù)測出基本生產(chǎn)工人的總數(shù) 回歸分析 專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量需求以企業(yè)的銷售收入 科技支出 設(shè)備數(shù)量為自變量 以技能人員數(shù)量為因變量 建立回歸預(yù)測模型 運用統(tǒng)計軟件進行處理 得出回歸方程 過程略 y 866 729 0 07x1 0 171x2 0 107x3y 企業(yè)技能人員總數(shù) x1表示企業(yè)銷售收入 x2表示科技支出 x3表示設(shè)備數(shù)量 將企業(yè)1998 2004年的銷售收入 科技支出和設(shè)備數(shù)量分別代入回歸方程 得到企業(yè)1998 2004年技能人員的預(yù)測數(shù)量 與實際人數(shù)進行比較 根據(jù)A企業(yè) 十一五 規(guī)劃要求 將2005 2010年該企業(yè)的銷售收入 科技支出 設(shè)備數(shù)量的數(shù)據(jù)代入回歸方程 得到2005 2010年該企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的預(yù)測值 如下圖 二 企業(yè)管理人員的數(shù)量需求以企業(yè)的員工總數(shù) 銷售收入 信息化投入為自變量 以管理人員數(shù)量為因變量 建立回歸預(yù)測模型 運用統(tǒng)計軟件進行處理 得出回歸方程 過程略 y 77 912 0 199x1 0 023x2 33 699x3y 企業(yè)管理人員總數(shù) x1表示員工總數(shù) x2銷售收入 x3表示信息化投入 將企業(yè)1998 2004年的員工總數(shù) 銷售收入和信息化投入代入方程 得到1998 2004年管理人員的預(yù)測人數(shù) 與實際人數(shù)進行比較 根據(jù)A企業(yè) 十一五 規(guī)劃要求 將2005 2010年該企業(yè)的員工總數(shù) 銷售收入 信息化投入的數(shù)據(jù)代入回歸方程 得到2005 2010年該企業(yè)管理人員的預(yù)測值 匯總?cè)缦聢D 三 比率分析法 通過特殊的關(guān)鍵因素和所需要的人員數(shù)量之間的一個比率來確定未來人力資源需求的方法 這種方法主要是根據(jù)過去的經(jīng)驗 將企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動水平轉(zhuǎn)化為對人力資源的需要 步驟 1 根據(jù)需要預(yù)測的人員類別選擇關(guān)鍵因素 如銷售額 關(guān)鍵技能員工數(shù) 2 根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 計算出關(guān)鍵因素與所需要人員數(shù)量之間的比率值 3 預(yù)測未來關(guān)鍵因素的可能數(shù)值 4 根據(jù)預(yù)測的關(guān)鍵因素數(shù)值和比率值 計算未來需要的人員數(shù)量 根據(jù)選擇的關(guān)鍵因素不同 可以把比率分析法分為兩類 生產(chǎn)率比率分析法和人員結(jié)構(gòu)比率分析法 生產(chǎn)比率分析法選擇的關(guān)鍵因素是企業(yè)的業(yè)務(wù)量相關(guān)的因素 銷售收入 銷售人員數(shù)量 人均銷售額產(chǎn)品數(shù)量 生產(chǎn)工人數(shù)量 人均生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量經(jīng)營收益 人力資源數(shù)量 人均生產(chǎn)率 人員結(jié)構(gòu)比率分析法選擇的關(guān)鍵因素是關(guān)鍵崗位所需要的人數(shù) 根據(jù)關(guān)鍵崗位跟其他輔助崗位人數(shù)的比率關(guān)系 可以間接計算出需要的人員數(shù)量 r 過去B類人員數(shù)量 過去A類人員數(shù)量 為了擴大方法的適用范圍 也就是為了更加符合現(xiàn)實情況 可以把生產(chǎn)率變化的影響考慮進公式 從而得到公式 目前業(yè)務(wù)量 計劃期業(yè)務(wù)增長量 目前人均業(yè)務(wù)量 1 生產(chǎn)增長率 計劃期末所需員工數(shù)量 某洗衣機生產(chǎn)公司在2009年的年產(chǎn)量為10000臺 基層生產(chǎn)員工為200人 在2010年計劃增產(chǎn)500臺 估計生產(chǎn)率的增長率為0 2 假設(shè)該公司福利良好 基層生產(chǎn)人員不流失 那么 在2010年該公司至少應(yīng)招聘多少名基層生產(chǎn)人員 注意 進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量 目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計 如果比率關(guān)系不穩(wěn)定 不確切 則不能使用比率分析法 只考慮了員工需求的總量 沒有說明其中不同類別員工需求差異 適用于短期預(yù)測 勉強可用于中期預(yù)測 長期預(yù)測會沒有效果 四 計算機預(yù)測法 通過考慮影響人力資源需求的種種因素 建立預(yù)測人力資源需求的模型 將這些影響因素在未來可能的數(shù)值輸入計算機 最終得到相應(yīng)的人力資源需求方案 步驟 1 尋找各種影響人力資源需求的因素 2 分析這些因素之間的聯(lián)系 分析這些因素與人力資源需求的聯(lián)系 3 借助計算機建立人力資源需求預(yù)測模型 4 將未來各種因素可能出現(xiàn)的數(shù)值輸入計算機 模擬未來的環(huán)境 計算機直接輸出人力資源需求方案 注意 1 模型中包括的因素比較多 要認清各種因素與人員需求的關(guān)系 2 建立模型時 不能忽視了數(shù)據(jù)的真實意義 3 人員需求預(yù)測系統(tǒng)不僅可以預(yù)測人員需求 還可以通過不斷地更換未來數(shù)據(jù)得出不同的人員需求方案 比較這些方案從而為企業(yè)的其他計劃提供參考 4 當一些重要關(guān)系變化后 要及時修正模型 第八講人力資源供給預(yù)測 本次專題內(nèi)容 人力資源供給的影響因素內(nèi)部人力資源供給預(yù)測外部人力資源供給預(yù)測 一 人力資源供給的主要影響因素 一 內(nèi)部勞動力市場分析1 組織戰(zhàn)略2 組織結(jié)構(gòu)3 員工流動率 二 外部勞動力市場分析人口因素社會和地理因素員工的類型和資質(zhì) 二 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 1 接班人計劃法基本思路是 確定預(yù)測目標和工作范圍 確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選 評估接替人選目前的工作情況 根據(jù)個人的職業(yè)目標和組織目標確定職業(yè)發(fā)展需要預(yù)先實現(xiàn)供給 步驟 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖繪制人員接替的框架 評價每個人的當前績效和提升潛能 預(yù)測職位空缺可能 預(yù)測替換這些空缺職位的人力資源供給情況 綜合分析整個企業(yè)的人員替換情況 建立人力資源接替計劃圖 當職位出現(xiàn)空缺時 根據(jù)接替計劃圖預(yù)測出一些系列的人員變動 處長 業(yè)務(wù)副處長趙A 1 55 錢B 2 42 財務(wù)副處長孫B 1 54 李C 3 50 人事副處長趙A 1 55 錢B 2 42 辦公室主任鄭B 2 44 A 可以晉升B 需要訓(xùn)練C 不適合該職位 1 表現(xiàn)優(yōu)秀2 表現(xiàn)良好3 表現(xiàn)欠佳 總裁 優(yōu)秀 可以提升 令人滿意 需要培訓(xùn) 有待改進 有問題 好處 第一 鼓舞士氣 第二 降低招聘成本 接班人計劃主要是用于為企業(yè)重要的職位挑選候選人 如管理人員 重要的技術(shù)人員等 可以利用圖對每一個內(nèi)部候選人進行跟蹤 圖上記錄著每個人的工作所績效 晉升的可能性 需要的培訓(xùn)等 這些是調(diào)動崗位時考慮的重要信息 當職位出現(xiàn)空缺時 就可以迅速地通過接替圖決定由哪些人員補充空缺 接替圖的最終目的 是確保未來有足夠的合格人選接替工作崗位 2 馬爾科夫預(yù)測法用來預(yù)測等時間間隔點上 一般為1年 各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù) 這也是統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法 它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例 依次來預(yù)測未來人力資源供給的情況 使用馬爾可夫法預(yù)測內(nèi)部人力資源供給基本步驟 1 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉(zhuǎn)移率 得出轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣 2 統(tǒng)計作為初始時刻點的各類人員分布狀況 3 建立馬爾可夫模型 預(yù)測未來各類人員供給狀況 馬爾科夫矩陣A 馬爾科夫矩陣B 注意 1 預(yù)測的難點是確定準確的轉(zhuǎn)移率 2 當企業(yè)內(nèi)部人員流動情況非常復(fù)雜時 不適用這種方法 3 當各類人員數(shù)量過少時 此法不適用 3 供給預(yù)測矩陣法供給預(yù)測矩陣法是一種結(jié)構(gòu)化表格進行人力資源供給預(yù)測并將預(yù)測結(jié)果標在表上的常用方法 在