ERP實(shí)施前的培訓(xùn)資料.docVIP

企 業(yè) 信 息 化 建 設(shè)內(nèi)容索引 時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn) 企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段 企業(yè)信息化應(yīng)避免“IT黑洞” 業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義 ERP的組成、管理內(nèi)涵及發(fā)展 企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問(wèn)題 一、 時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)（一）時(shí)代變革1、蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革） 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代2、Internet革命（第二次時(shí)代變革） 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化： 從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)剩經(jīng)濟(jì)” 從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向 從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制” 從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化” 從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢(shì) 從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì) 從“多元化”到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力”（二）當(dāng)前時(shí)代的主要特征 “ 3C ” 顧客 （ Customer ） 競(jìng)爭(zhēng) （ Competition） 變化 （ Change ）（三）當(dāng)前面臨的問(wèn)題 1、市場(chǎng)變化快，預(yù)測(cè)難度增大； 2、個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大； 3、特別工程與插單生產(chǎn)，車間作業(yè)難度增大； 4、商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大； 5、供應(yīng)商選擇空間大，采購(gòu)參數(shù)變動(dòng)大； 6、非標(biāo)產(chǎn)品多，庫(kù)存控制難度增大； 7、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)成品庫(kù)存增大。（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn) 1、市場(chǎng)信息與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂現(xiàn)象出現(xiàn)； 2、特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降； 3、創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降； 4、供應(yīng)商選擇與庫(kù)存控制導(dǎo)致成本加大； 5、產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清，要么丟失商機(jī)，要么導(dǎo)致 企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)； 6、帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)漏洞與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。（五）如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 1、增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析能力 2、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化與個(gè)性化需求 3、擴(kuò)大供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫(kù)存成本 4、監(jiān)控產(chǎn)成品在營(yíng)銷體系上的分布，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制 解決問(wèn)題的關(guān)鍵思路就是如何有效實(shí)施企業(yè)信息化！二、企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段（一）企業(yè)信息化內(nèi)容包括： 1、生產(chǎn)過(guò)程的信息化 2、管理過(guò)程的信息化 3、商務(wù)過(guò)程的信息化 4、辦公自動(dòng)化 5、集成一體化 6、企業(yè)內(nèi)部的信息化 7、全程電子供應(yīng)鏈的建立（二）企業(yè)信息化系統(tǒng)包括： 1、制造系統(tǒng)（MRP） 2、財(cái)務(wù)系統(tǒng) 3、采購(gòu)及庫(kù)存系統(tǒng) 4、銷售系統(tǒng) 5、人力資源管理系統(tǒng) 6、決策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化應(yīng)避免“IT黑洞” （一）警惕IT “黑洞”美國(guó)八十年代IT投資1萬(wàn)億美元，結(jié)果是藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長(zhǎng) 15%，表面上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高21% 。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21%，生產(chǎn)率下降6%。中國(guó)八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%。 生產(chǎn)率悖論：企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺(jué)如同把錢丟入一個(gè)深不見(jiàn) 底的黑洞?。ǘ?duì)IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理 “對(duì)內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞?。?duì)外，在 向顧客提供服務(wù)的過(guò)程中，將原有的無(wú)效果任務(wù)自動(dòng)化往往會(huì) 把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化?！?業(yè)務(wù)范圍 重新定義業(yè) 供應(yīng)鏈務(wù) 重新設(shè)計(jì)變化程 業(yè)務(wù)流程度 重新設(shè)計(jì) 革命性的 集成化應(yīng)用 漸進(jìn)性的 本地化應(yīng)用 潛在收益面 結(jié)論之一： 信息化建設(shè)需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。 結(jié)論之二： 信息建設(shè)是一項(xiàng)管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助。四、業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義【案例】北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組 福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)狀況： 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu) 部門員工總數(shù)500多人 計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人 與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking） 福特占有馬自達(dá)公司22%股份 應(yīng)付帳款部門只有5人 500：5規(guī)模上的差異 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例供應(yīng)商采購(gòu)部 采購(gòu)訂單貨物倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單 副本收貨單發(fā)票應(yīng)付帳款部門付款 北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)在沒(méi)有重組前的流程如上，從以上流程可以看出的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)多的環(huán)節(jié)傳遞，其真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性可能大打折扣。 以下是應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)重組后的流程圖：可以看出，數(shù)據(jù)、信息的發(fā)出點(diǎn)和歸集點(diǎn)都在中央數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣數(shù)據(jù)、信息來(lái)自同源，只要從各個(gè)環(huán)節(jié)上的權(quán)限控制，就基本上能保證數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性。發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購(gòu)部采購(gòu)訂單貨物倉(cāng)庫(kù)收貨確認(rèn)電子付款應(yīng)付帳款部門中央數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)重組的成果1、 過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù) 據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、 供應(yīng)商代碼即可決定付款。2、 過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確， 物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全 一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。（一）業(yè)務(wù)流程重組定義 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善。（二）業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容 1、根本性（Fundamental） 2、徹底性（Radical） 3、戲劇性（Dramatic） 4、流程（Process）（三）BPR的兩個(gè)方面 1、組織結(jié)構(gòu)扁平化 2、流程重組（四）業(yè)務(wù)流程面臨“科層制”的制約 1、科層制的兩大致命弱點(diǎn) （1）官僚主義導(dǎo)致工作低效率 （2）官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗 2、電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn) （1）“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大， 而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向； （2）科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延 誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)； （3）“科層制”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低； “科層制”管理下：所有工作責(zé)任上交，高層管理忙于簽字，無(wú)暇顧 及經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展思考； （4）“科層制” 組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免 會(huì) 形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提 高客戶滿意度； （5）“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于 提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。 （6）“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力 的人充份施展自己才華?！肮俦疚弧爆F(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自 我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，不具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。 為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管 理到流程管理的轉(zhuǎn)變！但是實(shí)現(xiàn)流程管理遇到以下兩個(gè)障礙： 一是“科層制”組織 二是經(jīng)營(yíng)流程與管理流程之間的耦合 為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組！ （五） BPR實(shí)施步驟第一步：流程識(shí)別 實(shí)體 外部實(shí)體 業(yè)務(wù)活動(dòng) 輸入/輸出 （文件、報(bào)表、報(bào)表等） 判斷、檢驗(yàn)、抉擇 活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等 結(jié)束業(yè)務(wù)流程描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時(shí)序（一）流程識(shí)別是基礎(chǔ) 1、建立新的組織機(jī)構(gòu) 按崗位同一性調(diào)整整合部門 避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù) 建立內(nèi)部客戶觀念 2、界定崗位及其職責(zé) 3、界定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)（二）流程識(shí)別操作技巧 1、基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾 業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé) 存在問(wèn)題 2、橋梁：企業(yè)項(xiàng)目組成員 3、把關(guān)：外部咨詢顧問(wèn)第二步：流程優(yōu)化（一）關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 1、全面：理順?biāo)辛鞒?2、問(wèn)題：部分流程攏亂全局 3、優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程 4、創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新（二）關(guān)鍵流程診斷分析 1、弄清流程的主要問(wèn)題是什么？ 2、問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ 3、管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？（三）確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo) 1、理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍； 2、確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)； 3、判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量； 4、判斷改進(jìn)的先后順序。（四）重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：EESIA 1、清除Eliminate 2、填補(bǔ)Establish 3、簡(jiǎn)化Simply 4、整合Integrate 5、自動(dòng)化Automate第三步：建立崗位體系崗位號(hào)崗位名崗位技能崗位職責(zé)崗位績(jī)效第四步：建立績(jī)效體系流程編號(hào)流程經(jīng)理績(jī)效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)（一）重構(gòu)組織 1、建立有效的組織保障 2、部門/崗位/職責(zé)調(diào)整 3、重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化 4、培訓(xùn)復(fù)合型人才 5、建立流程維護(hù)制度（二）重組信息管理機(jī)構(gòu) 1、傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度 2、現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一 3、現(xiàn)代信息管理：績(jī)效（價(jià)值鏈）管理、流程管理（三）管理變革 預(yù)期 遠(yuǎn)景目前狀況 陣痛 完善第六步：制定管理白皮書(shū)（一）管理白皮書(shū)內(nèi)容 1、業(yè)務(wù)處理流程體系 2、業(yè)務(wù)流程中的崗位體系 3、規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系 4、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績(jī)效體系企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展演變過(guò)程 ERP MRP 閉環(huán)MRP MRP 訂貨點(diǎn)法（一）訂貨點(diǎn)法安全庫(kù)存定貨點(diǎn)定貨提前期時(shí)間庫(kù)存數(shù)量訂貨點(diǎn)法始于二三十年代 只適用于穩(wěn)定消耗 獨(dú)立、連續(xù)的需求 提前期已知、固定 （二）MRP:物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品信息物料需求計(jì)劃庫(kù)存信息加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃BOMMRP始于60年代 獨(dú)立與非獨(dú)立需求 沒(méi)有考慮實(shí)現(xiàn)的可能 (三)閉環(huán)MRP主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品信息物料需求計(jì)劃庫(kù)存信息加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃BOM能力需求計(jì)劃？環(huán)MRP始于70年代 封閉的反饋循環(huán)系統(tǒng) APICS的推廣作用 局限在微觀、物料層次 (四)MRP II:制造資源計(jì)劃財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)計(jì)劃控制系統(tǒng)微觀執(zhí)行宏觀規(guī)劃MRP II發(fā)展于80年代 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)作規(guī)劃 模擬功能 局限于企業(yè)內(nèi)部（五）ERP：企業(yè)資源計(jì)劃供 應(yīng) 鏈 供應(yīng)商管理 實(shí)驗(yàn)室管理 Internet 流程重組 Intranet 對(duì)手監(jiān)視 金融投資 MRP II 運(yùn)輸管理 客戶管理 項(xiàng)目管理ERP 集成范圍 質(zhì)量管理ERP展于90年代 事前控制 多地區(qū)經(jīng)營(yíng)、混合生產(chǎn)模式 對(duì)企業(yè)流程的變動(dòng)適應(yīng)性不強(qiáng) ERP究竟是 一種管理思想？ 一套應(yīng)用軟件？ 一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)？1、 ERP的概念層次軟件產(chǎn)品管理思想管理系統(tǒng)2、 ERP的管理內(nèi)涵ERP管理與控制的關(guān)鍵點(diǎn) （1）組織結(jié)構(gòu) （2）銷售 （3）主生產(chǎn)計(jì)劃/物料需求計(jì)劃 （4）工藝設(shè)計(jì)/物料清單 （5）庫(kù)存 （6）能力 （7）采購(gòu) （8）在制品 （9）成本管理 （10）財(cái)務(wù)3、ERP的創(chuàng)新之處 （1）資源管理 （2）生產(chǎn)方式管理 （3）管理功能 （4）事務(wù)控制 （5）跨地區(qū)事務(wù)處理 （6）計(jì)算機(jī)信息技術(shù)4、ERP的管理內(nèi)涵實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理（1）供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)儲(chǔ)存銷售需求市場(chǎng)企 業(yè) 內(nèi) 部供給信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流資金流出 財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流） 資金流入生產(chǎn)（2）供應(yīng)鏈的管理原則 A 供應(yīng)鏈應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的、集成的完整系統(tǒng)。 B 面向最終用戶需要,形成綜合產(chǎn)品集。 C 供應(yīng)鏈的每一成員都能夠從中得到利益。 D 保證物流、信息流、工作流是暢通的，消滅各種隔閡和誤解。 E 通過(guò)發(fā)揮每一成員的專長(zhǎng)并加以集成來(lái)優(yōu)化整個(gè)過(guò)程。F 按照明確規(guī)定的要求檢查結(jié)果。（3）對(duì)供應(yīng)鏈的理解 從供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D可以看出： 有5種“流” 其中：矛盾（物流、信息流）5、信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用（1） 借助Internet技術(shù)再造企業(yè)供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用集成）CPC最后1公里物流加工商協(xié)同制造主干線物流制造商客戶零售商分銷商供應(yīng)商網(wǎng)上營(yíng)銷網(wǎng)上采購(gòu)RetailCRM SCM/ERPiVender（2）供應(yīng)鏈管理軟件系統(tǒng)組成 A、連鎖零售管理：Retail系統(tǒng) B、物流管理：Logistic C、營(yíng)銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理） D、內(nèi)部供應(yīng)鏈管理：ERP（企業(yè)資源計(jì)劃） E、供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)：SCM F、協(xié)同設(shè)計(jì)與制造：CPD/CPC/iVender（3）CRM與ERP的關(guān)系市ERP網(wǎng)絡(luò)工程師/現(xiàn)場(chǎng)銷售員電話銷售電子商務(wù)網(wǎng)上營(yíng)銷電話營(yíng)銷場(chǎng)呼叫中心客戶關(guān)懷移動(dòng)通信市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)自助服務(wù)成功的電子商務(wù)E M P L O Y E E S客 戶 職員訂單協(xié)同商務(wù)供應(yīng)商和合作伙伴ERP應(yīng)用程序Web 商店（4）成功的電子商務(wù)（5）基于EIP與VMI的企業(yè)供應(yīng)鏈信息集成第三方物流企業(yè)門戶VMI設(shè)計(jì)部供應(yīng)商客戶零售商銷售部制造車間RetailSCM/ERPCPD/CPC供應(yīng)鏈管理信息集成工具有： A、企業(yè)信息門戶：EIP（ Enterprise Information Portal ） B、基于Web技術(shù)的信息構(gòu)通：VMI（Vender Managed Inventory）（6）電話供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)客戶分銷系統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)商交換機(jī)（7）電子供應(yīng)鏈的形成：企業(yè)客戶分銷系統(tǒng)供應(yīng)商 數(shù)據(jù)交換平臺(tái)在企業(yè)內(nèi)部信息化基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建公共數(shù)據(jù)交換平臺(tái)（8）信息服務(wù)eMP與數(shù)據(jù)交換服務(wù)B:Ce-MP客戶e-MP供應(yīng)商零售商企業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái) CPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù) 扁平化銷售系統(tǒng) VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存 VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存 寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行 （9）ASP的廣泛應(yīng)用B:CASP ASP ASP 客戶零售商e-mpe-mp企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換平臺(tái) CPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù) 扁平化銷售系統(tǒng) VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存 VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存 寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行 B:C（10）專業(yè)化物流產(chǎn)業(yè)的形成客戶零售商企業(yè)e-MPe-MP供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換