員工激勵,激發(fā)主人翁精神的源泉.doc

杭州精英在線系列課件 員工激勵，激發(fā)主人翁精神的源泉高建華北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司 董事長好，這一期我們談一下職業(yè)經(jīng)理人的第四項修煉，關(guān)于員工激勵。談到員工激勵，很多人馬上跟金錢掛鉤，就以為錢是最好的激勵員工的方法，其實不是這樣的。那么我們后面會詳細地來探討為什么說錢不是員工激勵的最主要的因素呢？首先我們談這樣一個概念，叫合格的員工是不需要管理的，當(dāng)一家公司有很多員工需要天天管著他的時候，這個員工就可能是個不合格的，或者是你的制度有問題，或者有很多東西你沒有培訓(xùn)他，他不知道該怎么做。第二個概念叫杰出的員工不需要激勵，當(dāng)一個員工有他自己的追求，他自己的理想的時候，他會發(fā)自內(nèi)心激勵他自己，不需要你激勵。第三個概念是什么？我們要時時刻刻體現(xiàn)對員工的尊重，可以說，員工激勵很重要的一表就是你要激勵他。第四個概念就是說作為一個管理者要經(jīng)常表達對員工的賞識。這比你多給他很多錢都管用，大多數(shù)經(jīng)理人都喜歡用金錢去激勵，其實有很多方法，是不需要花錢就可以激勵，或者少花錢得到很好的激勵。一、如何激勵不同層次的員工如何激勵不同層次的員工？我們分成四個檔次，第一是不稱職的員工第二是稱職的員工，第三是優(yōu)秀的員工，第四是杰出的員工，剛才我們說杰出的員工不需要激勵，因為他可以自我激勵，不稱職的員工怎么激勵他？更多的告訴他，再這樣下去后果如何要讓他知道這個負面影響多大，你可能失去這個飯碗，可能讓大家覺得你很無能，這是對不稱職的員工用這種反面的東西觸動他，對稱職的員工我們更多的用責(zé)任心和上進心，既然是稱職的，我們就說你要有責(zé)任心，有上進心，同時領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常表揚你這件事很負責(zé)任，做得很好，這件事很上進，你一表揚他，他就會更上進。對待優(yōu)秀的員工，更多的是啟發(fā)他的事業(yè)心，把他的未來描寫得更美好一點，讓他為了那個美好的未來在努力地奮斗，這時候變成了一種事業(yè)心，對他來說，他更關(guān)心成長的機會，技能的成長，知識的成長，包括薪水，包括職位，包括崗位的提升，這個對他來說是非常有誘惑力的，所以員工激勵不能一概而論，這里面我們都沒有提到錢，因為錢給多少大家都不嫌多，我不知道大家有沒有這種感覺，加薪以后的興奮能維持多久。我們來看看，員工為誰努力工作，如果你天天教育他為領(lǐng)導(dǎo)好好干，也許他會好好干，你說為這個企業(yè)一定好好干，也沒準(zhǔn)，為國家地為民族，都可能。但是這樣的人我們說可遇不可求。我們說作為一個好的管理者一定要認識到員工只有在為他自己工作的時候，他才會好好干，很多人不愿意正視這個現(xiàn)實。我給大家舉一個例子是我自己的親身經(jīng)歷。在惠普宣布兼并康柏以后，我的上司打電話給我，愿不愿承擔(dān)在中國大陸和香港承擔(dān)兼并整合的這個辦公室的這項工作，他就給我講了兩個概念，第一，這是公司下一年的重中之重，如果我們兼并整合不成功，可能整個公司會出麻煩，我也會有麻煩。第二，他說在中國沒有幾個人做過這件事，把兩家這么大的公司合并在一起，通過做這件事情你會學(xué)到很多東西。我覺得有道理。第三條，你想讓我給你多少幫助，他說不會有太多幫助，因為我也不懂，我也沒有經(jīng)歷過，講了這三條，我一聽，我來干，為什么？因為他啟發(fā)我自己知道，這是對公司非常重要的一項大事，我干好了全公司都知道，也就是說萬人矚目的一件事。第二，我做這件事會學(xué)到很多東西，是鍛煉、學(xué)習(xí)，對我個人有很大的幫助，一共給我打電話不超過5分鐘講這三件事，我就高高興興答應(yīng)了，從那以后他不需要督促我，我比所有人的工作都更加努力，為什么？我把它看成給自己做事，我就想既然別人都沒有做過這件事我整明白了，對我來說是一個非常好的積累，一個閱歷，平常你要積累這個閱歷花錢都不你干，現(xiàn)在有人花錢讓你嘗試，這是千載難逢的機會，所以我合我的團隊花了很大的精力做這件事，公司要求的我做了，公司沒要求的我也做，為什么呢？我就想到了我這是拿著這么一個實際的案例操作，給我自己長學(xué)問，長知識。正是因為有了這樣一種為自己而工作的一種心態(tài)，所以說努力工作是必然的。我們說在市場經(jīng)濟的環(huán)境里面，我們一定要理解這樣一個基本原則，在市場經(jīng)濟里面，所有的一切一切都是利益的平等交換，換句話說利益驅(qū)動是市場經(jīng)濟存在的根本原因。什么事情必須是一種非常明確的利益驅(qū)動就對了。既然是利益驅(qū)動，企業(yè)就不能提倡奉獻，只能提倡忠誠，因為奉獻是利益的不平等交換，忠誠意味著只要你在我這個公司一天，就要對這個公司負責(zé)任，維護這個公司的利益，不能坐在這個辦公室為別人干活，為競爭對手干活，那就是你對公司不忠。說到這里，我們?nèi)绾螌Υ龁T工呢？基本上有幾個選擇。第一，工作方式滿意，業(yè)績也滿意，這是好員工，做事的方法、風(fēng)格符合公司的要求，同時又業(yè)績，不好好干也不能力是淘汰的對象，又剩下兩個需要我們選擇，一種是能干不愿意干，一種是愿意干不能干，這兩種員工處理方法不一樣。愿干不能干可以通過培訓(xùn)提高，不能力屬于技能問題，但是，能干不愿意干你就要分析原因，如果跟老板關(guān)系不好給他調(diào)崗，如果他不認同公司的理念再能干不要，掃地出門，因為這些人一旦不認同公司理念他會產(chǎn)生很大的破壞力，因為他是很能干的人，他做一件事情很有能量，這種人是最危險的一批人。二、員工激勵的正面效應(yīng)與負面效應(yīng)我們看看有哪些對員工形成正面激勵。比如說成為令人尊敬的企業(yè)，中國惠普在過去幾屆都是榜首有名，會引以為豪，這個公司不錯，受人尊敬。另外一個是一家非常好的雇主，你像去年還是前年，惠普也得了最佳雇主這樣一個獎勵。也就是說在員工的心目中，他是一個善待員工的好公司，員工在這樣的公司工作，他也覺得挺高興，這家公司確實對員工很好。另外一個老板是德才兼?zhèn)涞娜?，為人很正直員工覺得在這樣的公司工作很好，老板是非常正直的人。第四，這個公司允許員工犯錯誤，鼓勵員工創(chuàng)新，如果員工犯錯了你說他，從今以后他也不犯錯了，但是也不創(chuàng)新。另外我們說要關(guān)心員工的家庭和生活，因為我們經(jīng)常有交流，所以了解比較多，如果家里誰生病了，你主動說別來上班了，照顧你家病人，當(dāng)員工聽到這種話，會覺得這老板確實是關(guān)心我，我自己也曾經(jīng)有過，當(dāng)你自己生病了不舒服，老板說，你身體不好跑這里來干嘛，身體重要還是工作重要，回家休息去，當(dāng)你面對這樣的東西你感覺很溫暖，這都會成為一種正面的激勵，錢不很多，但是心里暖洋洋。另外公司業(yè)績非常好，成長快也是一種正面的激勵。還有就是記住員工的生日，熱熱鬧鬧，大家給他做慶?；顒樱@個對公司來說很容易，人力資源部有每個員工的出生年月日，每個月打出一張員工生日的單子，員工就會覺得你很關(guān)心他，你很在意他。另外一個就是剛才我們說的在公司不能扯皮，任何事情都由一個人負全責(zé)，員工就覺得這不是我負責(zé)就不會擔(dān)心，他不會擔(dān)心哪天出了事我成了冤大頭，這個事落在我自己頭上。我們再來看看員工激勵的負面效應(yīng)，對于員工來說，他最討厭的內(nèi)部腐敗，第二就是濫用職權(quán)，欺壓部下，有權(quán)利欺負部下。第三，任人唯親，拉幫結(jié)派，這也是負激勵，一旦在一個公司形成了這個，你給大家錢都不開心，他覺得是一個很不好的環(huán)境。第四個就是欺上瞞下，不說真話，一天到晚在那兒撒謊。第五個就是朝令夕改，員工無所適從，早上說的到下午又改主意了，這個人老變來變?nèi)?，剛按你的說法這么做，又改了，員工就覺得一天到晚忙乎老不出成績。第六就是多重管理，婆婆太多，這個人也來找我，那個人也來找我，員工說我聽誰的，都比我官大，都指示我，這一點非常重要的，一個公司不能多頭管理，現(xiàn)在最多是矩陣式管理，最多兩個人，但是這兩個人我們有明確規(guī)定，誰是實線誰是虛線，當(dāng)實線跟虛線一有矛盾的時候，怎么處理，這個必須有明確的說法。矩陣式關(guān)系存在一個實線跟虛線，如果業(yè)務(wù)部門是實線各個地方就是虛線，如果各個地方是實線，業(yè)務(wù)部門就是虛線。另外一些負面激勵，比如公司不斷裁人，這也是一個負面激勵，不知道哪天輪到我的頭上了。還有一個負面激勵就是賞罰分明，該獎的不獎，該罰不罰也是一個負面激勵，我好好干活沒得到獎，他不好好干活也沒有被罰我也不干了。另外就是公司的組織結(jié)構(gòu)頻繁變動，這天調(diào)一下，明天調(diào)一下，員工會覺得沒有安全感。另外就是公司老板出現(xiàn)違法問題抓起來了，或者是媒體上出現(xiàn)了很多公司的負面報道，這對員工來說都是負面的激勵。三、靠什么贏得員工的忠誠一個企業(yè)要想贏得員工的忠誠，靠什么？我們說，四樣?xùn)|西。第一，是做事的機會，第二是學(xué)習(xí)的機會，第三是賺錢的機會，第四是晉升的機會。大家回去都不妨想一想，你們的企業(yè)里是否給員工提供了四個機會？什么叫做事的機會？在目標(biāo)明確的前提下，讓員工放手做事情，允許他犯錯誤，他可以按照他自己的時間表自己的愛好做事情。什么叫學(xué)習(xí)的機會？你要給員工提供培訓(xùn)，讓員工從自己的上司，同事，其他地方不斷學(xué)習(xí)，他覺得在這個地方我有長進，而不是來了這里干活，你在不斷培養(yǎng)他。第三個就是賺錢的機會，我們說賺錢的機會不能在這個行業(yè)里面最高，惠普一直堅持這個原則，叫本行業(yè)領(lǐng)先的第一方陣?yán)锩娴墙^對不出頭，為什么？如果你的工資最高，你吸引來的人就是認錢的人。而我們在第一撥里面，跟大多數(shù)人差不多但是不出頭，你吸引的人更多看重的是工作。但是為什么要提供他賺錢的機會？因為這是人的一個本性，你至少要他過的生活比他的同學(xué)，比他的一些朋友略好一點他就會優(yōu)越感，他就感覺過得不錯，因為人是相對的。你在中國年薪10萬美金過得不錯，富人，到了美國就是中產(chǎn)階級，所以說他不是看他的絕對數(shù)值，而是看你跟周圍的人相比，在你周圍的人里邊你覺得你收入還不錯，你就滿意了。最后一個是晉升的機會，公司要創(chuàng)造一種公平、競爭的環(huán)境，鼓勵員工向上，盡量減少從外面招一些高管人員，這樣讓員工有盼頭，我只要好好干我就能夠上去，否則員工會失去方向，失去努力。我努力也沒用，我永遠呆在這個地方干活就沒有意義。你像我們當(dāng)年為什么那么好好干，因為我們知道我現(xiàn)在是一個助理工程師，然后一級一級考試，變成了工程師，再好好干變成了高級工程師，再好好干變成了部門經(jīng)理，部門經(jīng)理又分好幾個級別，部門經(jīng)理上到一定級別到了中層經(jīng)理，中層經(jīng)理再蹦幾級變成了高層經(jīng)理，每一個級里面有好幾個層次，讓你隔一兩年就能升，這樣你才有動力一直往前沖，否則員工看不到目標(biāo)，再努力干也沒有晉升機會。（一）給員工提供做事的機會我們再看一下如何給員工提供做事的機會，我們說做事和干活不一樣，什么叫干活？讓你怎么干就怎么干叫干活，做事是按照自己的意愿自己的想法，參照公司的規(guī)定，這叫做事，它是有一定的自由度的。要做這一點你就要目標(biāo)管理，給他一個目標(biāo)，下星期三之前把什么事做完，目標(biāo)一下去，依照自己的時間自己安排。我曾經(jīng)遇到一個上司是一個美國人，他在每次分配任務(wù)的時候很有趣，很有技巧，類似拍賣會，什么意思？我們每星期都會開一個小會，開完以后把這一星期做的事列下來，列下來以后他問大家，這事誰干，第一條，看著我們幾個人挨個看一圈，如果都不伸手他再看一圈，這些人我們就想，這事誰干好，這事看來應(yīng)該歸我，我就舉手了，這事我來，好，這事小高做，再下一件事什么什么事，誰來做，他又這樣看一圈，如果都不說話他再看一圈，直到你有人說話為止。最后把這東西拍賣出去了，都是你自己要的，沒有一條是他分給你的，都是你自己點頭要了，后來我們習(xí)慣遇到一個我們擅長做的趕緊搶，你否則你要了一個你自己不擅長的更痛苦。所以說以后他一公布這個東西，每個人先想好我做這個，我做那個，一到那里，這個我來，那個我來，反正好比說十件事我們五個人，我拿兩個，夠了，對不對？總比最后剩下兩個誰都不愛干的你干強很多，所以這是非常聰明的一種布置任務(wù)的方式。另外就是公平競爭的機會，我記得那時我的很多部下，當(dāng)然都希望晉升，都好好做事，我就說，今年你們每個人都需要給我講一堂課，我們是市場營銷部門，講什么話題自己選，選了報上來，這一年當(dāng)中哪一個季度講自己挑，他們一共四個人，我說一個季度組織一次培訓(xùn)，你們四個人就是四個老師，你們愿意精心準(zhǔn)備就精心準(zhǔn)備，愿意即興發(fā)揮就即興發(fā)揮，是騾子是馬拉出來遛遛，這是你在整個市場部展示你水平的很好機會，這四個人一聽沒錯，沒有一個敢怠慢，都回去好好準(zhǔn)備，為什么？你準(zhǔn)備得好，你講得好下一步就有機會晉升，因為別人覺得你水平高，對吧，這就是一個公平競爭的機會，在一個公司里面很怕一撥人同時來的，提拔上去這個那個就應(yīng)該生氣了，所以你要創(chuàng)造些機會讓他們同臺競技，讓他們互相比，比完以后大家心理上就排隊了，誰講得好，他第一名我第二名，另外一個想那兩個比我講得好，我第三名，他會在心理上給自己排隊。這樣的話將來你再提拔誰，矛盾會少很多，大家會口服心服。（二）給員工提供學(xué)習(xí)的機會那我們再來看看給員工提供學(xué)習(xí)的機會。我們說，員工培訓(xùn)是投資還是成本啊，員工培訓(xùn)是投資絕對不是成本，要是成本的話當(dāng)然越低越好，但是投資我們要看投資回報，所以大多數(shù)跨國公司相信員工培訓(xùn)的投資比所有的投資更值得，所以在整個惠普進入中國，一直到90年代初期，員工培訓(xùn)的錢差不多是員工薪水的好幾倍，就是每年花大量的錢培養(yǎng)這幫人，我能有今天確實是在那個特殊的歷史時期接受了嚴(yán)格的系統(tǒng)的訓(xùn)練，就是因為他覺得我需要培養(yǎng)一批職業(yè)經(jīng)理人，我在中國才能長久地，持續(xù)地進行下去，大多數(shù)員工都會接受非常系統(tǒng)的這種培訓(xùn)。我們說員工的素質(zhì)是你完整產(chǎn)品的一個重要組成部分，為什么？你的員工素質(zhì)高，用戶就覺得你的東西不僅產(chǎn)品好，你的人好，他愿意跟你打交道，就像我們很多保險公司一樣，保險公司其實競爭的不是保險的條款，也不是保險的公司，而是它的業(yè)務(wù)人員，這個人你能不能信任他，因為你買的是未來，可以說這是保險公司完整產(chǎn)品里面最重要的一個環(huán)節(jié)，就是業(yè)務(wù)人員素質(zhì)，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)高替客戶著想，就很容易拿下訂單。另外一個觀點就是員工培訓(xùn)是公司應(yīng)盡的業(yè)務(wù)，公平交易嘛，你讓人家給你干活，你就要教人家，就像學(xué)校一樣，我交了學(xué)費老師就要教我，我現(xiàn)在給你干活，你有義務(wù)教我，因為你不斷培訓(xùn)他，就可以讓他不斷增值，他學(xué)的東西越來越多，另外我認為員工培訓(xùn)是贏得員工忠誠的一個非常重要的手段。之所以那么多人笑著離開惠普就是因為惠普給他大量的培訓(xùn)，你的本事你的東西都是我教你的，你說你能回過頭來罵我嗎？不可能。對不對。所以說，員工培訓(xùn)在這個地方確確實實對留住這個員工，對于讓員工充滿激情地工作有很大的幫助。你這樣員工水平提高了，干的活漂亮，水平越來越高，這時候有一種博弈，你想留住他就要給他更高的薪水，他干出更好的活。說到培訓(xùn)有兩個概念，一個是廣義的知識一個是狹義的知識。在廣義的知識里面包括三大類，天賦、知識和技能，一個人要成功就是這三個方面要配合得好，天賦是爹媽給的，是先天的，如果你做的工作跟你的天賦相吻合就得心應(yīng)手，知識是在哪里學(xué)的？在學(xué)校里學(xué)的，學(xué)了很多知識，古今中外，各種文科理科都是知識。技能是什么？技能是通過實踐掌握的一種專長，就像騎自行車也好，游泳也好都是技能類的。你說你看一本書學(xué)游泳，游泳的方法，幾種姿勢，一進去，傻了，對不對？那是理論知識不解決問題，必須實際練，通過練找感覺，這種都屬于技能。像市場工作也好，銷售工作也好，都是技能類的，凡是技能類的專業(yè)，學(xué)校都很難教。因為學(xué)校更多的是傳授知識，當(dāng)然你像發(fā)達國家大學(xué)呢會創(chuàng)造一些機會，讓你去學(xué)會一些技能，通過實踐才能具備一些技能。接下來我以惠普他的員工培訓(xùn)體系為例給大家介紹一下一個公司應(yīng)該給員工提供什么樣的培訓(xùn)。首先把員工培訓(xùn)分成三大類，第一大類就是高管人員培訓(xùn)，這是很少人參加的，大量人參加的是人力資源部主導(dǎo)的培訓(xùn)，分為五個大部分，新員工培訓(xùn)，老員工培訓(xùn)，新經(jīng)理培訓(xùn)，老經(jīng)理培訓(xùn)還是公共培訓(xùn)，是五大塊。每個員工從新員工開始就要不斷地接受這些培訓(xùn)，兩年以內(nèi)的員工叫新員工，可以參加各種各樣的新員工培訓(xùn)，兩年以后老員工參加老員工培訓(xùn)，如果你有機會升職變成新經(jīng)理，好，必須參加新經(jīng)理的培訓(xùn)，再經(jīng)理兩年以后再接受老經(jīng)理的培訓(xùn)，為你將來做二線經(jīng)理，做高層經(jīng)理打基礎(chǔ)，公共培訓(xùn)就是所有人都能參加的一些培訓(xùn)，包括如何做演講，客戶滿意，質(zhì)量意識等等所有人都應(yīng)該具備的叫公共培訓(xùn)，這是一大類。另外一大類就是專業(yè)部門組織的，如果是市場部他就會組織市場學(xué)校，銷售部會組織銷售學(xué)校，同時這個事業(yè)部是賣這一類產(chǎn)品會有產(chǎn)品培訓(xùn)，還有技術(shù)培訓(xùn)，這些跟其他的部門無關(guān)，我賣這一類產(chǎn)品，我就只學(xué)這一類產(chǎn)品，我搞這個技術(shù)就只搞這個技術(shù)，所以業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的培訓(xùn)更多的按照職能，按照產(chǎn)品線去劃分，它就分成專業(yè)培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)。下面我們就分別看一下。首先我們看新員工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)的目的是什么？讓員工盡快地融入企業(yè)，我們有一個規(guī)定動作，所有的新員工培訓(xùn)，公司的一把手總裁必須親自出面講課，規(guī)定動作，為什么我們一直強調(diào)尊重員工，員工進來了一年還沒見過老板的面，你能說你尊重他？能說你以人為本？不可能，所以要在他第一次參加會的時候見識這是公司大老板，公司的大老板講什么？講企業(yè)文化，講公司的價值觀念，講公司的發(fā)展和未來。然后其他所有的副總裁職能經(jīng)理各自介紹我這個部門干嘛，遇到什么事情找我這個部門，大家對整個公司的組織架構(gòu)有所了解，這樣的話新員工對公司有信心，你看兩天之內(nèi)接觸了公司所有的高層，這時候他會覺得人才濟濟，我跟這幫人相比差得太遠了。這時候他的心態(tài)就會變得越來越平和，這樣等他靜下心來了，他就會好好干活，同時會對這個公司有好感，覺得這家公司真夠意思，我們這幫新來的一共沒幾天，公司這幫大老板們?nèi)汲霈F(xiàn)了，跟我們見面，跟我們溝通。那么新員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括什么呢？比如說，新員工的入職培訓(xùn)，告訴你公司的規(guī)章制度，公司有哪些報銷的制度，安全的東西，著裝等等，總之你要入職，要告訴你，每個部門干嘛，辦什么手續(xù)，一人一本，按照這頂上的順序，先找誰辦什么，再找誰辦什么，不需要找人，給你簡單講完了，拿著這本書挨個去做，就完了。然后比如說在惠普工作，讓你適應(yīng)跨國公司的工作環(huán)境，如何管理你自己的時間，怎么做計劃，怎么在自己的地盤上規(guī)劃，質(zhì)量管理，讓員工有一個質(zhì)量意識，一定要把你的活做得漂亮，如何做銷售，如何談判都是新員工需要了解的，這個時候的重點讓他們有一個正確的價值觀念，學(xué)會按照規(guī)定動作辦事，他知道公司的規(guī)范是什么，你必須按照公司的要求去做，他強調(diào)的是一種規(guī)則意識，是一種守法的觀念。我們剛才講了惠普的員工體系第一部分就是新員工培訓(xùn)，下一集我們講介紹其他幾個方面的培訓(xùn)以及員工激勵的其他措施。好謝謝大家。好，我們接下來繼續(xù)講關(guān)于惠普的員工培訓(xùn)體系。除了新員工培訓(xùn)以外，當(dāng)一個員工成為一個老員工了，這時候又開始給他們充電，他更多的是培訓(xùn)？培養(yǎng)員工的情商，讓你知道我的優(yōu)點在哪里，適合做什么樣的工作，同時也能夠通過分享知識來提高自己的水平，這樣的話目的是讓老員工有一個奮斗目標(biāo)，你像老員工培訓(xùn)包括什么？包括質(zhì)量控制，這不光是一個質(zhì)量概念，怎么做能夠讓質(zhì)量做得更好，一個是在團隊里工作，說怎么樣做一個團隊的工作人員，兼顧大家的利益，不能我行我素，第三個，開始給他講叫管理基礎(chǔ)，看看你有沒有興趣做管理人員，這會告訴他做一個管理人員不僅看你一個人的本事，要看團隊，有人一做這個練習(xí)發(fā)現(xiàn)我不適合，管別人太累。有人就打消這個念頭，今后不往這條線上去使勁。我們再來看看新經(jīng)理培訓(xùn)，新經(jīng)理培訓(xùn)很重要的就是一個角色轉(zhuǎn)變，從一個普通的員工轉(zhuǎn)變成一個管理人員，我還記得我們那次在北京的叫金都假日酒店，一下子是關(guān)在那兒四天，不用做別的事情，這幾天就是做新經(jīng)理的培訓(xùn)，也是公司的總裁親自來，在那兒一直晚上陪我們聊天，聊到很晚，白天是接受這些正規(guī)的培訓(xùn)，晚上老板給我們講如何做一個好的管理者，到現(xiàn)在我還記得很多話，他說如果一個人在惠普干了很多年沒做到管理者就走了，會非常遺憾，因為惠普最博大精深的就是它這套完備的管理體系，只有你當(dāng)了管理者開始實踐了，你才能把你知道的變成你會做到的，否則只是聽說有這么個東西，只有你親自做一做才有感覺，才能成為你個人的技能。這就告訴我們，你是教練不是老板，你要幫助部下成功，你才能夠成功。這時候從自己做事到指導(dǎo)別人做事，追求個人的成功到追求集體的成功。這個時候就是不斷地通過這些東西來灌輸這樣一種理念讓我們轉(zhuǎn)變角色，其他大多數(shù)人，包括我自己前三個月是找不到感覺的，當(dāng)你坐在經(jīng)理的位置的時候，你會覺得渾身不自在，別人跟你說話的時候，拿你當(dāng)經(jīng)理看的時候你也會覺得不大自在。只有說你坐穩(wěn)了，找到感覺了，你覺得理所應(yīng)當(dāng)做這個，我相信很多人也有這個感覺。新經(jīng)理培訓(xùn)都包括什么呢？有很多課程，比如說，新經(jīng)理的入職培訓(xùn)，如何面試員工，給員工做輔導(dǎo)，給員工做業(yè)績評估，如何做規(guī)劃，如何做計劃，如何成為一個提供高質(zhì)量培訓(xùn)的演講者，所以我們說當(dāng)了管理者一個很重要的工作就是培訓(xùn)別人。當(dāng)你做經(jīng)理兩年以后好了，要重新回爐，專門有一個課程說有經(jīng)驗的管理者培訓(xùn)，這時候的側(cè)重點把你培養(yǎng)成綜合性的人才，這時候開始上什么？我們開始上一些財務(wù)的課程，上一些我這個本專業(yè)以外的課程，為公司培養(yǎng)高層次的領(lǐng)導(dǎo)奠定基礎(chǔ)，這時候教你做預(yù)算，做授權(quán)，學(xué)會做監(jiān)控。要知道其他部門都是怎么玩的，另外還要知道管理普通員工和管理管理者是不一樣的，你要如果拿著管理普通員工的方式管理管理者，也就是管理部門經(jīng)理，肯定失敗，部門經(jīng)理會覺得有你在這兒我就沒用。我們看老經(jīng)理培訓(xùn)有哪些內(nèi)容呢？比如說有經(jīng)驗的管理者培訓(xùn)，比如說領(lǐng)導(dǎo)一個質(zhì)量小組，你負責(zé)開展一項業(yè)務(wù)，比如說管理流程，管理流程是惠普商學(xué)院的一門金牌課程地就是把整個一個管理變成一個流程，先做什么，后做什么，這樣很容易學(xué)習(xí)掌握，一個管理者知道了，我要當(dāng)一個管理者，我必須按照這個流程做，做這個，做那個。還有一個概念叫質(zhì)量成熟度，你能不能站在用戶的立場看問題，能不能換位思考，決定了你是不是有一個非常成熟的管理體系。這個不是衡量生產(chǎn)質(zhì)量，不是那個ISO9000的質(zhì)量意識，是衡量你的管理水平是否成熟的標(biāo)志，這是惠普自己做的這么一套體系。另外就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，比如說非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)課，這時候開始裝備你很多跨部門的綜合性知識。公共培訓(xùn)干嘛呢？為了大家集體提高整體素質(zhì)，更多的是一種常識，是一種技能，同時也讓大家知道我們是一個全員營銷的公司，不能說公司的前臺一問三不知道，公司有什么產(chǎn)品不知道，公司的戰(zhàn)略是什么不知道，你的總機也一樣，總機的接線員都需要知道，因為用戶隨時隨地可能問到你很多產(chǎn)賓的問題，所以營銷不是營銷部門的事，是一個全員營銷的概念。我們說每個人在客戶面前都代表了公司，所以你要對這個公司的整體狀況有一個了解，達到公司一個基本的素質(zhì)，像如何做講演，所有人都可以參加，因為每個人都可能給別人介紹公司，都可能介紹產(chǎn)品。你像這里面課程，如何做演講，著裝禮儀，我們穿西服打領(lǐng)帶，顏色怎么搭配，配這個衣服這都是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的。它給你這么規(guī)定說我希望你成為一個專業(yè)性人才，到世界上任何一個角落讓人看到你是非常嚴(yán)格的訓(xùn)練出來的一批人，而不是說穿著一看不匹配，你這個人的品位不行。另外還有每個人可以參加比如說質(zhì)量管理，談判，使客戶滿意等等這些每個員工都可以參加。我們再看看叫專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)培訓(xùn)更多是你從事市場就是市場學(xué)校，從事銷售就有銷售學(xué)校，這是讓你變成某一個專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)人才，提高你的品位和檔次，讓客戶覺得你是一個內(nèi)行，是干這行非常出色的人才。這種培訓(xùn)有什么呢？比如說銷售人員的課程有銷售流程、銷售漏斗的管理、大客戶的管理、顧問式銷售、客戶的權(quán)利核心分析、如何用西餐，都需要培訓(xùn)的，最后結(jié)業(yè)的時候到一個五星級酒店去享受一桌正式的西式大餐，面對這么一堆刀叉，如果你沒有經(jīng)過訓(xùn)練，你根本不知道什么場合用什么刀用什么叉。上完課以后，最后就是讓你實際體驗一下，因為你有朝一日也許會跟很高層次的人到非常正式的場合吃非常正式的西式大餐，如果到哪兒你連刀跟叉都不知道怎么玩法，人家看你這個人太沒品位了，這些東西都需要訓(xùn)出來，就跟我們說過去很多貴族，一代一代訓(xùn)一樣，你要培養(yǎng)一個合格員工需要很大的力氣訓(xùn)他。像市場部我們有很多，了解客戶需求，怎么了解客戶需求，客戶不跟你說怎么辦，他有很多技巧和方法。另外如何做市場分析、如何做競爭分析、如何選定目標(biāo)市場、市場宣傳的流程、如何建立一個市場導(dǎo)向的組織，都是我們市場部門的人員必須參加的一些培訓(xùn)課程，通過這些培訓(xùn)課程，他就知道了，怎么樣成為一個合格的市場人員。對很多高技術(shù)的公司，或者你的產(chǎn)品有技術(shù)含量的，我們專門還有技術(shù)培訓(xùn)。為什么呢？因為有技術(shù)的話，他就會有差異，這個時候我們就要求員工知己知彼，知道我們采用什么技術(shù)，競爭對手采用什么技術(shù)，我們跟他們有什么差別，這樣才能說服客戶，在用戶面前我們是一個技術(shù)專家，我們能去講課。我記得我剛剛進惠普的時候，86年，87年，88年一段時間就是滿中國到處跑，介紹我們的產(chǎn)品，介紹我們的公司，到處去做演講，這時候需要了解，人家問你的產(chǎn)品跟誰公司的產(chǎn)品有什么區(qū)別，我們必須非常客觀地給他講出來，只有這樣我們才能成為一個技術(shù)型的業(yè)務(wù)人員，像這種高技術(shù)的跨國公司所有的業(yè)務(wù)人員都是學(xué)技術(shù)出身的，像我是學(xué)無線電的，有的人是學(xué)電腦的，有的人學(xué)通訊的，都是技術(shù)型的，他認為專業(yè)的很多東西是可以培訓(xùn)的，比如說如何做銷售，如何做市場，但是這個技術(shù)的東西是教不來的，你大學(xué)四年學(xué)的某一項技術(shù)這個東西公司做不了，他招一些有技術(shù)背景的人教你商務(wù)上的很多東西。那時候我們在全世界各地每年有一次叫銷售人員的培訓(xùn)大會，一年是亞太地區(qū)開，一年是全球開，交叉這么搞，這個會上干嘛呢？所有生產(chǎn)工廠的各個分部，推出來的新產(chǎn)品，負責(zé)教會各個國家的銷售人員，告訴你我這個產(chǎn)品好在哪，我這個產(chǎn)品適合什么人，我這個產(chǎn)品比競爭對手好在哪，銷售人員就像趕集一樣到各個工廠提供的產(chǎn)品前面去了解它的特性，拿一些資料，建立一種聯(lián)系，將來發(fā)現(xiàn)我的地盤上有類似客戶的時候，我跟他聯(lián)系這個產(chǎn)品就能賣出去。這個也是花了很大的代價，你想一年有幾百號銷售人員，一鍋端全跑美國去，下一次全跑新加坡去，后來都跑香港去，這個培訓(xùn)費確確實實非常大，但是這個必不可省的，否則你這個人根本不知道怎么賣法。產(chǎn)品培訓(xùn)更簡單了，像我剛剛進惠普的時候，我們有19大類還是20多類產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品你都必須一個一個過，你能不能過呢？你覺得你熟悉這個產(chǎn)品了，你可以向培訓(xùn)部門提出申請說我覺得我已經(jīng)學(xué)會了，我要參加考試，誰來考試？自己的頂頭上司，技術(shù)部門的人還有培訓(xùn)部門的人，或者有一些其他也會參加考試的學(xué)員都可以在旁邊旁聽，這時候你講完了以后所有的人可以提問題，你講的怎么回事，那兒什么道理，等你把所有問題解決了，就算過關(guān)了，這個產(chǎn)品過了，我從一個助理工程師變成一個工程師花了18個月，就是要一個個過產(chǎn)品，所有產(chǎn)品過完了，你才有資格晉升到下一級，如果產(chǎn)品過不了別想升級，有了這套規(guī)定動作以后，每個人都知道好好了解產(chǎn)品，熟悉公司的產(chǎn)品，喜歡公司的產(chǎn)品，等你熟悉了以后就會發(fā)現(xiàn)這個公司的產(chǎn)品好在哪。高管培訓(xùn)只有少數(shù)人參加握在惠普期間參加參加一個高管培訓(xùn)叫ADP，也是加速成長計劃，只有少數(shù)幾個人參加，因為全世界一年招30幾個人，我參加這個培訓(xùn)對我受益匪淺，當(dāng)我們?nèi)ツ莾阂院蟀l(fā)現(xiàn)他們做了大量的工作，其中一個很重要的工作就是價值觀的塑造，在我們參加培訓(xùn)以前他已經(jīng)把一套問卷發(fā)給我兩個上司，兩個同事，兩個部下，就問他們一些問題，看看不同的人怎么看我，比如說，我這個人有沒有戰(zhàn)略眼光，我們第一次去上課的時候老師就把我們每個人的統(tǒng)計分析結(jié)果拿到這兒，說你看，你的上司怎么看你，你的同事怎么看你，你的部下怎么看你，他調(diào)查的時候我們也不知道，但是給我們一個結(jié)論。然后我們整個培訓(xùn)就是為了塑造你們的價值觀，讓你們按照公司的價值觀去做。如果公司強調(diào)尊重員工，相信員工，好了，就要通過各種各樣的方式體現(xiàn)出來你尊重員工，相信員工。另外一個就是考驗?zāi)愕哪芰Γ罅康淖鳂I(yè)，比如說有電子郵件，有電話留言還有信都是模擬的，這一堆太多了，規(guī)定兩個小時之內(nèi)做出判斷，不可能全做完，他要看，你每一個看一遍，排一個優(yōu)先級，先做什么，后做什么，如果我們將來要向國內(nèi)選拔一些高管人員用這套方法，我覺得絕對是一個非常有價值的系統(tǒng)，通過這樣一些分析他知道你判斷東西的是非標(biāo)準(zhǔn)是什么，判斷優(yōu)先級的標(biāo)準(zhǔn)是什么，處理這個東西的分寸是怎么樣。同時還模擬很多場景，讓我們對付不同的人，我們每個人一個心理博士，美國很有名的心理咨詢師在旁邊觀察我們怎么處理，另外幾個心理咨詢師扮演各種各樣的角色，有的人一腳踹門進來了，指著鼻子給你罵，就在那兒給你叫，你也不知道這個人怎么了，你要聽怎么回事，鬧了半天他買你產(chǎn)品出了什么事，事先不給你做任何通報，就看你怎么處理，就這樣一個個處理，各種各樣的場景處理完了，我們旁邊心理咨詢的大師給你總結(jié)，你處理什么水平高，處理什么欠妥當(dāng)，你有什么過人的本領(lǐng)，有什么致命的弱點，全分析出來。最后的目的告訴我們你適合干什么工作，你適合當(dāng)什么官，告訴你了。當(dāng)然那個時候給我做的結(jié)論是什么？你適合做一個高參，你不適合當(dāng)?shù)谝话咽?，因為我缺少一定的冒險力，但是我分析問題的能力比較全面，比較綜合，比較理性，畢竟工程師出身，你適合做高參，后來我做完這個練習(xí)回來沒多久，第三次進惠普，我就說我做戰(zhàn)略規(guī)劃，做助理總裁，我的角色就是做一個高參，后來我從公司出來，自己開咨詢公司同樣還是一個高參，我就是企業(yè)家和老總的一個高級參謀而已。擔(dān)任這樣一個角色，按照當(dāng)時那套分析我是最得心應(yīng)手的。（三）給員工提供賺錢的機會接下來我們談一下除了培訓(xùn)還要給員工提供賺錢的機會，因為任何一個人不是生活在真空里，他希望過得比較好的生活，我想講一個概念，我們給員工發(fā)工資的時候，因為我們不是真的發(fā)錢，我們是發(fā)一個工資條，而這個工資條是裝在一個密封的信封里的，是看不見的，為什么呢？因為惠普是講究員工工資絕對不是透明的，任何人不可以打聽別人的工資，也不可以把自己的工資告訴別人，違者只有一條路，殺。這是絕對不客氣的。所以說我們每次給員工工資條的時候，都是在一個非常密封的一個東西里面，這都是從我原來一個美國老板那里學(xué)的，他每次給我發(fā)工資條的時候都會說一句話，謝謝你這個月給公司做出的貢獻，這是什么？這就是利益的平等交換，這個錢不是公司給你的賞賜，是你用自己的工作換來的應(yīng)得的報酬，所以他要謝謝你。如果大家有興趣，你們不妨將來也這樣，看看你的部下怎么反應(yīng)，當(dāng)你給他發(fā)工資的時候，你說一聲謝謝的時候，你沒花多少錢，但是他會發(fā)自內(nèi)心感覺到非常舒服，這樣他會覺得很公平。公平合理的薪酬、福利、待遇，我們一般遵循這樣四個基本原則設(shè)計。第一叫行業(yè)領(lǐng)先者原則，在同行業(yè)里面，你必須在這一撥里面不是最好，但是差不多，你這樣才會得到優(yōu)秀的員工，你沒有好的薪水吸引不來一流的員工。第二個原則不可替換性員工，如果這個崗位走了，想找一個人替你很難找，這個薪水就得高，如果你走了我第二天就能換人，這個崗位工資就低，因為他的可替換性強，這取決于市場的人才供需的矛盾。第三個原則，決策風(fēng)險原則，如果你在這個崗位上做一個錯誤的決策會給公司帶來多大的傷害，如果這個傷害很大，這個崗位的薪水就要高。第四個原則就是薪酬保密原則，因為任何薪酬都是相對公平，不可能絕對公平，只要薪酬透明，沒有一個人開心，拿最高薪水的覺得我比他們高這么點不舒服，拿薪水少的人覺得憑什么他比我拿得多，也不舒服，可以說知道別人的薪水有百害而無一利，讓大家所有人都痛苦，沒辦法高高興興地工作。當(dāng)然薪酬需要將短期、中期、長期結(jié)合起來，短期就是每月一次，中期是每年一次那些獎金，分紅，長期什么？更多的是股票期權(quán)和長期的一些激勵，所以不能把所有的錢在短期內(nèi)給發(fā)出去，這樣員工沒有中期和長期的考慮。（四）給員工提供晉升的機會我們再看一下讓員工對公司忠誠的第四個機會，就是晉升的機會。這里面有個升職和升級的概念，升級容易，升職難。職務(wù)是有限的，但是級別可以拆成很多無限的，當(dāng)然也不能拆太多，操作起來太復(fù)雜，一般每一個崗位有那么三五級夠了，比如一個工程說，我們從助理工程師，工程師，高級工程師，我們工程師分了三級，部門經(jīng)理也是分了三級，剛?cè)腴T的經(jīng)理，做了一兩年的經(jīng)理還是資深的經(jīng)理，二線經(jīng)理每級里面分了好幾層，這樣的話即使你不升職還是在這個崗位上，但是你做得久了，他會給你升級。另外一個我們每年在給員工做評估的時候，都會有一個工作叫個人發(fā)展計劃，也就是說上司要跟部下談，你個人的職業(yè)生涯是怎么走，你將來想成為一個什么人，每年談一次，老板、上司會盡力配合，比如說我想成為一個綜合性的人才，好了，我就要補充其他的職能，做一個專業(yè)性的人才就提供專業(yè)性的一些培訓(xùn)，所以員工的發(fā)展計劃是員工跟上司每年去探討一次的，下一年所有的培訓(xùn)都是基于個人發(fā)展計劃。員工參加什么培訓(xùn)，不是說市場培訓(xùn)來了，大家一窩蜂，不是，是根據(jù)上一年每個員工所做的個人發(fā)展計劃，在那上面列出來我下一年要在哪幾個方面有所改進，而這個改進很多通過培訓(xùn)來實現(xiàn)的，這樣形成一種非常好的邏輯關(guān)系在后面。當(dāng)然讓員工有晉升機會要減少空降兵，不能有太多空降兵，因為空降兵一來就把人的好多路給堵死了，在6年前，惠普基本上都是沒有空降兵的，50多年如一日，全是自己培養(yǎng)人才，有人說你這樣會不會親近繁殖？其實我覺得純正的血統(tǒng)比空降兵更重要。為什么？所有人的價值觀念都一樣，工作方法都一樣，對公司非常了解，其實這樣起來的管理人員，他更純正，是公司文化的執(zhí)行者和典范。從我個人的角度其實我覺得空降兵成功很少，我自己也曾經(jīng)空降一次，發(fā)現(xiàn)不好使，因為你不了解那家公司的文化，不了解淵源，你去了想成功非常難，況且底下有些人看了不順眼，憑什么你一來就當(dāng)我的老板，憑什么你一個人工資頂我們好幾個人的工資，他就有意見，他一旦有意見就給你拆臺。曾經(jīng)有一個惠普的高管了一個民營企業(yè)做了兩年就被趕出來了，沒法做。為什么？后來我跟那家企業(yè)的經(jīng)理人談，他說這個人再來我們公司之前我們這些管理人員之間也有很多矛盾，但是那是階級斗爭，但是他一來以后性質(zhì)變了，是民族矛盾。民族矛盾肯定大于階級斗爭了，這時候那幫人本來有矛盾，合著伙來先把他干掉