華海機床制造公司案例分析(doc 11頁).doc

華海機床制造公司案例分析華海機床制造公司是一家老企業(yè)了。早在20世紀30年代末，就有幾個資本家合伙在現(xiàn)在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。起初生產一些粗劣的五金件和簡單的農業(yè)機械零件。后來逐步發(fā)展，到40年代中、后期，開始能生產一種小型的皮帶車床了，但在當時條件下，百業(yè)凋零，這個廠也陷入困境，風雨飄搖、危在旦夕。解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉機，1955年合營后，與若干其他小廠合并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到60年代，已成為以生產各型銑床的專業(yè)廠。經過20多年的擴展，華海廠已經成為具有近6000名職工、生產幾十種精密機床的大企業(yè)，產品遍銷全國，在用戶中頗享盛名。 兩年多前，華海廠取得了經營自主權，自負盈虧，改為華海機床制造公司，實行經理負責制。年富力強、在本廠已工作了21年的中年工程師嚴金城被任命為經理。原來廠的領導班子進行了大改組，成立了由經理、總經濟師、總工程師、總會計師和黨委書記組成的核心領導班子，而負責本公司日常業(yè)務行政管理工作的廠務委員會由經理為首，總經、總工、總會和三位分別負責生產、人事和福利的副經理組成。經理手下有經理辦公室和企業(yè)管理處兩個直屬部門，直接協(xié)助他的工作。工程師出身的嚴經理認為，他這種企業(yè)的關鍵職能還應是技術。為了體現(xiàn)總工負責的技術管理系統(tǒng)的重要性，總工要掌管公司設計研究所、工藝處、質量檢驗處、計量處、設備與維修處、能源動力處、基建處、技術服務處與技術檔案處，其中設備與維修處下轄機電維修車間。總工程師責任繁重，配備有三名副總工程師做助手，并沒有總工辦公室協(xié)助處理日常瑣細事務?？偨洕鷰煂傧聝H有計劃處與銷售處兩部門，但他還負責本公司通過橫向聯(lián)系所建立的經濟聯(lián)合體工作?？倳嫀煂傧掠胸攧占皩徲媰蓚€處。生產副經理管轄生產處、采購供應處及運輸處三個部門，同時還要掌管各生產車間，包括模型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調試車間，共九個生產部門。人事副經理屬下計有干部、勞資、培訓與安全保衛(wèi)四個處。福利副經理則負責行政、房產、食堂管理三個處和職工醫(yī)院。 新的結構改革確實顯示出了它的特點：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足，開拓精神強。公司的產品開始出口創(chuàng)匯，遠銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美20余個國家和地區(qū)。引進了新技術，產品更新加快了。但是，它也顯示出了一些缺點，令嚴經理擔心。首先，新設了總經濟師一職，負責原先由總工負責的成本、計劃這攤子工作。原來下層生產部門與經銷部門各自強調技術標準先進與低成本高效益間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經間的“高級”矛盾。其次，現(xiàn)有結構中，總工手下的研究與開發(fā)、設計與工程兩職能是合在一起的。這些人對引進與開發(fā)最新技術及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經銷、計劃部門易生抵觸。再次，經銷部門由于不諳技術，在對外談判項目時，只能負責商務、價格方面的談判，而對于技術性談判，不得不借用設計、開發(fā)、研究部門的工程技術人員。隨著銷路的擴寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標準成本制，每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設計開發(fā)的人力資源不足。 另外，當初原設想，為建立以總工為核心的技術管理系統(tǒng)，將有關技術的職能部門都劃歸他的屬下。結果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應接不暇。嚴經理覺得，臨時性的修修補補不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動局面的時候了。他甚至愿意進行徹底的大改組，只要確能改善組織效能。現(xiàn)在的問題是，具體應如何改組，他還沒有多少底。他準備盡快循詢本企業(yè)內部各方意見與建議，提出幾種方案，權衡比較，同時想向外界專家進行咨詢。總之，年內必須抓緊辦完這件大事。 分析與思考1請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？2請分析造成這些問題的原因是什么？3請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。4請畫出該廠原有的組織結構框畫以及經你改組后的組織結構圖。一、 該廠組織管理中存在的問題及其原因1、組織部門分權不清晰，職權交錯，責任不明，職能不完善。（1）總工與總經的職權分配不明確。產品的設計應與市場需求相掛鉤，這就與總經負責的部分密不可分。但現(xiàn)行的分權使得產品的開發(fā)與設計產生了阻礙。例：新設的總經濟師，負責原先由總工負責的成本，計劃這攤子工作。原來下層生產部門與經銷部門各自強調技術標準先進與低成本效益間的矛盾，本是總工一人裁定拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經之間的“高級矛盾”。再則，經銷部門不諳技術，技術談判困難層出不窮等現(xiàn)狀也困擾著總經。 就此而言，我們認為對于本公司存在的每一個職位都應當有詳細的職責說明書來界定職權。（2）成本核算職能歸屬不明確。原本應屬于總會部門的成本核算交由總經部門的經銷部負責，造成了企業(yè)沒有建立標準成本制，批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設計開發(fā)的人力資源不足。（3）人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵、獎勵機制不完善。人員培訓工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價值，從而脫離本企業(yè)的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進與開發(fā)最新技術及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經銷、計劃部門易生抵觸。（4）人事部門缺乏績效考核部門。績效考核是組織與員工之間的一種互動關系，在實際工作中，對提高工作效率，考核員工業(yè)績表現(xiàn)起了重要的作用。（5）銷售部門沒有把出口和內銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等造成了一定的阻礙。2、企業(yè)內部各部門缺乏溝通、協(xié)調、合作，造成各部門之間矛盾重重。 （1）各個部門間缺少整合，協(xié)調性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例：下層生產部門與經銷部門各自強調技術標準先進與低成本高效益之間的矛盾，兩部門并未就此協(xié)調與溝通造成技術上與成本上并未很好地解決。再如，經銷部門不善技術，對外談判項目時，只能負責商務，價格方面的談判，而對于技術型談判，就不得不借用設計，開發(fā)研究部門的工程技術人員，致使工程技術人員缺乏。（2）部門內部并未很好地合作，協(xié)調。致使總工雖配有三名副總工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應接不暇。因此應加強自我組織性。企業(yè)是由每個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻心力，而不是所謂的“一手操辦”制。3、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的認識和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調與合作，從而可能出現(xiàn)所謂的部門的自我目標，而忘卻了企業(yè)的整體目標。就像華海機床制造公司內部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術還是低成本？最根本在于公司未能強化目標理念，讓每個成員清醒地認識到自己是在為公司做事，而不是僅僅服務于部門。二、改組方案及其理由。1、調整各個部門的管轄范圍，使之能夠作到職權明確，協(xié)調一致。（1）針對目前總工程師與總經濟師之間存在的各自強調“技術標準與成本效益”之間的矛盾，我組認為應該進一步拓寬總經濟師的管轄范圍。把原本由總工程師管轄下的設計研究所轉移到總經濟師的管轄下，使總經濟師能夠集產品創(chuàng)新理念與技術開發(fā)為一體，并進一步掌管市場銷售。如此改組，理由如下： A、總經濟師進一步掌管技術創(chuàng)新，這就在很大的程度上緩解了其與總工程師之間存在的關于注重“高新技術投入與低成本高收益”之間的矛盾?？偨洕鷰熗耆梢愿鶕緝炔康膶嶋H情況，適時的，分階段地進行產品技術研發(fā)與成本節(jié)約策略，從而保證了公司內部的協(xié)調一致。B、總經濟師掌管下使技術開發(fā)與市場銷售處于同一部門，這就可以改變經銷部門不諳技術，技術談判困難層出不窮的現(xiàn)狀，當總經濟師統(tǒng)一負責了技術開發(fā)與市場銷售時，就可以把這兩者有機的結合在一起，使銷售部的成員可以參與技術上的研究，并能夠略懂產品技術研制的一些問題，而技術開發(fā)人員也可以做系列的市場銷售工作，這就模糊了原本市場銷售部門與技術開發(fā)部門之間存在的僵硬的界限，既能夠有效的運用人力資源，集思廣義，又能夠激發(fā)技術開發(fā)興趣，使企業(yè)的內部充滿生機活力。C、總經濟師管轄技術研發(fā)部門，在很大的程度上也減輕了總工程師的負擔，因為以總工程師為核心的技術管理系統(tǒng)的存在常常使總工程師筋疲力盡，難以兼顧，雖然配有三名的副總工卻依舊應接不暇，而當總經濟師分管了技術研發(fā)之后，可以在很大的程度上改變這種局面，從而也進一步協(xié)調促進了總工程師與總經濟師之間的合作。 （2）改革人事部門的組織機構，增加績效考核機制，并使激勵機制與激勵措施得到普及。使企業(yè)內部能夠形成一股強烈的核心凝聚力。特別是在績效考核上能夠進一步完善獎懲制度。獎罰分明，對于一些對公司內部做出貢獻的工作人員能夠給予物質與精神上的獎勵，從而提高公司內部成員的工作熱情，調動起公司內部成員的工作積極性。眾所周知，在以人為本的社會里，人的作用是極其重要的，因而，改革完善人事部門不僅是公司內部人力資源運做上的迫切需求，也是完善公司組織機構，協(xié)調公司內部人際關系的重要因素。其改組的理由如下：針對目前企業(yè)內部經銷人員對于成本效益的考慮較少，其與外商合作談判感興趣只是為了實現(xiàn)自己出國的目的。可見，公司內部部分的工作人員已經散失了工作的熱情，出現(xiàn)了一股離心力量的驅使。因而在人事部門增加獎懲機制能夠在某一程度上調動公司成員的工作熱情，縮小公司與員工之間的距離，更好的凝聚在一起。（3）總會計師下部門除了設立財務部與審計部之外，可以把原本由總經濟師負責的成本也劃歸為總會計師掌管，而且在成本中可以具體細分為采購成本，生產成本，銷售成本等，以便于在公司的財務運做體系中形成較為標準的成本核算制度與完整的價格運行機制。把成本的預算與核算劃分到總會計師管轄之下，其理由主要是：A、總會計師作為公司的核心領導班子之一，其應該是掌管了公司內部的資金運做與流動，因而除了管理公司內部的審計工作外，其應當為公司的資本運做流向有一個比較明確的認識，從而能夠使公司把握住資金流通的具體方向并且對其進行跟蹤，所以，在總會計師下掌管成本是極其重要的，這樣能夠在公司內部形成比較動態(tài)健全的資金流動體系。B、方便了價格機制的確立。由于資金流通的一條線有總會計師所把握，這就方便了他進行成本核算與價格核算，從而避免了企業(yè)未建立標準的成本制，每批特種批貨都要專門核算成本的困難。上述的是從公司各個部門的內部管轄來進行改組的，而對于公司的部門之間其改組最重要的在于對其進行協(xié)調，其具體表現(xiàn)如下：2加強不同部門之間的聯(lián)系，建立公司內部的溝通機制，而不是相互獨立，建立統(tǒng)一規(guī)范的聯(lián)合體。 一個良好的企業(yè)，要想在激烈的競爭中取勝，其內部團結統(tǒng)一的核心凝聚力是極其重要的，因而在公司的各個部門之間，就應當建立起一種相互交流相互溝通的聯(lián)合機制。例如：總經濟師與總會計師的部門之間關于產品價格確定的溝通，總工程師與總經濟師之間關于技術創(chuàng)新上溝通，人事部門與福利部門之間的員工福利，保險等方面的溝通等等。 3、加強企業(yè)與外部的聯(lián)系，尤其是與客戶之間的交往，注重與供應商，銷售商之間的往來，因而我組提議新增對外聯(lián)系交流部，其應該是獨立于市場部門，銷售部門之外，而且應當與市場部門，銷售部門建立一種合作關系。理由是：A、新增外聯(lián)部可以使公司比較系統(tǒng)的與客戶進行聯(lián)系與交流，并建立起與客戶之間長遠