哈佛經(jīng)理常用管理方法52.doc

哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第六單元 哈佛經(jīng)理管理方法與技巧 第一章 哈佛經(jīng)理常用管理方法(上) 第六單元哈佛經(jīng)理管理方法與技巧 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心在于激勵(lì)下屬主動(dòng)而積極地工作。(美)西蒙 部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。上級(jí)對(duì)工作全力以赴的實(shí)際行動(dòng)，是對(duì)下級(jí)最好的教育(日)土光敏夫 哈佛經(jīng)理在管理中運(yùn)用的方法和技巧，是一個(gè)企業(yè)活力與生機(jī)所在，也是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中靈活應(yīng)變化威脅為機(jī)會(huì)的能力所在。企業(yè)的明天之樹(shù)能否常青賦予了哈佛經(jīng)理努力去尋找和采用最優(yōu)的管理技巧、決策技巧、組織技巧、激勵(lì)技巧的責(zé)任。編者 哈佛語(yǔ)錄 不管在什么情況下，最重要的還是要有傾聽(tīng)部下心聲的基本態(tài)度。只要有這種態(tài)度，部下也會(huì)察覺(jué)到，一有機(jī)，他們就會(huì)向你表示意見(jiàn)的。 松下幸之助 上司應(yīng)該傾聽(tīng)下屬想要說(shuō)的話，并且努力去了解他們對(duì)問(wèn)題的看法。不了解影響下屬行為的種種因素，上司就不可能有效地控制和改變下屬的行為。 亨利艾伯斯 第一章 哈佛經(jīng)理常用管理方法 一、分類體系 管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法，事實(shí)上就是應(yīng)用各種模型來(lái)求解。由于模型和求解方法的性質(zhì)等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學(xué)者，有著不同的劃分方法。 評(píng)價(jià)模型 管理人員區(qū)別于自然科學(xué)家的是他需要有評(píng)價(jià)模型。有用的評(píng)價(jià)模型必須能反映出管理人員關(guān)于“該怎么辦”的概念。這種概念需要管理人員的主觀判斷。因此，評(píng)價(jià)模型只能根據(jù)它反映這些主觀判斷的程度來(lái)判定它是對(duì)或錯(cuò)。從這個(gè)意義來(lái)講，評(píng)價(jià)模型也是主觀的，但它卻并不是任意的。因?yàn)樗仨毞从彻芾砣藛T的主觀判斷。在單一準(zhǔn)則的確定性情況下，選擇評(píng)價(jià)模型是比較容易的。但在有風(fēng)險(xiǎn)和多準(zhǔn)則的情況下，就較為困難。屬于評(píng)價(jià)模型這一類的有：決策樹(shù)、效用理論、主觀概率、多準(zhǔn)則的可加性評(píng)價(jià)模型等。 預(yù)測(cè)模型 這是用來(lái)對(duì)環(huán)境和系統(tǒng)的性能進(jìn)行預(yù)測(cè)的。預(yù)測(cè)模型是按照預(yù)測(cè)各種行動(dòng)方案的結(jié)果這一機(jī)理建立的。它可以有條不紊地把一切可能的設(shè)想都羅列出來(lái)，作為行動(dòng)方案；也可以只把管理人員認(rèn)為好的設(shè)想當(dāng)作行動(dòng)方案。無(wú)論上述哪種情況，都必須用一定的方法對(duì)預(yù)測(cè)模型所得出的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。屬于預(yù)測(cè)模型的很多。關(guān)于環(huán)境的預(yù)測(cè)方面有：短期預(yù)測(cè)(一周到一個(gè)月)的時(shí)間序列法，包括移動(dòng)平均值法、指數(shù)平滑法和擬合平滑法。中期預(yù)測(cè)(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)(一年以上)的各種定性的方法，如德?tīng)柗品?、市?chǎng)探測(cè)法、歷史比較法和生命周期分析法等。關(guān)于系統(tǒng)性能的預(yù)測(cè)方面，靜態(tài)的有以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的綜合模擬模型；動(dòng)態(tài)的有預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)后果的各種模型，如馬爾可夫鏈、排隊(duì)模型、蒙特卡羅模擬法等。 最優(yōu)化模型 這類模型在給定了準(zhǔn)則之后，以能夠求出最優(yōu)的可行解的方式把備選方案生成源、預(yù)測(cè)模型和評(píng)價(jià)模型結(jié)合在一起，但這些組成部分仍保持各自的功能?！白顑?yōu)的可行解”的意思是，在給定的準(zhǔn)則下，模型中的各個(gè)決策變量的組合是最好的。但它的前提條件是，預(yù)測(cè)系統(tǒng)性能的模型能合理地表達(dá)系統(tǒng)如何工作，而評(píng)價(jià)模型也能反映決策者的效用函數(shù)。可是，當(dāng)備選方案生成源、系統(tǒng)性能預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)和最優(yōu)化的各種功能結(jié)合在一個(gè)大系統(tǒng)里面時(shí)，卻往往不容易滿足這些前提條件。屬于最優(yōu)化模型的有庫(kù)存模型、線性規(guī)劃和單純形法、網(wǎng)絡(luò)模型(包括運(yùn)輸模型、轉(zhuǎn)運(yùn)模型、最短路徑模型、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型等)，整數(shù)變量的最優(yōu)化模型，序貫決策的最優(yōu)化模型動(dòng)態(tài)規(guī)劃等。 代數(shù)類模型 (1)盈虧平衡分析，是描述成本收益銷售量關(guān)系的定量方法，能使管理部門(mén)在估計(jì)某一項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響時(shí)預(yù)計(jì)到未來(lái)的結(jié)果(從一個(gè)月到一年)。(2)庫(kù)存控制模型，其基本目標(biāo)是使年庫(kù)存總費(fèi)用最小，主要關(guān)心的是一次定貨的數(shù)量及何時(shí)定貨。 概率與統(tǒng)計(jì)類模型 (1)決策理論，它能根據(jù)未來(lái)事件出現(xiàn)的可能性，做出近似的結(jié)論，從而幫助管理人員作決策。其中包括決策樹(shù)，是一種將概率邏輯地應(yīng)用在決策選擇中的圖解方法。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤(rùn)法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。(3)計(jì)劃評(píng)審法，包括時(shí)間計(jì)劃評(píng)審法、費(fèi)用計(jì)劃評(píng)審法等。 矩陣代數(shù)類模型 (1)線性規(guī)劃，包括圖解法和單純形法。(2)運(yùn)輸方法，包括階石法和單純形法。(3)動(dòng)態(tài)規(guī)劃，用于解決生產(chǎn)平穩(wěn)與庫(kù)存控制問(wèn)題、向不同市場(chǎng)區(qū)域分配推銷員問(wèn)題、不確定情況下的采購(gòu)問(wèn)題等。(4)馬爾可夫分析，這是通過(guò)分析幾種變量現(xiàn)時(shí)運(yùn)動(dòng)的情況來(lái)預(yù)計(jì)這些變量未來(lái)運(yùn)動(dòng)情況的一種方法。它可以作為短期、中期、長(zhǎng)期市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的工具，也可用于分析其他問(wèn)題。 模擬技術(shù) (1)排隊(duì)模型，包括單通道排隊(duì)模型(普阿松分布、指數(shù)分布)，蒙特卡羅(隨機(jī))排隊(duì)法。(2)模擬，能用于處理復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的以及互相交叉的問(wèn)題，包括運(yùn)籌對(duì)策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等。 其他 (1)整數(shù)規(guī)劃，這是在一般的線性規(guī)劃模型中再加上變量只能取整數(shù)值的要求所得到的一類規(guī)劃。(2)非線性規(guī)劃。(3)目標(biāo)規(guī)劃，這是線性規(guī)劃的一種特殊應(yīng)用，能夠處理單個(gè)主目標(biāo)與多個(gè)次目標(biāo)并存，以及多個(gè)主目標(biāo)和多個(gè)次目標(biāo)并存的問(wèn)題。(4)風(fēng)險(xiǎn)分析，這是應(yīng)用各種運(yùn)籌方法來(lái)估量非確定性和有風(fēng)險(xiǎn)的最廣泛和最復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型之一，其目的是對(duì)可以提供給一個(gè)公司的任何投資機(jī)會(huì)進(jìn)行合乎邏輯和迅速的分析。(5)試探式規(guī)劃，它起源于人工智能研究，目標(biāo)在于編出一個(gè)程序，指使電子計(jì)算機(jī)像具有智慧的人那樣動(dòng)作和處理信息，求問(wèn)題的解，探索最有可能的途徑，作出合理的猜想。(6)行為模型，這是對(duì)人的因素進(jìn)行解釋和定量化的模型。 二、管理應(yīng)用的科學(xué)方法簡(jiǎn)介 管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法是很多的。我們不可能在這里全面地予以論述，只是舉出其中一些主要的略予介紹： 泰羅科學(xué)管理法 弗雷德里克溫斯洛泰羅(Frederick Winslow Taylor)，出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學(xué)。1875年，他進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當(dāng)機(jī)械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實(shí)踐中，他感到當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來(lái)進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響。而工人則缺少訓(xùn)練，沒(méi)有 正確的操作方法和適用的工具。這都大大影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。為了改進(jìn)管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進(jìn)行各種試驗(yàn)。 18981901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續(xù)從事管理方面的研究。后來(lái)，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年后，他更以大部分時(shí)間從事咨詢、寫(xiě)作和演講等工作，來(lái)宣傳他的一套管理理論“科學(xué)管理”，即通常所稱的“泰羅制”，為科學(xué)管理理論在美國(guó)和國(guó)外的傳播作出了貢獻(xiàn)。 泰羅的研究工作，是在他擔(dān)任米德瓦爾鋼鐵廠的工長(zhǎng)時(shí)開(kāi)始的。他的特殊經(jīng)歷，使他有可能在工廠的生產(chǎn)第一線系統(tǒng)地研究勞動(dòng)組織與生產(chǎn)管理問(wèn)題。在他親身體驗(yàn)并發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率不高是由于工人們“故意偷懶”的問(wèn)題后，便決心著手解決它。從1881年開(kāi)始，他進(jìn)行了一項(xiàng)“金屬切削試驗(yàn)”，由此研究出每個(gè)金屬切削工人工作日的合適工作量。經(jīng)過(guò)兩年的初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。他自己認(rèn)為，米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開(kāi)端。 1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。由于這一研究，改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人，其結(jié)果使生鐵塊的搬運(yùn)量提高3倍。鐵鍬試驗(yàn)首先是系統(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問(wèn)題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問(wèn)題，與此同時(shí)還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問(wèn)題。此外還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究，從而得出了一個(gè)“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常出色的，堆料場(chǎng)的勞動(dòng)力從400600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸 提高到59噸，每個(gè)工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。 泰羅在米德瓦爾開(kāi)始進(jìn)行的金屬切削試驗(yàn)延續(xù)了26年之久，進(jìn)行的各項(xiàng)試驗(yàn)達(dá)3萬(wàn)次以上，80萬(wàn)磅的鋼鐵被試驗(yàn)用的工具削成切屑，總共耗費(fèi)約15萬(wàn)美元。試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機(jī)工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機(jī)床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進(jìn)刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。 綜上所述，這些試驗(yàn)集中于“動(dòng)作”、“工時(shí)”的研究；工具、機(jī)器、材料和工作環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化研究，并根據(jù)這些成果制定了每日比較科學(xué)的工作定額和為完成這些定額的標(biāo)準(zhǔn)化工具。 泰羅一生致力于“科學(xué)管理”，但他的做法和主張并非一開(kāi)始就被人們所接受，而是日益引起社會(huì)輿論的種種議論。于是，美國(guó)國(guó)會(huì)于1912年舉行對(duì)泰羅制和其他工場(chǎng)管理制的聽(tīng)證會(huì)，泰羅在聽(tīng)證會(huì)上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學(xué)管理的原理及其具體的方法、技術(shù)，引起了極大的反響。 “科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容概括為以下八個(gè)方面： (1)科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高效率。泰羅認(rèn)為，要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行工時(shí)和動(dòng)作研究。方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人，把他們的每一項(xiàng)動(dòng)作、每一道工序所使用的時(shí)間記錄下來(lái)，加上必要的休息時(shí)間和其他延誤時(shí)間，就得出完成該項(xiàng)工作所需要的總時(shí)間，據(jù)此定出一個(gè)工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。 (2)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。在制定工作定額時(shí)，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護(hù)較長(zhǎng)年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長(zhǎng)期維持正常速度為基礎(chǔ)。泰羅認(rèn)為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵(lì)他盡最大的努力來(lái)工作。 (3)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。泰羅認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法對(duì)工人的操作方法、工具、勞動(dòng)和休息時(shí)間的搭配，機(jī)器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來(lái)，形成一種最好的方法，他把這叫做是管理當(dāng)局的首要職責(zé)。 (4)實(shí)行刺激性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。為了鼓勵(lì)工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計(jì)件工資制度包含三點(diǎn)內(nèi)容：通過(guò)工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)；采用一種叫做“差別計(jì)件制”的剌激性付酬制度，即計(jì)件工資率按完成定額的程度而浮動(dòng)，例如，如果工人只完成定額的80，就按80工資率付酬；如果超過(guò)了定額的120，則按120工資率付酬；工資支付的對(duì)象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來(lái)支付工資。泰羅認(rèn)為這樣做，既能克服消極怠工的現(xiàn)象，更重要的是能調(diào)動(dòng)工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 (5)工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高效率對(duì)雙方都有利，都要來(lái)一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。在前面介紹的鐵鍬試驗(yàn)中，每個(gè)工人每天的平均搬運(yùn)量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運(yùn)費(fèi)從7.5美分降到3.3美分，對(duì)雇主來(lái)說(shuō)，關(guān)心的是成本的降低；而對(duì)工人來(lái)說(shuō)，關(guān)心的則是工資的提高，所以泰羅認(rèn)為這就是勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)。 (6)把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。所謂經(jīng)驗(yàn)工作法是指每個(gè)工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根據(jù)自己的或師傅等人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)決定。泰羅主張明確劃分計(jì)劃職能與執(zhí)行職能，由專門(mén)的計(jì)劃部門(mén)來(lái)從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學(xué)依據(jù)；制定科學(xué)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法及工具；擬定計(jì)劃并發(fā)布指示和命令；比較“標(biāo)準(zhǔn)”和“實(shí)際情況”，進(jìn)行有效的控制等工作。至于現(xiàn)場(chǎng)的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照計(jì)劃部門(mén)制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實(shí)際的操作，不得自行改變。 (7)實(shí)行“職能工長(zhǎng)制”。泰羅主張實(shí)行“職能管理”，即將管理的工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。他設(shè)計(jì)出八個(gè)職能工長(zhǎng)，代替原來(lái)的一個(gè)工長(zhǎng)，其中四個(gè)在計(jì)劃部門(mén)，四個(gè)在車間。每個(gè)職能工長(zhǎng)負(fù)責(zé)某一方面的工作。在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。泰羅認(rèn)為這種“職能工長(zhǎng)制”有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)管理者的培訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間較少；管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率；由于作業(yè)計(jì)劃已由計(jì)劃部門(mén)擬定，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場(chǎng)的職能工長(zhǎng)只需進(jìn)行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。后來(lái)的事實(shí)表明，一個(gè)工人同時(shí)接 受幾個(gè)職能工長(zhǎng)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。所以，“職能工長(zhǎng)制”沒(méi)有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以后職能部門(mén)的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。 (8)在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。泰羅等人認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理，必須應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級(jí)管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制管理體制。 泰羅在管理方面的主要著作有：計(jì)件工資制(1895年)、車間管理(1903年)、科學(xué)管理原理(其中包括在國(guó)會(huì)上的證詞，1912年)。泰羅通過(guò)這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗(yàn)研究的成果，歸納了自己長(zhǎng)期管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)管理”的理論。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開(kāi)拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻(xiàn)，他被后人尊為“科學(xué)管理之父”，這個(gè)稱號(hào)并被銘刻在他的墓碑上。 權(quán)變管理法 權(quán)變管理理論(Contingency theory of management)是本世紀(jì)70年代在美國(guó)形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。 美國(guó)尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(F. Luthans)在1976年出版的管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)一書(shū)中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為： (1)過(guò)去的管理理論可分為四種，即過(guò)程學(xué)說(shuō)、計(jì)量學(xué)說(shuō)、行為學(xué)說(shuō)和系統(tǒng)學(xué)說(shuō)，這些學(xué)說(shuō)由于沒(méi)有把管理和環(huán)境妥善地聯(lián)系起來(lái)，其管理觀念和技術(shù)在理論與實(shí)踐上相脫節(jié)，所以都不能使管理有效地進(jìn)行。而權(quán)變理論就是要把環(huán)境對(duì)管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來(lái)。 (2)權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。這就是說(shuō)，如果存在某種環(huán)境條件下，對(duì)于更快的達(dá)到目標(biāo)來(lái)說(shuō)，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。比如，如果在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)在供過(guò)于求的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，在供不應(yīng)求的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，那么采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)更好一些。 (3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會(huì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個(gè)變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。決策、交流和控制、技術(shù)狀況等管理變量包括上面所列四種學(xué)說(shuō)所主張的管理觀念和技術(shù)。關(guān)于環(huán)境變量和管理變量，如表611所示。 總之，權(quán)變管理理論的最大特點(diǎn)是：它強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機(jī)制。把一個(gè)組織看作是社會(huì)系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動(dòng)都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。 環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過(guò)程變量計(jì)量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)境 (正式組織系統(tǒng)) 社會(huì)供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃決策激勵(lì)一般系統(tǒng)論 科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟(jì)批量動(dòng)力系統(tǒng)設(shè)計(jì)與分析經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)者交流與控制指揮排隊(duì)模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng) 政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào) 法律股東控制 滾動(dòng)式計(jì)劃方法 滾動(dòng)式計(jì)劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長(zhǎng)期計(jì)劃方法。其編制方法是：在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過(guò)一段固定的時(shí)期(例如一年或一個(gè)季度等，這段固定的時(shí)期被稱為滾動(dòng)期)便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時(shí)，保持原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期限順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動(dòng)期。 由于長(zhǎng)期計(jì)劃的計(jì)劃期較長(zhǎng)，很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到各種影響因素的變化，因而很難確保長(zhǎng)期計(jì)劃的成功實(shí)施。而采用滾動(dòng)式計(jì)劃方法。就可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃作指導(dǎo)，并使長(zhǎng)期計(jì)劃能夠始終與短期計(jì)劃緊密地銜接在一起。 組織目標(biāo)等級(jí)層次法 目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個(gè)組織奮力爭(zhēng)取達(dá)到的所希望的未來(lái)狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時(shí)，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。 1.目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo) 前者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15左右，在計(jì)劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10。這個(gè)10就叫突破性目標(biāo)。 2.目標(biāo)的縱向性(即目標(biāo)是分層次的) 從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，組織目標(biāo)是分層次、分等級(jí)的。 我們還可以進(jìn)一步將組織目標(biāo)簡(jiǎn)化和概括為三個(gè)層次：環(huán)境層社會(huì)加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會(huì)提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值；組織層作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動(dòng)安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；個(gè)人層組織成員的目標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)收入、工作豐富化、興趣愛(ài)好、榮譽(yù)和成就感等。 3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化 組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過(guò)各種活動(dòng)的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以，目標(biāo)和具體的計(jì)劃通常構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)和計(jì)劃既然構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間、左右關(guān)聯(lián)、上下貫通，彼此呼應(yīng)，融匯成一個(gè)整體。 正因?yàn)槟繕?biāo)和計(jì)劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。 4.目標(biāo)的多樣性 一個(gè)組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對(duì)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常要在八個(gè)主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：市場(chǎng)地位；創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；生產(chǎn)率；物質(zhì)和財(cái)力資源；利潤(rùn)率；主管人員的績(jī)效和發(fā)展；員工的工作質(zhì)量和勞動(dòng)態(tài)度；社會(huì)責(zé)任。每一個(gè)方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤(rùn)率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率等目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。 5.目標(biāo)的時(shí)間性 按時(shí)間長(zhǎng)度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的區(qū)分是相對(duì)而言的。 短期目標(biāo)是長(zhǎng)期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長(zhǎng)期計(jì)劃的第一年中實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，必須是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。為了使長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間形成一個(gè)整體關(guān)系，首先應(yīng)使長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個(gè)整體關(guān)系。所以，確定短期目標(biāo)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是確定長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的先后次序的過(guò)程。為了使短期目標(biāo)有助于長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須擬定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的計(jì)劃，并把這些計(jì)劃匯合成一個(gè)總計(jì)劃，以此來(lái)檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實(shí)可行。 6.目標(biāo)的可考核性 按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡(jiǎn)單化這種做法可能是危險(xiǎn)的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭(zhēng)論。在組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。有時(shí)，提出一個(gè)定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個(gè)定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動(dòng)的地位。在某種意義上說(shuō)，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核 定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說(shuō)明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來(lái)提高其可考核的程度。 目標(biāo)管理法 1目標(biāo)管理的由來(lái) 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫(xiě)為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得F德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。 1954年，德魯克在管理的實(shí)踐一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。 2目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn) 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來(lái)理解： (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)手段”鏈。 (2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說(shuō)必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。 (3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 (4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。 3目標(biāo)管理的基本過(guò)程 由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四步。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作 總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。 (2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。 (3)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 (4)檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。 4目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。 (1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說(shuō)明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。 (2)沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無(wú)法制訂出正確的目標(biāo)，也就無(wú)法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。 (3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問(wèn)題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。 (4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過(guò)一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。 (5)不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來(lái)的，而未來(lái)存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無(wú)幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過(guò)程。了解目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國(guó)的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢(shì)，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。 技術(shù)預(yù)測(cè)法 由于技術(shù)進(jìn)步的步伐不斷加快，從技術(shù)發(fā)明到投入大規(guī)模商品化應(yīng)用的時(shí)間不斷縮短、“產(chǎn)品技術(shù)壽命周期”不斷縮短和加速，以及由于技術(shù)進(jìn)步對(duì)一個(gè)國(guó)家或一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展的決定作用不斷加大、從技術(shù)進(jìn)步中獲取的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益越來(lái)越顯著等等，所有這些趨勢(shì)都使得技術(shù)預(yù)測(cè)日益引起人們的重視。技術(shù)預(yù)測(cè)對(duì)計(jì)劃工作的影響作用也日益增強(qiáng)，從而使它成為國(guó)家或企業(yè)計(jì)劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。 凡堅(jiān)持按技術(shù)預(yù)測(cè)制定計(jì)劃工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)。這些企業(yè)將技術(shù)進(jìn)步視同企業(yè)的生命。在現(xiàn)時(shí)代，所謂的新產(chǎn)品，大多是某些尖端新技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。例如，家用磁帶錄像機(jī)的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機(jī)械加工技術(shù)兩方面進(jìn)步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長(zhǎng)技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機(jī)器人則是以三維圖像傳感器、微處理機(jī)和傳動(dòng)裝置為基礎(chǔ)的，等等。日本的夏普計(jì)算器之所以非常單薄，是由于它始終堅(jiān)持最大限度地利用液晶技術(shù)；精工手表?yè)魯∪鹗勘淼奈淦?，是它開(kāi)發(fā)的雙石英振蕩器技術(shù)，這一技術(shù)結(jié)束了在鐘表準(zhǔn)確性方面長(zhǎng)達(dá)幾世紀(jì)之 久的競(jìng)爭(zhēng)。 1.經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 例如對(duì)乙烯的長(zhǎng)期需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動(dòng)措施和保證措施的主要依要據(jù)。 2.技術(shù)預(yù)測(cè) 乙烯生產(chǎn)是一種資金密集型和技術(shù)密集型結(jié)合的原材料工業(yè)，一方面投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)；另一方面工藝流程的先進(jìn)性對(duì)乙烯生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性作用。因此，在投入大規(guī)模開(kāi)發(fā)之前，必須對(duì)有關(guān)高溫分解和氣體分離過(guò)程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進(jìn)行深入地研究。而技術(shù)預(yù)測(cè)有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項(xiàng)目。 3.決策效果預(yù)測(cè) 為了對(duì)乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，還是建設(shè)新裝置，或是進(jìn)口乙烯三種行動(dòng)措施方案進(jìn)行抉擇，就必須對(duì)每一方案的效果進(jìn)行預(yù)測(cè)。應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種不同類型的預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)計(jì)劃工作的前提；預(yù)測(cè)計(jì)劃本身和其實(shí)施效果。對(duì)計(jì)劃效果的預(yù)測(cè)主要包括對(duì)某項(xiàng)投資的預(yù)期收入和支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)某工程的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，以及對(duì)某項(xiàng)工程可能給社會(huì)和生態(tài)環(huán)境帶來(lái)的不利影響進(jìn)行預(yù)測(cè)等等。對(duì)計(jì)劃效果的預(yù)測(cè)是評(píng)價(jià)決策方案和進(jìn)行最后抉擇的依據(jù)。對(duì)于一種連續(xù)的計(jì)劃工作過(guò)程來(lái)說(shuō)，它又是為下一個(gè)周期的計(jì)劃工作提供前提條件。 投入產(chǎn)出法 一種更細(xì)致、更全面地對(duì)經(jīng)濟(jì)變量進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析的方法稱為投入產(chǎn)出法。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里列昂剔夫(Wassily W. Leontief)教授創(chuàng)立的。該方法的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡(jiǎn)化的一般形式如表612所示。 表612高度簡(jiǎn)化的投入產(chǎn)出表結(jié)構(gòu) 產(chǎn)出 投入 中間產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 總產(chǎn)出 物質(zhì)消耗(Xij) 新創(chuàng)造價(jià)值 總投入X 式中：Xijj部門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)消耗i部門(mén)產(chǎn)品的數(shù)量(或價(jià)值)； (Xij)消耗矩陣，反映的是國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門(mén)間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系； N新創(chuàng)造價(jià)值向量，包括工資及勞動(dòng)報(bào)酬以及社會(huì)純收入(利潤(rùn)、稅金)等，反映了國(guó)民收入在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域初次分配的情況； Y最終產(chǎn)品向量，包括積累、消費(fèi)、凈出口等，反映了國(guó)民收入分配和再分配的最終使用情況； X社會(huì)總產(chǎn)品向量。社會(huì)總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。 為了建立投入產(chǎn)出表的基本關(guān)系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產(chǎn)單位j部門(mén)的產(chǎn)品需直接消耗i部門(mén)產(chǎn)品的數(shù)量(或價(jià)值)。其計(jì)算公式為： aij=SX(XijXiSX)，(i 、j=1,，n) 于是可將Xij表示成： Xij=aijXj 寫(xiě)成矩陣的列式： (Xij)=AXj 式中，A=a11a12 a1n an1 an2 ann 從而可建立投入產(chǎn)出分析的基本關(guān)系式： AX+Y=X 或 X=(I-A)-1Y 基本關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,，n的情況下，只要規(guī)劃出計(jì)劃期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(主要是積累與消費(fèi)的比例、生產(chǎn)性積累與非生產(chǎn)性積累的比例、居民消費(fèi)與社會(huì)消費(fèi)的比例等)，也就是確定出最終產(chǎn)品Y，就可以將計(jì)劃期內(nèi)各部門(mén)的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測(cè)出來(lái)。這里計(jì)劃的前提是最終產(chǎn)品的預(yù)測(cè)，計(jì)劃的結(jié)果是對(duì)各部門(mén)總產(chǎn)量的預(yù)測(cè)規(guī)劃，而對(duì)各部門(mén)總產(chǎn)量的預(yù)測(cè)又成為各部門(mén)制定計(jì)劃的前提和依據(jù)。 自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來(lái)，列昂剔夫教授首先在1945年運(yùn)用這種方法預(yù)測(cè)出戰(zhàn)后美國(guó)對(duì)鋼和其他原料的大量緊迫需求。幾年之后，美國(guó)政府公開(kāi)發(fā)表了1947年的投入產(chǎn)出表。1965年，列昂剔夫教授根據(jù)美國(guó)政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測(cè)了“削減軍備對(duì)各部門(mén)和各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)影響?！?專家預(yù)測(cè)法 目前，在長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)和技術(shù)預(yù)測(cè)中使用得最多的方法是專家調(diào)查法。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開(kāi)調(diào)查會(huì)的形式，將有關(guān)專家召集起來(lái)，向他們提出要預(yù)測(cè)的題目，讓他們經(jīng)過(guò)討論作出判斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴(yán)重的缺點(diǎn)，例如，與會(huì)者可能由于迷信權(quán)威而使自己的意見(jiàn)“隨大流”，或是因不愿當(dāng)面放棄自己的觀點(diǎn)而固執(zhí)己見(jiàn)。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會(huì)的這些缺點(diǎn)，蘭德公司(Rand Corporation)發(fā)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德?tīng)栰撤?Dephi method)。德?tīng)栰呈枪畔ＥD傳說(shuō)中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來(lái)，故借用其名。 這種方法的特點(diǎn)是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對(duì)某類問(wèn)題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見(jiàn)征詢中，將經(jīng)過(guò)整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個(gè)專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說(shuō)明自己的理由。經(jīng)過(guò)幾次這種反饋過(guò)程，大多數(shù)專家的意見(jiàn)趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獲取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。 為了提高德?tīng)栰撤ǖ念A(yù)測(cè)效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將征詢的問(wèn)題限制在以下幾個(gè)方面： (1)對(duì)預(yù)測(cè)期間提出各種課題的重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)； (2)對(duì)課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時(shí)間進(jìn)行評(píng)價(jià)； (3)對(duì)各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對(duì)重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)； (4)對(duì)為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實(shí)施和完成的可能性和必要性進(jìn)行評(píng)價(jià)。 在提出問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便于在專家調(diào)查的最后階段對(duì)評(píng)審資料進(jìn)行數(shù)字處理和匯總。 德?tīng)栰撤ㄅc其他許多預(yù)測(cè)方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見(jiàn)趨向集中，但不對(duì)回答問(wèn)題的專家施加任何壓力。這種方法允許有合理的分歧意見(jiàn)。蘭德公司對(duì)德?tīng)栰撤ǖ奶卣饔羞^(guò)這樣的說(shuō)明：讓作出相當(dāng)極端的答案的人負(fù)責(zé)證明自己的意見(jiàn)，這會(huì)對(duì)那些沒(méi)有確實(shí)可靠信息的人產(chǎn)生影響，使他們改變自己的估計(jì)而向中間靠攏；同時(shí)，也會(huì)使那些持不同意見(jiàn)又覺(jué)得自己有充分論據(jù)的人傾向于保留他們?cè)瓉?lái)的看法，并為其辯護(hù)。 德?tīng)栰撤ú皇菦](méi)有缺點(diǎn)的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對(duì)不明確的問(wèn)題(問(wèn)題的兩意性)過(guò)分敏感等。這些都需要預(yù)測(cè)者在提出問(wèn)題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計(jì)中特別注意防止。 頭腦風(fēng)暴法 關(guān)于群體對(duì)于個(gè)體“解決問(wèn)題”的智力活動(dòng)是否真的具有助長(zhǎng)作用，或在什么條件下有助長(zhǎng)作用，目前還是個(gè)有爭(zhēng)論和正在研究的課題。1957年，英國(guó)的心理學(xué)家?jiàn)W斯本(A. F. Osborn)在應(yīng)用的現(xiàn)象一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”(Brain Storming，簡(jiǎn)稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問(wèn)題，鼓勵(lì)群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見(jiàn)，而不允許互相批評(píng)。由于每一個(gè)體受到其他人提出意見(jiàn)的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時(shí)間產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時(shí)的意見(jiàn)數(shù)量。據(jù)報(bào)道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時(shí)，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。但另一些心理實(shí)驗(yàn)研究不支持這一假設(shè)。例如美國(guó)心理學(xué)家鄧尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人員與設(shè)計(jì)師為對(duì)象，分別讓他們?cè)讵?dú)立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對(duì)兩個(gè)問(wèn)題提供解決的辦法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立思考時(shí)提出的意見(jiàn)較群體思考提出的意見(jiàn)更多、更高明。研究者認(rèn)為，在群體中采用BS法，個(gè)人常因注意別人發(fā)表意見(jiàn)或自己的表達(dá)機(jī)會(huì)受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無(wú)助于新思想的產(chǎn)生。 還有一些研究者根據(jù)他們實(shí)驗(yàn)結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warm-up effect)，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會(huì)使個(gè)人對(duì)本來(lái)不大關(guān)注的問(wèn)題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當(dāng)作社會(huì)規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準(zhǔn)備作用。一般認(rèn)為，在解決問(wèn)題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨(dú)立思考，就會(huì)使社會(huì)助長(zhǎng)作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。 從根本上說(shuō)，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。作為群體的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵(lì)每個(gè)成員作出充分貢獻(xiàn)的環(huán)境的才能。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅(jiān)持實(shí)施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大家。 決策樹(shù)法 決策是一個(gè)過(guò)程，包括四個(gè)主要階段，這些階段與人類解決問(wèn)題的思維過(guò)程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開(kāi)語(yǔ)言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過(guò)程也需要一種“語(yǔ)言”，或者說(shuō)需要通過(guò)一定的模型來(lái)表達(dá)。 通過(guò)比較現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題的特征設(shè)計(jì)出幾個(gè)可行方案，每個(gè)方案都對(duì)應(yīng)一個(gè)最終的效果，而方案的實(shí)現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時(shí)，除了考慮到方案實(shí)現(xiàn)的平均收益外，有時(shí)還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上做出的。把這一過(guò)程加以抽象就得到了決策樹(shù)。 決策樹(shù)是一種探索式?jīng)Q策過(guò)程的模型，實(shí)際上它早已存在于人們的思維過(guò)程中，一直被決策者有意無(wú)意地使用著。 現(xiàn)值分析法 所謂考慮資金的時(shí)間價(jià)值就是計(jì)入利息的影響。常用的方法有現(xiàn)值分析法。其基本原理是將不同時(shí)期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，都折算為投資起點(diǎn)的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和復(fù)利兩種，在方案評(píng)價(jià)中多采用復(fù)利計(jì)算。 決策中還有一些常用的計(jì)量方法和理論，例如： 1.邊際分析法 評(píng)價(jià)抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時(shí)為臨界點(diǎn)，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時(shí)的點(diǎn)取得最大利潤(rùn)。除了費(fèi)用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素?？偟恼f(shuō)來(lái)，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤(rùn)，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題的決策分析技術(shù)。 2.經(jīng)濟(jì)效益分析法 當(dāng)各個(gè)選擇方案的數(shù)量、目標(biāo)遠(yuǎn)不像利潤(rùn)、生產(chǎn)率、費(fèi)用等所表示的那樣具體明確時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益分析是一種選擇方案的好辦法。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或變種。經(jīng)濟(jì)效益分析的主要特點(diǎn)是：把注意力集中在一個(gè)方案或系統(tǒng)的最終結(jié)果上，即根據(jù)每個(gè)方案在為目標(biāo)服務(wù)時(shí)的效果，來(lái)權(quán)衡它們的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)還要從效果著眼，比較每個(gè)方案的費(fèi)用(或成本)。經(jīng)濟(jì)效益分析是解決綜合性非程序決策問(wèn)題的效益費(fèi)用(成本)分析。 3.概率論 它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問(wèn)題中起重要作用。分為兩個(gè)學(xué)派。一派叫客觀派，相信只有經(jīng)過(guò)大量的試驗(yàn)而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來(lái)分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。按照它的概念，決策者根據(jù)所能得到的證據(jù)，對(duì)一事件的發(fā)生具有什么樣的信念，就是這事件的概率。 主觀概率對(duì)決策是有用的，且往往是必需的。因?yàn)樗越?jīng)驗(yàn)推理為基礎(chǔ)，推論事件發(fā)生的可能性。一般來(lái)說(shuō)，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。 4.效用論 這主要以決策者要求的最大值作根據(jù)。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。計(jì)算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質(zhì)復(fù)雜而又結(jié)果很難確定的方案，任何一種計(jì)量方法都是沒(méi)有意義的。 5.期望值它是為了減少?zèng)Q策結(jié)果的不可靠性采用的一種方法。即決策者對(duì)一個(gè)方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計(jì)其得失數(shù)值，再以其可能實(shí)現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項(xiàng)乘積的正或負(fù)的差額。再把各個(gè)方案的這個(gè)差額加以比較而作出決定。 6.博弈論博弈論含有沖突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要估計(jì)到對(duì)手一方，猶如兩人對(duì)弈，是一個(gè)勝負(fù)問(wèn)題。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)。 7.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是解決多變量、最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量的約束條件下，解決或規(guī)劃一個(gè)對(duì)象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問(wèn)題，即給予一定數(shù)量的人力、物力、資源，如何應(yīng)用而取得最大經(jīng)濟(jì)效益。或給于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標(biāo)函數(shù)是指決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表示式，用一個(gè)