商務(wù)談判中期的交易條件(ppt 97頁).ppt

1 商務(wù)談判與溝通技巧BusinessNegotiation CommunicationSkill 潘黎CEO 首席培訓(xùn)師 交大昂立談判專題培訓(xùn) 2 培訓(xùn)目標(biāo) 了解談判的關(guān)鍵要素 不再試錯掌握最系統(tǒng)的談判工具SNR通過情景案例訓(xùn)練體會所學(xué)知識學(xué)會分區(qū)域談判管理和自我總結(jié) 3 培訓(xùn)內(nèi)容概要 國際談判中的常見問題和關(guān)鍵要素情景路線談判SNR的原理和運(yùn)用國際判前 中 后期的經(jīng)典情景下的SNR及其運(yùn)用模擬案例訓(xùn)練總結(jié) 4 1常見談判問題分析 5 1 1跨國談判 商機(jī)變危機(jī) 6 1 2常見的談判問題和內(nèi)外部壓力 不熟悉對方的反應(yīng)和習(xí)慣 溝而不通 談判過程無法控制 結(jié)果與預(yù)期差異很大 對方提出苛刻條件 接受不了 割舍不下 不知道如何才能有效影響對方的決策 技巧都明白 臨場用不上 只能隨機(jī)應(yīng)變 發(fā)現(xiàn)談判中自己的選擇余地很小 很被動 7 現(xiàn)場模擬 如何贏更多的錢 在座的聽眾中選出6位 每位手中握有隨機(jī)抽出的一張黑牌 我的手中握有隨機(jī)抽出的6張紅牌 規(guī)則是 你可以拿手中的黑牌 從我這里隨機(jī)抽一張紅牌 如果剛好對上了 比如紅桃3對黑桃3 那么我們就可以共同到領(lǐng)獎處領(lǐng)取200元錢 如果沒有對上 那么兩張牌同時作廢 現(xiàn)在請你們想一想 用什么方法讓你方收益最大 8 模擬啟示1 談判實(shí)力取決于什么 是什么因素在真正影響和控制談判 怎樣獲得談判過程中的優(yōu)勢 9 模擬啟示2 談判者常常無法準(zhǔn)確認(rèn)清自己的利益 更無法認(rèn)清對方的利益 常有不理性行為 但雙方都覺得自己很清醒 談判過程是有階段的 在不同階段就不同問題達(dá)成共識 而達(dá)成共識的難異程度也不同 兼顧雙方利益的方案往往不止一種 而且存在一個最優(yōu)方案 但最優(yōu)的方案不一定能夠達(dá)成 優(yōu)秀談判者總是在不斷尋求最佳的解決方案 失敗的談判者只會爭取利益而造成沖突 只要存在共同利益 必然存在一個可能達(dá)成協(xié)議的空間 關(guān)鍵看你是否能夠找到 難以預(yù)測談判的具體結(jié)果時 需要預(yù)測談判的可能結(jié)果 10 2談判的關(guān)鍵要素 CI CommonInterest 共同利益 CO CommonOpinion 共識 BATNA BestAlternativetoNegotiatedAgreement 最佳替代方案 ZOPA ZoneofPossibleAgreement 可能達(dá)成協(xié)議的空間 11 2 1CI 雙方利益的交叉點(diǎn) 引導(dǎo)案例 國際談判 兩個三分鐘抓住AFBE主席 12 2 1CI 雙方利益的交叉點(diǎn) 為什么我們無法抓住對方的利益訴求點(diǎn) 我們沒有換位思考我們被立場所迷惑 13 更多時候 我們面對的只是立場而不是利益利益 對方的真實(shí)需要立場 對方根據(jù)自己利益所持的觀點(diǎn) 態(tài)度立場往往會扭曲的反映利益 2 1CI 雙方利益的交叉點(diǎn) 預(yù)算不夠 價值不高 還有更低價 試探一下 我不需要 價格太高 14 對方KP及其排序?qū)? 質(zhì)量2 性能價格比3 數(shù)量虛1 穩(wěn)定性2 配合速度3 服務(wù)風(fēng)險 我方KP及其排序?qū)? 投入產(chǎn)出比2 數(shù)量3 服務(wù)內(nèi)容虛1 付款風(fēng)險2 交期 時間3 示范效應(yīng) 真實(shí)利益和關(guān)鍵訴求點(diǎn)分析 15 策略建議 談判溝通前必須真實(shí)客觀的分析雙方所有可能的利益交叉點(diǎn) 只有首先想到對方的期望而不是自己目標(biāo)的談判者才是真正的高手 客戶需求太泛化 建立 關(guān)鍵訴求點(diǎn) 概念 16 情景訓(xùn)練一 跨國采購商的關(guān)鍵訴求點(diǎn) 2008年3月 聯(lián)合國采購交易會亞洲站又將在中國拉開序幕 各大洲主要貿(mào)易國家采購代表都到現(xiàn)場參會 有企業(yè)也有貿(mào)易公司 參展企業(yè)的此次采購會議采取 競爭性談判 的采購方式 也就是在外方只發(fā)布采購品類信息但不發(fā)布詳細(xì)采購招標(biāo)要求 如價格 質(zhì)量規(guī)格等 的情況下 由各家中國企業(yè)輪流與外國買家談判 最后確定一家作為中標(biāo)方 你們公司與你的競爭對手同時準(zhǔn)備參加這次采購洽談會 國際談判專家咨詢團(tuán)給你們的課題是 除了價格 質(zhì)量 服務(wù)等非常明顯的條款以外 你還要尋找并抓住一個最關(guān)鍵的賣點(diǎn) 既能符合國際采購商的關(guān)鍵訴求點(diǎn) 又能突出你們公司的特色 以便明顯區(qū)別于其他競爭對手 17 2 2CO 逐步達(dá)成共識 引導(dǎo)案例 汽車銷售代表的共識性營銷方式 中國入世談判中的朱克會談 18 2 2CO 逐步達(dá)成共識 CO控制較好 CO控制不好 19 為什么談判過程無法控制 沒有提前設(shè)計談判階段和各階段議題 沒有進(jìn)行議題評估 不清楚先后順序 不會根據(jù)產(chǎn)品特性和對方需求設(shè)計共識點(diǎn) 不懂引導(dǎo)匹配 單純推銷或被動滿足 20 談判流程及關(guān)鍵議題設(shè)定 流程及關(guān)鍵議題設(shè)定CO1CO2CO3CO4 21 2 2CO 逐步達(dá)成共識 策略建議提前準(zhǔn)備議題并擬定談判的階段性目標(biāo) 根據(jù)產(chǎn)品和客戶特點(diǎn)設(shè)計共識議題 先易后難的展開各個談判議題 逐步鎖定共識 不要反復(fù) 封閉式談判 談判后傳遞備忘錄或談話紀(jì)要 逐步推進(jìn) 22 2 2CO 逐步達(dá)成共識 您是否為談判劃分過階段并形成階段性目標(biāo) 初期接觸 第一印象獨(dú)特良好探詢需求 利益訴求重點(diǎn) 顧慮逐步深入 從易到難達(dá)成共識 鎖定條款最終促成 急迫感 讓步吸引 鼓勵簽約 23 情景訓(xùn)練二 尋找談判鴻溝 聯(lián)合國跨國采購展會以后 我們發(fā)現(xiàn)有幾家客戶的意向非常強(qiáng)烈 我們需要對客戶進(jìn)行進(jìn)一步的跟追 談判小組根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)知道 在談判中有些問題是很難達(dá)成共識的 提前把這些問題分析清楚有利于更好的控制談判 談判組長要求大家根據(jù)各自的區(qū)域進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會議 解決一個問題 除了價格 數(shù)量 質(zhì)量這些明顯的條款以外 請你預(yù)估未來的談判中在哪些問題上可以較難達(dá)成共識 即談判鴻溝可能會出現(xiàn)在哪里 利用頭腦風(fēng)暴方法 在規(guī)定時間內(nèi)找到最多的一組獲勝 24 2 3BATNA 最佳替代方案 引導(dǎo)案例 礦主心目中的賣價究竟取決于什么 25 2 3BATNA 最佳替代方案 客戶思維和步步推進(jìn)的BATNA客戶與您通電話或郵件溝通時面對的BATNA 客戶在與您初期接觸時面對的BATNA 客戶在開始對產(chǎn)品感興趣時面對的BATNA 客戶在產(chǎn)生購買意愿時面對的BATNA 客戶在成功簽單之后面對的BATNA 26 通電話 給機(jī)會 不給 認(rèn)同 不認(rèn)同 想 不想 你 競爭者 最優(yōu)方案 次優(yōu)方案 買 不買 初期 中期 后期 27 2 3BATNA 最佳替代方案 策略建議隨時想到 雙方此刻還有什么選擇主動幫對方做比較 主動為對方提供選擇優(yōu)秀的談判者善于設(shè)計不同方案備選 更善于提供創(chuàng)造性解決方案不要帶一條底線而要帶著不同方案去談判 案例 Wal Mart在中國的商業(yè)地產(chǎn)談判 28 2 4ZOPA 可能達(dá)成協(xié)議的空間 引導(dǎo)案例 大型投資談判的失敗 29 ZOPA 雙方保留價格之間的距離保留價格 底線 是不能再讓步的交易條件 2 4ZOPA 可能達(dá)成協(xié)議的空間 真實(shí)支付能力 心理價格 共同利益大小 選擇余地多少 相互需求強(qiáng)度 ZOPA取決于 30 相互需求強(qiáng)度和談判籌碼 對方談判籌碼實(shí)1 訂貨量2 交期3 預(yù)算比例4 BATNA虛1 信息數(shù)量及準(zhǔn)確2 長期合作3 服務(wù)風(fēng)險 我方談判籌碼實(shí)1 質(zhì)量2 服務(wù)內(nèi)容3 價格折扣4 BATNA虛1 信息數(shù)量及準(zhǔn)確度2 積極配合3 付款風(fēng)險 31 2 4ZOPA 可能達(dá)成協(xié)議的空間 策略建議擴(kuò)大ZOPA的步驟 探詢并擠壓對方底線不同的交易條件組合 帳期 價格 數(shù)量掛鉤 技術(shù)支持 盡量為對方量身定做發(fā)現(xiàn)對方的個人需求和特殊需求從點(diǎn)到面擴(kuò)大可達(dá)成協(xié)議的空間 32 情景訓(xùn)練三 尋找談判籌碼 談判小組正在忙著與國際展會上的新建關(guān)系客戶聯(lián)絡(luò)的時候 不同渠道的好幾個客戶都傳過來同樣的信息 競爭對手在價格 質(zhì)量 數(shù)量等主要條款上給客戶很大的優(yōu)惠 非常吸引客戶 尤其是一些價格敏感度較高而對質(zhì)量又沒有特別要求的客戶 而且從形式上看競爭對手與客戶的談判深入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們 客戶的決策天平似乎正在向競爭對手傾斜 我方清楚 我們在價格上沒有優(yōu)勢 質(zhì)量優(yōu)勢又得不到有些客戶的認(rèn)可 所以當(dāng)務(wù)之急是如何尋價格質(zhì)量以外的其他談判籌碼 利用頭腦風(fēng)暴方法 找到最多最絕籌碼的組獲勝 33 2談判的關(guān)鍵要素 CI 決定談判是否成功CO 決定談判的難易程度BATNA 決定談判各方的判斷決策ZOPA 決定雙方利益的實(shí)現(xiàn)程度 34 談判溝通的管理利器 情景路線談判與溝通SNR 35 3 1SNR的關(guān)鍵要素 情景設(shè)定ConditionalSituation可能立場PossibleStandpoints概率路線ProbabilityRoute應(yīng)對策略RespondingStrategies轉(zhuǎn)化路線ChangingRoute預(yù)期結(jié)果DesiredResults CS PS PR GDR RS BDR CR 36 典型談判情景下的SNR 前期 準(zhǔn)備 破冰 探詢 價值傳遞中期 討價還價 達(dá)成共識后期 促成簽約 應(yīng)對抱怨 已講 37 4實(shí)戰(zhàn)談判前期的典型情景和價值傳遞路線 38 前期破冰 價值傳遞 探詢需求 39 4 1前期破冰 引導(dǎo)案例 3分鐘介紹談判系統(tǒng)軟件 40 打破談判堅冰 Interest 一開始就要打中關(guān)鍵訴求點(diǎn) Concerts 一開始就要打消對方顧慮Emotion 一開始就營造合適的氛圍破冰不等于拉關(guān)系 而是獲取信任的同時獲得需要的氛圍 41 4 2前期破冰 談判是從應(yīng)對破冰和建立良好關(guān)系開始的應(yīng)對拒絕和破冰的情景下的SNR主要條件 銷售談判 初期接觸 42 冰封 的原因和對方的借口 情景練習(xí) 客戶拒絕的常見借口有哪些 這些借口背后有哪些真實(shí)原因 43 破冰時應(yīng)對的 No NoMoney沒預(yù)算 NoTime沒時間 NoInteresting沒興趣 NoAuthority沒權(quán)限 NoTrust不信任 NoOpportunity沒機(jī)會 有競爭者 NoNeed不需要 客戶說 NO 44 冰封和抗拒的真實(shí)原因 不熟悉缺乏信任沒有需求已經(jīng)有固定購買渠道認(rèn)識不足支付能力不足想貨比三家無法更改交易條件本能拒絕 45 破冰和消除客戶抗拒的SNR 46 4 3準(zhǔn)確探詢需求的談判模式 引導(dǎo)案例 為什么Intel選擇投資成都 國際買家如何判斷你是國際化企業(yè) 47 提問循環(huán)探詢技巧 開放式 選擇式 封閉式 鎖定 信息量大 壓力小拓展 規(guī)范選擇過濾 判斷鎖定 問題結(jié)構(gòu) 問題范圍 排除 48 探詢需求的雙循環(huán)探詢技巧 49 訴求點(diǎn)2 探詢需求 開放問題 你們國內(nèi)都需要哪些規(guī)格的產(chǎn)品 選擇問題 是需要挖掘機(jī)械更多還是混凝土機(jī)械更多 提問循環(huán) 訴求點(diǎn)N 訴求點(diǎn)1 選擇問題 是租賃居多還是要轉(zhuǎn)自用或者轉(zhuǎn)賣 自用居多 中型挖掘機(jī)最受歡迎 問題是否搞清 問題是否搞清 Y N 轉(zhuǎn)向下一個問題 確認(rèn)需求 類比判斷 引導(dǎo)式描述 類比判斷 引導(dǎo)式描述 暫時轉(zhuǎn)入介紹 探尋需求的SNR 50 4 4價值傳遞 例 航空公司的 沖突解決 項(xiàng)目 51 4 4價值傳遞 對方在沒有認(rèn)識到價值之前不會做任何決策價值傳遞是達(dá)成共識的前提如何進(jìn)行價值傳遞 52 價值傳遞的FABE模式 Feature 情景描述 描述一個情景 讓對方形成印象 吸引注意力 Advantage 優(yōu)勢強(qiáng)調(diào) 強(qiáng)調(diào)我方服務(wù)或方案的優(yōu)勢或特色 Benefit 利益誘導(dǎo) 這些優(yōu)勢或特色能滿足對方的哪些利益 Evidence 成功例證 和客戶相近的例證 FABE是廣泛有效的展示說服和價值傳遞模式 53 情景訓(xùn)練四 價值傳遞 國外買家組織的競爭性談判步入關(guān)鍵時期 我們與各個競爭對手紛紛使出各種計策 國外買家也覺得難以分辨 于是對方主要決策人要求每個廠商在談判前利用三分鐘時間宣傳本公司的產(chǎn)品 告訴他們?yōu)槭裁幢竟径皇瞧渌镜牡漠a(chǎn)品 請選擇一個你最熟悉的產(chǎn)品 利用三分鐘時間對小組成員進(jìn)行演示 一人演示的時候其他組員就是現(xiàn)場評委和聽眾 可以對他提出兩個置疑問題 每組組員輪流演示 不得重復(fù)前一個演示者強(qiáng)調(diào)的優(yōu)勢 請嚴(yán)格按照FABE模式進(jìn)行演示 54 4 5商務(wù)談判前期常用策略技巧 有效破冰 一開始創(chuàng)造需要的氛圍探詢需求 抓住關(guān)鍵決策人的關(guān)鍵決策點(diǎn)價值傳遞 吸引對方預(yù)防性報價 留出余地為什么前期很重要 鞭長效應(yīng) 55 5實(shí)戰(zhàn)談判中期的交易條件談判路線 56 討價還價 57 5 1談判核心 討價還價 自檢 您是否曾經(jīng)遇到下列問題報價或還價之后感到后悔拿不準(zhǔn)對方的承受能力 很難報價或做價讓價后依然無法吸引對方在報價之前很猶豫 總覺得底氣不足 58 討價還價心理 價格調(diào)查 模仿客戶給銷售人員打電話詢價 事先準(zhǔn)備好的答案都是 太貴了 看銷售人員的反應(yīng) 統(tǒng)計如右圖 59 討價還價心理 案例 更加 可愛 的回答 這種攝像機(jī)的價格是多少 8950 這么貴 不會吧 沒有貴多少 您可以去看看 我們比 公司的同類型號并沒有貴很多 功能好啊 3個明顯的錯誤 承認(rèn)價格很高主動暴露競爭者糟糕的回答方式 信心不足 60 5 2如何設(shè)計報價和還價 報價技巧報價要高開決不在客戶沒有認(rèn)識到價值之前報價報價可以不合理 但一定要到位報價應(yīng)果斷 明確 信心十足不要急于解釋報價理由案例 有誰愿意用一流價格買二流產(chǎn)品 61 條件性報價方式 報價設(shè)計方式固定式選擇式條件范圍式折扣式拆分式附加式 適合對象標(biāo)價 封口價推出多種突出單品促進(jìn)銷量或守住價格吸引注意或價格較高價格復(fù)雜且業(yè)內(nèi)慣例排擠競爭或修正報價 62 還價設(shè)計 千萬不要接受第一次出價 一定有問題 后悔沒更狠 停頓或者故作驚詫不要急于還價還價的同時要準(zhǔn)備好交換條件1 2還價和1 2報價案例 預(yù)期成交價是100 賣方報價120 還價應(yīng)該是多少 賣方報價120 買方還價80 你如何利用1 2報價和還價原理把最后成交價格提高到100元以上 63 條件性讓步技巧 有限讓步 讓步到對方?jīng)Q定成交的最小限度 異議讓步 先異議再讓步 交換讓步 不對等的讓步交換是談判中的常態(tài) 遞減式讓步 逐步縮小讓價幅度 鎖定式讓步 先鎖定讓步條件再讓步 先表明這是最后一次讓步 暗示性讓步 讓我考慮 我要商量 就等于可以讓步 逼供應(yīng)商多說 自己少說 堅持不讓步 毫不猶豫的使用各種論據(jù)支持自己 而且要不斷重復(fù) 64 壓價技巧 給對方造成的感覺 放不下 跟不上 敢于提出 無理 要求并還出低價 隨時告訴他 其實(shí)你能做的更好 整體壓價 首次還盤就要定位準(zhǔn)確 分拆壓價 讓對方分拆報價就能擠掉很多水份 始終保持選擇余地 即便已經(jīng)選了對方 我們還有一定的淘汰和流轉(zhuǎn)率要求 一開始就聲明 不和沒有讓步權(quán)限的人談 永遠(yuǎn)站在對方角度 讓對方有苦有甜 不走回頭路 否則定吃虧 65 5 3如何應(yīng)對價格置疑和拒絕 當(dāng)對方對價格置疑時怎么辦 暫時冷卻 利用價格內(nèi)化期反問對方理由要求對方還盤強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)提出降價條件假設(shè)性推進(jìn)表示層級限制表示可以讓步 轉(zhuǎn)入其他議題 66 5 4談判中期的SNR 討價還價時的SNR 67 思考 失敗談判的最大特征就是很快陷入討價還價當(dāng)討價還價無法奏效的時候怎么辦 68 6實(shí)戰(zhàn)談判中期的達(dá)成共識路線 69 6 1情景引導(dǎo)案例 阿爾卡特投標(biāo)四川電信 70 6 2如何影響對方的決策天平 例 2500不還價 與 買3000送500 2200與1800的房租策略一 組合交易條件 71 策略二 改變對比值 決策點(diǎn) 選擇A的利益 1 2 3 BATNA利益 1 2 3 說服對方的唯一途徑就是讓對方的天平傾斜 例 20美元與17美元工資的斗爭 72 7實(shí)戰(zhàn)談判后期的典型情景及其交易促成路線 73 促成簽約 74 引例 中美入世談判中 4月提案 變更 7 1情景引導(dǎo)案例 75 7 2如何打破談判僵局和拖延狀態(tài) 分析產(chǎn)生拖延狀態(tài)的原因主觀意愿客觀條件 76 客戶簽約的條件 利弊對比T型表 77 7 3達(dá)成交易的時機(jī)選擇 分析客戶心理想要得到害怕失去嘗試心理 78 7 4利益與關(guān)系的平衡原理 利益平衡風(fēng)險平衡心理平衡地位平衡 79 7 5排除后期障礙的系統(tǒng)性策略 促成簽約的SNR 80 7 6簽約后的注意事項(xiàng) 永遠(yuǎn)讓對方感覺是他勝利了 來之不易的果實(shí)更容易得到珍惜 簽約不是談判的終點(diǎn) 履約才是談判的終點(diǎn) 案例 工程師巧妙談判后的失敗 81 7 7情景訓(xùn)練十 臨門一腳 假設(shè)你和談判對方已經(jīng)就大部分談判內(nèi)容達(dá)成共識 但是對方就是遲遲不肯簽約 請你們談判小組估計對方不肯簽約的各種原因并且畫出應(yīng)對的SNR 82 8實(shí)戰(zhàn)談判中的其它問題應(yīng)對 83 8 1如何對付 野路子 的談判對手 常用策略 逼迫 裝聾 狠殺 堅持 迷惑應(yīng)對策略 不為所動針鋒相對釜底抽薪利字當(dāng)頭冷靜客觀例 網(wǎng)絡(luò)域名爭奪戰(zhàn) 84 8 2如何應(yīng)對客戶的 貨比三家 對方策略 真比 假比我方應(yīng)對 主動幫助比較促成價格內(nèi)化主動尋找臺階找準(zhǔn)時機(jī)降價 85 8 3應(yīng)付影子談判和客戶擋箭牌 為什么客戶要創(chuàng)造一個擋箭牌或 影子 策略 留有余地 逼迫讓步真實(shí) 實(shí)際情況的確如此我方策略 盯緊決策人一開始就聲明只和決策者談話 86 8 4談判中的問題應(yīng)對思路和策略 情景頭腦風(fēng)暴列舉我們?nèi)粘Ｕ勁袦贤ㄟ^程中的各種有待改善的對抗導(dǎo)向和主觀行為 如一開始就侃價 故意蒙蔽對方等 列舉出最多的一組獲勝 明確一點(diǎn) 今后要由對抗導(dǎo)向變成換位情景引導(dǎo)和針對性價值傳遞導(dǎo)向 這會讓你盡快達(dá)成目標(biāo) 87 9談判溝通管理體系NCMS概述 88 9 1談判溝通管理體系NCMS簡述 體系的提出 傳統(tǒng)溝通理論解決偶發(fā)性問題 無法防止問題重復(fù)發(fā)生 治標(biāo)不治本 反復(fù)試錯 有效經(jīng)驗(yàn)得不到傳承總結(jié)和分享 人員變動造成技能缺失 孤峰效應(yīng) 和 短板效應(yīng) 明顯 組織價值和文化沒有實(shí)現(xiàn)自上而下 由內(nèi)到外的傳遞 員工未形成合力 外部客戶或利益方?jīng)]有體會到組織價值 溝通渠道 溝通方式 溝通觸點(diǎn) 溝通頻道 溝通經(jīng)驗(yàn) 溝通流程 溝通績效等要素都處于無人管控的狀態(tài) 89 9 2NCMS體系架構(gòu)三大模塊 NCMA 溝通管理審計NCMB 溝通管理體系構(gòu)建NCMC 溝通管理體系跟追執(zhí)行 90 9