普華永道-給太保的管理手冊.doc

編制人：授權(quán)人：版本：生效日期：此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權(quán)和許可，不得外傳。目錄第一部分概述1第二部分職能架構(gòu)體系31職能架構(gòu)31.1總貌31.2特點42職能具體描述62.1集團職能說明62.2總公司職能說明82.3業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)職能說明112.4區(qū)域性后援支持職能說明142.5特別分支機構(gòu)職能說明15第三部分管理控制基礎(chǔ)161管理原則161.1明確三種（投資、利潤、成本）中心161.2集團/總公司 投資與成本中心171.3業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu) 利潤中心171.4后援支持分支機構(gòu) 成本中心172利潤中心核算基礎(chǔ)172.1利潤中心利潤定義172.2變動成本和固定成本182.3利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比183成本中心費用分攤183.1費用歸集和分攤193.2分攤范圍193.3分攤比率193.4分攤步驟203.5分攤執(zhí)行204投資中心的核算204.1投資中心范圍204.2股權(quán)投資業(yè)績考核主要指標21第四部分前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)具體管理辦法221分支機構(gòu)增設(shè)條件221.1前期研究準備221.2股權(quán)投資計劃231.3增設(shè)申請與審批232分支機構(gòu)的撤銷243管理手段243.1權(quán)限控制制度243.2管理報告254經(jīng)營業(yè)績評比274.1業(yè)績考核機構(gòu)274.2等級評定274.3等級評定步驟295獎勵辦法295.1等級劃分295.2績效掛鉤295.3獎勵細則說明30第五部分后援支持（財務(wù)）分支機構(gòu)管理辦法31第六部分特別分支機構(gòu)管理321國內(nèi)直接投資企業(yè)322海外分支機構(gòu)32第七部分附件33第一部分 概述目的分公司管理主要是指集團通過明確的管理職能匯報路線、財務(wù)/業(yè)務(wù)權(quán)限劃分、信息傳遞路線和方式、主要業(yè)績考核審批等手段，對其所屬分支機構(gòu)實施合理有效的財務(wù)控制與管理。范圍本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在： 集團與總公司 集團/總公司與分支機構(gòu) 集團與其直接投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域： 前線業(yè)務(wù)，具體包括市場開拓/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展/渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等； 后援支持，主要包括信息系統(tǒng)、財務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。與其他的業(yè)務(wù)財務(wù)和基本財務(wù)的具體操作流程的區(qū)別在于，本手冊側(cè)重于理清各層次之間的管理關(guān)系和管理原則及方法，而具體的控制流程則參見各相關(guān)操作流程手冊。原則 從職能上明確前線業(yè)務(wù)及后援支持的定位，即前線業(yè)務(wù)本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。 產(chǎn)/壽險總公司負責(zé)分業(yè)經(jīng)營下的前線業(yè)務(wù)，對其下屬分支機構(gòu)進行層層管理和控制。 為順應(yīng) “國際化”和“集團化”的運作方針，集團通過建立一系列的共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴格遵循各項業(yè)務(wù)的準確記錄和分配，從而提高標準規(guī)范的管理水平，也有利于風(fēng)險的控制。 明確投資中心、利潤中心和成本中心的定位，并建立相應(yīng)的管理控制辦法。其中利潤中心的核算、成本中心的費用分攤是分公司管理具體辦法的基礎(chǔ)。 通過建立預(yù)算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。說明本手冊是在公司目前系統(tǒng)及組織架構(gòu)的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進和管理集中化后需及時進行更新。職能架構(gòu)體系1 職能架構(gòu)1.1 總貌職能構(gòu)架是實現(xiàn)順暢的分公司管理的前提。架構(gòu)包括兩個層次： 集團/總公司 分支機構(gòu) （包括分公司、中心支公司、支公司、區(qū)域性共享服務(wù)中心、海外子公司、其他投資企業(yè)）后援支持服務(wù)區(qū)內(nèi)總經(jīng)理/管理首腦資金管理財務(wù)管理財務(wù)中心收款管理投資風(fēng)險管理委員會人事辦公室管理支持交叉直銷業(yè)務(wù)拓展/渠道管理投資決策委員會市場/產(chǎn)品開發(fā)董事長/董事會合規(guī)監(jiān)察內(nèi)部審計固定資產(chǎn)管理采購中心內(nèi)部審計委員會監(jiān)督評價兩核中心稅務(wù)管理客戶服務(wù)單證管理再保業(yè)務(wù)支持信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理策略計劃直接投資壽險總公司產(chǎn)險總公司代理投資公關(guān)國內(nèi)投資海外投資總公司集團保險業(yè)務(wù)管理安泰太保大學(xué)精算項目管理策劃/預(yù)算香港子公司收款管理交叉直銷業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)兩核中心客戶服務(wù)單證管理業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)管理代理分支機構(gòu)分公司中心/分公司區(qū)域共享服務(wù)中心前線業(yè)務(wù)前線業(yè)務(wù)展業(yè)/渠道業(yè)務(wù)支持中心/分公司會計核算股權(quán)管理特點1.1.1 職能劃分：業(yè)務(wù)前線和支持后援根據(jù)以上架構(gòu)，在整個集團內(nèi)，將職能分為兩大類：業(yè)務(wù)前線和支持后援。 業(yè)務(wù)前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，如市場/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、承保、理賠、客戶服務(wù)、收款管理、單證管理、再保和投資等。支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，并為業(yè)務(wù)前線提供服務(wù)支持，如策略計劃、投資決策、財務(wù)管理、采購、信息技術(shù)、人事管理、辦公室等。1.1.2 集團/總公司職能重新定位集團和總公司都是全公司的司令部，既是管理機構(gòu)，要實施嚴格的內(nèi)部管控，又是服務(wù)機構(gòu)，要為了業(yè)務(wù)發(fā)展而服務(wù)于業(yè)務(wù)前線。同時，集團和總公司的“司令部”職能又各有側(cè)重。其中，部分業(yè)務(wù)前線職能，如投資和再保，根據(jù)集中管理的要求，設(shè)置在集團。管理層次相同點不同點業(yè)務(wù)側(cè)重點經(jīng)營原則業(yè)務(wù)支持集團司令部，既是管理機構(gòu)，又是服務(wù)機構(gòu)后援支持為主“集中控制” 投資、再?？偣緲I(yè)務(wù)前線為主“分業(yè)經(jīng)營”兩核中心、客戶服務(wù)、收款管理、業(yè)務(wù)管理、單證管理1.1.3 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)根據(jù)集團未來業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理的需要，分支機構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務(wù)前線職能與支持后援職能應(yīng)實行逐步分離，并最終形成業(yè)務(wù)前線職能由產(chǎn)/壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團共享服務(wù)中心的管理格局。一般情況下，市場和產(chǎn)品開發(fā)職能直接設(shè)置在產(chǎn)/壽險總公司，由相關(guān)職能部門進行統(tǒng)一的籌劃、審核、實施與總結(jié)，各級分支公司有關(guān)部門只負責(zé)市場營銷活動的執(zhí)行和反饋，以及保險產(chǎn)品的展業(yè)銷售等。如果根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，必須在分支公司進行市場和產(chǎn)品的單獨開發(fā)，則在經(jīng)過總公司管理層審批后，可以在分支公司設(shè)置相應(yīng)權(quán)限的產(chǎn)品開發(fā)人員實施獨立開發(fā)，但市場活動及開發(fā)產(chǎn)品的正式啟用，仍必須經(jīng)過總公司市場/產(chǎn)品開發(fā)職能部門的書面審批。1.1.4 后援支持分支機構(gòu)在財務(wù)管理框架的漸進轉(zhuǎn)變過程中，集團共享服務(wù)中心可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務(wù)量大、區(qū)域特點較類似的地區(qū)）設(shè)立區(qū)域性共享服務(wù)中心，派駐相關(guān)職能的財會人員進行賬務(wù)處理和財務(wù)分析，確定相應(yīng)的財務(wù)審核權(quán)限和報告?zhèn)鬟f路線。而各業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)，則一般只設(shè)置財務(wù)經(jīng)理和出納人員，進行簡單的業(yè)務(wù)/財務(wù)收支處理和財務(wù)審核工作，其余的財務(wù)工作，按照其所屬的共享服務(wù)區(qū)域，由相應(yīng)的區(qū)域共享服務(wù)中心提供后援支持服務(wù)，并向上級共享服務(wù)中心匯報。在財務(wù)管理框架轉(zhuǎn)變的過渡階段，條件不夠成熟的業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)可以先申請暫時保留會計職位進行賬務(wù)處理，以減少區(qū)域共享服務(wù)中心的壓力。等到整體的管理架構(gòu)、人員職能及信息系統(tǒng)趨向成熟穩(wěn)定的時候，再進一步精簡業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)的財務(wù)人員，并對共享服務(wù)中心進行有效的整合提升，由集團集中提供共享服務(wù)。資金管理會計核算財務(wù)管理稅務(wù)管理資金管理會計核算財務(wù)管理總經(jīng)理（各級分支公司）總經(jīng)理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線稅務(wù)管理董事會集團共享財務(wù)中心區(qū)域共享財務(wù)中心各業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)的出納、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理出納股權(quán)管理具體圖示如下：1.1.5 特別分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學(xué)，以及海外子公司，應(yīng)確認為特別分支機構(gòu)，一般不享受集團共享服務(wù)中心的后援支持服務(wù)，而由集團的直接投資職能部門進行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。2 職能具體描述2.1 集團職能說明 集團的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 對業(yè)務(wù)前線的服務(wù)和支持，并進行集中控制與審核；2） 政策、方針和策略的制訂，經(jīng)營計劃和預(yù)算的審批；3） 重大經(jīng)營活動的審核、執(zhí)行與監(jiān)管。 具體職能描述如下：職 能職 責(zé)支持后援策略計劃負責(zé)： 預(yù)算工作 （具體參見預(yù)算流程） 收集信息，協(xié)助制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 負責(zé)管理咨詢項目的立項、審核、執(zhí)行、監(jiān)督和驗收直接投資分三個職能領(lǐng)域： 國內(nèi)投資管理主要負責(zé)監(jiān)督管理國內(nèi)的直接投資項目，如安泰、太保大學(xué)等 國外投資管理負責(zé)監(jiān)督管理海外子公司 投資公關(guān)負責(zé)信息收集與對外披露（有關(guān)部分具體參見價值報告建議報告）保險業(yè)務(wù)管理負責(zé)： 參與審核產(chǎn)、壽險總公司的業(yè)務(wù)報表，進行業(yè)績考核 協(xié)調(diào)產(chǎn)、壽險總公司的分業(yè)經(jīng)營與合作，對業(yè)務(wù)前線進行全面的管理和控制 協(xié)調(diào)國家監(jiān)管機關(guān)的檢查風(fēng)險管理委員會專家支持部門，主要負責(zé)： 審核公司的風(fēng)險策略制度，主要涉及保險產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、再保和投資風(fēng)險管理等 定期審核兩核中心、再保、投資、精算的風(fēng)險評定報告，并采取跟進措施（不包括在本次咨詢項目中）精算（不包括在本次咨詢項目中）內(nèi)部審計/合規(guī)監(jiān)察具體見內(nèi)部審計報告共享服務(wù) 管理支持服務(wù)支持具有共享性，具體包括如下職能： 人力資源中心 行政事務(wù)（不包括在本次咨詢項目中）共享服務(wù) 信息系統(tǒng)服務(wù)具有共享性（不包括在本次咨詢項目中）共享服務(wù) 財務(wù)中心 會計核算主要負責(zé)日常的會計核算工作： 編制會計分錄和會計憑證 統(tǒng)一進行日常會計核算和財務(wù)報表編制共享服務(wù) 財務(wù)中心 財務(wù)管理主要負責(zé)財務(wù)管理和財務(wù)分析工作： 編制財務(wù)中心預(yù)算，合理控制財務(wù)中心費用 制訂并審核財務(wù)有關(guān)政策及管理制度，進行財務(wù)控制 進行財務(wù)分析，提供管理決策信息 對共享財務(wù)中心委派人員進行人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等，以保證集團會計核算的一致性、真實性，資產(chǎn)的安全性 合理分攤共享服務(wù)費用，監(jiān)管相關(guān)費用的合理性共享服務(wù) 財務(wù)中心 股權(quán)管理主要負責(zé)股權(quán)管理： 協(xié)調(diào)公司股東的股利分配、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜共享服務(wù) 財務(wù)中心 資金管理集中管理集團的資金調(diào)撥與結(jié)算，主要負責(zé)： 銀行帳戶管理 集團資金結(jié)算管理 執(zhí)行集團內(nèi)部資金調(diào)撥共享服務(wù) 財務(wù)中心 稅務(wù)管理負責(zé)： 協(xié)調(diào)同國家稅務(wù)機關(guān)的關(guān)系，并接受財稅機關(guān)的監(jiān)察 稅務(wù)咨詢工作的開展，并進行項目協(xié)調(diào) 稅務(wù)政策和策略的制訂 稅務(wù)匯算、清繳共享服務(wù) 固定資產(chǎn)管理中心負責(zé)： 制定并更新固定資產(chǎn)管理制度和流程 制訂固定資產(chǎn)的購置計劃和預(yù)算，協(xié)同采購中心實施固定資產(chǎn)采購，并監(jiān)管重要固定資產(chǎn)驗收 成立工程管理部門，負責(zé)專項工程的項目管理 固定資產(chǎn)詳細記錄與財務(wù)核算，包括登記固定資產(chǎn)明細賬、維護固定資產(chǎn)臺帳、計算折舊等 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等共享服務(wù) 采購中心負責(zé)： 收集采購需求信息，制訂采購目錄，安排采購計劃 協(xié)同有關(guān)部門實施集中采購，并及時更新采購清單 制訂并更新采購制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行 組織采購招標、供應(yīng)商選擇和采購合同的集中管理業(yè)務(wù)前線再保僅集團具有該職能，具體見再保流程。投資僅集團具有該職能，具體見投資流程。2.2 總公司職能說明 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 集中管理前線業(yè)務(wù)，審核業(yè)務(wù)報告，并進行業(yè)績考核；2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務(wù)政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預(yù)算，并進行差異匯總分析；3） 重大業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 具體職能描述如下：職 能職 責(zé)市場及產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)： 收集市場信息，制訂產(chǎn)、壽險的市場發(fā)展策略 擬定市場預(yù)算，并編制預(yù)算分配計劃 協(xié)同風(fēng)險管理委員會及公司管理層，研究開發(fā)產(chǎn)、壽險的新產(chǎn)品，并制定統(tǒng)一的產(chǎn)品手冊和說明書 制訂公司及保險產(chǎn)品的市場推廣制度和流程 編制大型市場營銷活動預(yù)算及實施計劃，并監(jiān)督管理各分支機構(gòu)的執(zhí)行情況 制訂職能部門及分支機構(gòu)的業(yè)績考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務(wù)拓展/渠道管理負責(zé)： 制訂并更新詳細業(yè)務(wù)拓展策略 擬定業(yè)務(wù)拓展預(yù)算，并審核預(yù)算分配 制訂有關(guān)業(yè)務(wù)拓展/渠道管理的制度和流程 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)營銷人員進行培訓(xùn) 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的展業(yè)問題，進行跟進處理（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務(wù)支持 業(yè)務(wù)管理負責(zé)集團各級業(yè)務(wù)管理中心的全面管理與控制： 制訂并維護全國的業(yè)務(wù)管理制度 制訂業(yè)務(wù)管理考核評定制度，并進行年終考核 維護和更新業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和相關(guān)數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)信息分析，并反饋到相關(guān)部門 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的各級業(yè)務(wù)管理中心的問題，進行跟進處理業(yè)務(wù)支持 兩核中心兩核中心作為承保、理賠的集中管理控制部門，負責(zé)為業(yè)務(wù)前線提供相關(guān)業(yè)務(wù)支持： 制訂并更新核保、核賠制度 審批各級公司上報的核保/核賠業(yè)務(wù)（壽險） 集中負責(zé)各級公司的核保/核賠工作（產(chǎn)險） 參與重大案件的現(xiàn)場查堪定損 擬定重大項目保險方案，并將重大賠案信息及時通知再保部 將重大風(fēng)險項目信息通知風(fēng)險管理委員會 維護和更新核保核賠系統(tǒng)和相關(guān)數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)信息分析，并反饋到業(yè)務(wù)部門和市場及產(chǎn)品開發(fā)部門 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)核保、核賠員工的培訓(xùn)工作 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的核保、核賠的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務(wù)支持 客戶服務(wù)客戶服務(wù)中心是壽險和產(chǎn)險的熱線服務(wù)共享平臺，主要負責(zé)： 95500客服熱線服務(wù)的管理和制度制定 編制客戶服務(wù)管理制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行 編制客戶服務(wù)預(yù)算和計劃，進行差異分析 維護客戶信息數(shù)據(jù)庫，對各分支公司的客戶服務(wù)中心提供支持 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)客戶服務(wù)人員進行培訓(xùn) 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的客服問題，進行跟進處理業(yè)務(wù)支持 收款管理收款管理部門是為壽險和產(chǎn)險提供收費服務(wù)的共享平臺，主要負責(zé)： 擬定收款服務(wù)的預(yù)算，并審定預(yù)算的分配計劃 制訂收款管理流程和制度 集團應(yīng)收保費的集中管理，以及各級分支公司上報的應(yīng)收保費的統(tǒng)一處理 制定應(yīng)收保費管理的各級考核指標，并監(jiān)管各級分支公司的管理工作 集團的客戶信用管理和相關(guān)數(shù)據(jù)庫維護和更新 協(xié)調(diào)并配合公司法律部門進行有關(guān)收款的訴訟工作 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作 維護和更新收款管理系統(tǒng)和相關(guān)數(shù)據(jù) 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)人員進行收款管理培訓(xùn) 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的收款管理的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務(wù)支持 單證管理作為保單部門為壽險和產(chǎn)險提供共享的單證管理平臺，負責(zé)： 擬定單證管理服務(wù)的預(yù)算，并審定預(yù)算的合理分配計劃 制訂單證管理的流程和制度 設(shè)計、印制非監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)制的重要空白單證 匯總各類重要空白單證使用情況報表，進行表外核算 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)人員進行單證管理培訓(xùn) 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的單證管理問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報2.3 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)職能說明1） 分支機構(gòu)分布在全國各地，有兩種類型的分支機構(gòu)： 普通分支機構(gòu)，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點 特別分支機構(gòu)，如直轄分支機構(gòu)（視同分公司）2） 分支機構(gòu)實施兩級管理： 一級分支公司直接與總公司發(fā)生聯(lián)系，在業(yè)務(wù)上直接向總公司有關(guān)管理部門進行匯報；同時，要按照集團/總公司的要求管理自己轄區(qū)內(nèi)的分支機構(gòu)，并審核其遞交的業(yè)務(wù)管理報告。 二級分支公司直接與上級分支公司進行聯(lián)系，超過其上級管理權(quán)限要報審集團或總公司的，要先經(jīng)過上級分支公司審查并提出意見后方能上報集團/總公司，以便有據(jù)可查。3） 相關(guān)職能描述如下：職能分公司職責(zé)中心支公司職責(zé)業(yè)務(wù)拓展/渠道管理略略業(yè)務(wù)支持 業(yè)務(wù)管理 權(quán)限內(nèi)展業(yè)人員數(shù)據(jù)維護 權(quán)限內(nèi)傭金結(jié)算 展業(yè)費用記錄 手續(xù)費核算 實保標保換算 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集 保單的出單工作和批單的處理 賠案的管理和歸檔 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入和維護 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析 代理點和中介的業(yè)務(wù)管理 審核下級分支公司的業(yè)務(wù)管理報告 權(quán)限內(nèi)展業(yè)人員數(shù)據(jù)維護 權(quán)限內(nèi)傭金結(jié)算 展業(yè)費用記錄 手續(xù)費核算 實保標保換算 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集 保單的出單工作和批單的處理 賠案的管理和歸檔 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入和維護 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析 代理點和中介的業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)支持 兩核中心 權(quán)限內(nèi)的核保和核賠工作（壽險） 權(quán)限內(nèi)的現(xiàn)場查勘定損工作 本級賠案的理算工作 超權(quán)限的賠案上報（壽險） 再保上報 共保安排 業(yè)務(wù)信息的分析和上報 下級分支機構(gòu)核保核賠工作的審核與抽查（壽險） 權(quán)限內(nèi)的核保和核賠工作（壽險） 權(quán)限內(nèi)的現(xiàn)場查勘定損工作 超權(quán)限的賠案上報（壽險） 再保上報 共保安排 業(yè)務(wù)信息的分析和上報業(yè)務(wù)支持 收款管理 客戶的信用管理，及相關(guān)數(shù)據(jù)庫維護 與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，本級應(yīng)收保費的管理和催收 壽險續(xù)期保費的收取 壽險孤兒保單的保費收取工作 追償案件，抵債物資和損余物資的處理 超過本級管轄權(quán)限的應(yīng)收保費上報 相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入和管理分析 下級分支公司收款管理報告的審核 客戶的信用管理，及相關(guān)數(shù)據(jù)庫維護 與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，本級應(yīng)收保費的管理和催收 壽險續(xù)期保費的收取 壽險孤兒保單的保費收取工作 追償案件，抵債物資和損余物資的處理 超過本級管轄權(quán)限的應(yīng)收保費上報 相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入和管理分析業(yè)務(wù)支持 客戶服務(wù) 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務(wù)咨詢和相關(guān)客戶服務(wù)事務(wù) 壽險業(yè)務(wù)的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復(fù)效處理、保單遷移等事宜 客戶防災(zāi)防損知識的培訓(xùn) 處理客戶承保和理賠材料，通知繳納保費，領(lǐng)取賠款，退費，養(yǎng)老金等 續(xù)保業(yè)務(wù)、續(xù)期收費業(yè)務(wù) 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護 處理客戶投訴和意見反饋 重大客戶投訴事件上報上級客服中心；受理下級分支公司的重大客戶投訴事件，并及時批復(fù) 對下級分支公司的客戶服務(wù)管理報告進行審核 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務(wù)咨詢和相關(guān)客戶服務(wù)事務(wù) 壽險業(yè)務(wù)的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復(fù)效處理、保單遷移等事宜 客戶防災(zāi)防損知識的培訓(xùn) 處理客戶承保和理賠材料，通知繳納保費，領(lǐng)取賠款，退費，養(yǎng)老金等 續(xù)保業(yè)務(wù)、續(xù)期收費業(yè)務(wù) 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護 處理客戶投訴和意見反饋 重大客戶投訴事件上報上級客服中心業(yè)務(wù)支持 單證管理 統(tǒng)管轄屬各分支機構(gòu)重要空白單證的調(diào)撥分發(fā)，以及本級單證使用部門的領(lǐng)用使用 按時做好本級重要單證實物及報表核銷工作，定期編制各類重要空白單證使用情況報表 定期匯總審核各分支機構(gòu)上報的實物盤點表及差異分析報告 聯(lián)手各級業(yè)務(wù)管理部門、稽核部門定期對重要保險單證的使用和管理情況進行清查 定期審核下級分支公司的單證管理報告 負責(zé)本級單位重要空白單證的入庫、分發(fā)、保管 按時做好重要保險單證實物核銷工作，編制各類重要保險單證使用情況報表 催收、催銷各使用部門領(lǐng)用未核銷的重要單證 定期對業(yè)務(wù)檔案進行整理，做好歸檔和移交工作 定期盤點庫存實物，填制盤點表并做好差異分析2.4 區(qū)域性后援支持職能說明職能職 責(zé)會計核算負責(zé)： 轄區(qū)內(nèi)的各分支公司的日常帳務(wù)處理，并出具相應(yīng)的明細財務(wù)報表，上報集團進行匯總 會計憑證和其他財務(wù)管理檔案的更新與保管財務(wù)管理負責(zé)： 轄區(qū)內(nèi)分支公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表的匯總分析 根據(jù)管理層的需求，為各分支機構(gòu)出具內(nèi)部管理報告，并報上級財務(wù)中心審核 合理分攤共享服務(wù)費用，并監(jiān)管財務(wù)共享費用的合理性和有效性 按照標準財務(wù)流程和制度，進行區(qū)域財務(wù)控制稅務(wù)管理負責(zé)： 為轄區(qū)內(nèi)的分支公司計算各類稅金，并及時報送相關(guān)分支公司財務(wù)經(jīng)理進行納稅申報和稅金預(yù)繳 為轄區(qū)內(nèi)的分支公司進行稅務(wù)的清算匯繳 轄區(qū)內(nèi)分支公司所得稅匯算清繳信息的收集上報 收集稅務(wù)相關(guān)政策，并向集團稅務(wù)職能部門匯報資金管理負責(zé)： 轄區(qū)內(nèi)的資金上撥下劃及資金臺賬的記錄更新 轄區(qū)內(nèi)分支機構(gòu)的資金帳戶開立和管理 轄區(qū)內(nèi)分支機構(gòu)特殊資金需求申請的收集和上報 收集分支公司資金需求信息，上報集團作為資金計劃的編制基礎(chǔ) 資金計劃管理系統(tǒng)的維護和更新 協(xié)調(diào)同銀行的關(guān)系，解決當(dāng)?shù)劂y行服務(wù)問題其它采購管理見采購管理流程；固定資產(chǎn)管理見固定資產(chǎn)管理流程；（其它不包括在本次咨詢項目中）注：區(qū)域性的后援支持是在集團共享服務(wù)整合漸進過程中的過渡機構(gòu)，在集團人員和系統(tǒng)等方面日趨完善和提升以后，區(qū)域共享服務(wù)中心將被精簡和撤消。2.5 特別分支機構(gòu)職能說明職能職 責(zé)海外子公司負責(zé)： 獨立進行賬務(wù)處理，并準時向集團共享服務(wù)財務(wù)中心提供財務(wù)報表 獨立編制內(nèi)部管理報告，定期上報集團直接投資管理職能部門進行審核 向集團提出投資建議，批準后執(zhí)行 收集市場情況，向策略計劃部門匯報管理控制基礎(chǔ)1 管理原則必須明確，合理定義各機構(gòu)、職能部門的經(jīng)營性質(zhì)定位，以及建立相應(yīng)的成本管理、業(yè)績考核模式，是實現(xiàn)分公司管理控制的基礎(chǔ)。1.1 明確三種（投資、利潤、成本）中心根據(jù)管理責(zé)任的區(qū)別，可以將管理責(zé)任劃分為三大塊，即：成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是對經(jīng)營成本進行控制的管理職能中心，通常由一些服務(wù)支持部門組成，例如：計劃財務(wù)部、辦公室、法律事務(wù)部、信息技術(shù)部、人力資源部等。成本中心的主要管理職責(zé)是以最小化的費用支出，為公司的其它部門提供所需的服務(wù)或物品。利潤中心是同時對經(jīng)營成本和經(jīng)營收入進行控制的管理職能中心，主要是一些能產(chǎn)生經(jīng)濟利益的實體或部門。和成本中心一樣，它的管理職能也不涉及資金運用。對于利潤中心的管理人員的考核通常將實際利潤與預(yù)算利潤進行比較。投資中心是對資產(chǎn)、資本運營成本和收益進行控制管理的相關(guān)職能集合。衡量一個投資中心的業(yè)績表現(xiàn)，通常使用投資收益率、留存收益或經(jīng)濟增加值等統(tǒng)計工具。風(fēng)險管理投資管理共享服務(wù)內(nèi)審監(jiān)察前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)保險業(yè)務(wù)管理成本中心投資中心其它投資企業(yè)/海外子公司利潤中心集團總公司兩核中心1.2 集團/總公司 投資與成本中心集團和總公司的性質(zhì)相同，既是成本中心，又是投資中心。所謂成本中心，即集團/總公司為業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)（即利潤中心）提供共享服務(wù)，如集團財務(wù)中心、采購中心和固定資產(chǎn)管理中心，總公司的兩核中心等。所謂投資中心，即集團和總公司對投資建議具有最終的審批權(quán)，如投資管理中心等。為了使利潤中心和投資中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，集團和總公司的成本中心為各利潤中心和投資中心發(fā)生的費用必須按照服務(wù)受益對象，分攤到對應(yīng)的利潤中心和投資中心，即業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)和投資管理中心。1.3 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu) 利潤中心業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)屬于利潤中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點，他們的職能是完成集團及總公司下達的業(yè)務(wù)拓展計劃和指標，控制所發(fā)生的各項成本和費用，并對綜合經(jīng)營盈利負責(zé)。利潤中心的考核指標一般以利潤的多少為基準，并綜合考慮其他影響利潤的業(yè)績指標，如責(zé)任準備金充足率、費用預(yù)算達成率、應(yīng)收保費周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)收益率等。1.4 后援支持分支機構(gòu) 成本中心在整合共享服務(wù)的過渡時期，在各級業(yè)務(wù)前線機構(gòu)同集團共享服務(wù)中心之間設(shè)有后援支持分支機構(gòu)，即區(qū)域性共享服務(wù)中心，其作用是向各前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)提供管理支持服務(wù)，因此屬于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而著重考核其發(fā)生的成本和費用。為了使利潤中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，區(qū)域性共享服務(wù)中心為各利潤中心提供服務(wù)而發(fā)生的費用必須按照服務(wù)受益對象，以所提供服務(wù)的內(nèi)容、數(shù)量等為基礎(chǔ)分攤到對應(yīng)的利潤中心，即業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)。利潤中心核算基礎(chǔ)1.1 利潤中心利潤定義利潤中心經(jīng)營利潤 = 保費收入 變動成本 固定成本 分攤費用 應(yīng)繳稅款 +（其他收入 其他支出）利潤中心經(jīng)營利潤率 = 利潤中心經(jīng)營利潤/保費收入變動成本和固定成本分支機構(gòu)為了業(yè)務(wù)擴展，發(fā)生的費用應(yīng)該按照性質(zhì)進行歸類：變動成本 隨著保單的銷量發(fā)生比例變動的成本，如銷售傭金或獎金、代理費、理賠費用、續(xù)期服務(wù)費、單證費用等。固定成本 不會隨著保單的銷量變動而比例變動的成本，如折舊、業(yè)務(wù)后勤人員工資、辦公雜費等。固定成本中的一部分可明確由某一相關(guān)受益單位（部門或產(chǎn)品）承擔(dān)的，稱為“直接固定成本”，應(yīng)分攤至相應(yīng)的受益單位；另一部分費用支出可能有若干個受益單位，不能進行直接分攤的，則先歸集為“待分攤固定成本”，再通過預(yù)先設(shè)定的原則和方法進行分攤。共享固定成本 共享固定成本是指各個利潤中心所需要的管理、各項后援支持而應(yīng)承擔(dān)的費用，包括從集團/總公司，以及區(qū)域共享服務(wù)中心分攤來的費用。具體見第3節(jié)。為了實現(xiàn)成本的有效利用，應(yīng)將成本和費用按照性質(zhì)、發(fā)生部門、受益產(chǎn)品及相關(guān)客戶等進行歸類，并相應(yīng)歸入可控成本和不可控成本，以便進行管理。（具體成本控制參見預(yù)算管理建議報告ABC部分）利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比與費用率控制法相比，本流程建議的經(jīng)營利潤（率）考核法具有如下改進之處： 促進管理層具有節(jié)約成本的積極性； 真實反映成本狀況，改進公司整體的策略決定； 使前線業(yè)務(wù)管理層意識到后援支持的成本開支，進而可以促進公司整體的后援支持部門節(jié)約成本； 有助于經(jīng)營質(zhì)量的提高：賠付、壞帳、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)等所引起的損失，計入相應(yīng)的利潤中心，并作為主要的考核標準，有助于敦促管理層改進管理水平。成本中心費用分攤集團和總公司應(yīng)該組織各成本中心（即各級共享服務(wù)中心）在編制年度預(yù)算的同時，與對應(yīng)的利潤中心和投資中心簽訂服務(wù)協(xié)議，規(guī)定需要進行分攤的成本費用項目，確定相應(yīng)的分攤辦法和分攤比率，并通過預(yù)算對上述費用進行嚴格的控制和管理。財務(wù)管理信息系統(tǒng)功能應(yīng)充分支持費用的分攤工作，通過為各個成本中心、利潤中心、投資中心、相關(guān)部門、相關(guān)產(chǎn)品等費用歸集和分攤單位（包括后援支持共享服務(wù)部門和各前線業(yè)務(wù)部門等）設(shè)置系統(tǒng)編碼，將系統(tǒng)編碼作為費用申請和錄入的必要內(nèi)容，以便在進行費用信息的系統(tǒng)錄入后，系統(tǒng)能根據(jù)設(shè)定的分攤參數(shù)（包括歸集和分攤的原則和程序）自動識別費用的歸集和分攤對象。1.1 費用歸集和分攤 費用歸集和分攤的原則是：所有費用應(yīng)先歸集到費用實際發(fā)生部門，如果費用發(fā)生部門就是應(yīng)承擔(dān)該費用的部門，則無需進行費用分攤，直接記入部門相應(yīng)費用；如果費用發(fā)生部門不是應(yīng)承擔(dān)該費用的部門，則應(yīng)根據(jù)費用的性質(zhì)、內(nèi)容、金額、服務(wù)受益對象和預(yù)先設(shè)定的費用分攤原則和程序，將歸集在費用發(fā)生部門的有關(guān)費用分攤到應(yīng)承擔(dān)該費用的部門。1.2 分攤范圍 成本中心所發(fā)生的費用應(yīng)該按照其性質(zhì)和內(nèi)容，以及為各部門和各級業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)所提供的服務(wù)為分攤基礎(chǔ)，并非所有發(fā)生的費用都應(yīng)該分攤到前線業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)，即服務(wù)受益方。比如：由于成本中心工作效率低下而發(fā)生的，與提供服務(wù)無關(guān)的費用等。 按照簽訂的服務(wù)協(xié)議，可以納入分攤范圍的費用，應(yīng)按照雙方認可的比率或原則進行分攤；而共享服務(wù)協(xié)議中規(guī)定不可分攤的費用則計入各成本中心的不可分攤費用，不進行分攤。 不可分攤費用的內(nèi)容和金額應(yīng)通過費用預(yù)算和差異分析進行嚴格控制，并作為成本中心業(yè)績考核的重要依據(jù)和基準之一。1.3 分攤比率一般，可以考慮作為共享服務(wù)費用分攤依據(jù)的主要包括以下因素： 時間（有效服務(wù)時間） 人數(shù)（具有服務(wù)關(guān)系或行政隸屬關(guān)系的） 面積（如服務(wù)部門使用面積等） 規(guī)模（金額 /數(shù)量） 其他例如：對于共享服務(wù) 財務(wù)中心，其可分攤費用一般可根據(jù)為各級部門和各級業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)提供對口服務(wù)的財務(wù)中心員工人數(shù)進行分攤；對于采購中心，則其可分攤費用一般可按各分支公司的采購金額進行分攤；對于固定資產(chǎn)管理中心，其可分攤費用中的日常維護項目可按照各分支公司的固定資產(chǎn)規(guī)模進行分攤，而專項管理費用則直接按照項目進行分攤。必須選擇合理的分攤依據(jù)和分攤原則；同時，上述依據(jù)和原則可以混合使用。1.4 分攤步驟 費用分攤的步驟建議采用步進法，即在每月關(guān)賬之前根據(jù)關(guān)賬項目檢查表將共享服務(wù)費用從服務(wù)提供部門一步步分攤到服務(wù)受益部門或單位。 通常，費用分攤開始于那個向其他共享服務(wù)部門和業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)提供最廣泛服務(wù)的部門。在它的成本分攤以后，這一過程繼續(xù)，按照提供服務(wù)的廣泛程度對服務(wù)部門進行排序，一步步分攤，最后以那個向其他共享服務(wù)部門和業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)提供最少量服務(wù)的部門為費用分攤的終點。例如：可以先將財務(wù)中心的費用分攤到其他共享服務(wù)部門（如采購中心、固定資產(chǎn)管理中心和信息技術(shù)部門等）和業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，再將信息技術(shù)部門的費用分攤到其他共享服務(wù)部門（如采購中心和固定資產(chǎn)管理中心等）和前線業(yè)務(wù)部門（這里假設(shè)信息技術(shù)部門提供服務(wù)的廣泛程度僅次于財務(wù)中心），以此類推，依次將采購中心、固定資產(chǎn)管理中心等服務(wù)部門的費用進行分攤，最終將所有可分攤的費用分攤到業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，然后再進一步分攤到相應(yīng)的產(chǎn)品或客戶中去。 成本中心將可分攤費用按照服務(wù)協(xié)議中規(guī)定的比例和原則分攤到各業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)時，應(yīng)注意分攤的方法的一致性和連續(xù)性。 分攤前后的數(shù)據(jù)要進行驗算和系統(tǒng)復(fù)核，以保證信息數(shù)據(jù)的正確性。1.5 分攤執(zhí)行 分攤計算屬于內(nèi)部財務(wù)管理范疇，與對外會計報表核算存在差別。 分攤計算由集團共享服務(wù)財務(wù)中心每月負責(zé)完成。 策略計劃部對服務(wù)費用的歸集方法、分攤范圍、分攤比率和分攤步驟等進行定期審核（至少每季度一次），以保證費用分攤的合理性和準確性。投資中心的核算1.6 投資中心范圍集團的股權(quán)投資決策體現(xiàn)在：- 直接投資產(chǎn)險總公司- 直接投資壽險總公司- 資金運用投資（資產(chǎn)管理）- 海外直接投資- 其它直接投資（如合資企業(yè)等）總公司的投資決策體現(xiàn)在：- 分支公司的增設(shè)- 各分支公司業(yè)績評價- 分支公司撤銷1.7 股權(quán)投資業(yè)績考核主要指標以上各種股權(quán)投資決策，通常都可以使用投資回報率、留存收益或經(jīng)濟增加值的方法來衡量和考核。（1） 投資回報率（ROI）保費成本業(yè)務(wù)費用行政費用保費收入營業(yè)費用凈營業(yè)收入保費收入保費收入現(xiàn)金應(yīng)收保費流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)其它資產(chǎn)平均營運資本周轉(zhuǎn)率毛利率投資回報率+-（2） 留存收益或經(jīng)濟增加值（EVA）留存收益是指投資中心在最低資本營運收入的基礎(chǔ)上的凈營運收入，以經(jīng)濟增加值（EVA）為計算指標。（經(jīng)濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經(jīng)濟增加值的計算中研發(fā)費用被視為投資，而一般會計準則將其計入費用。）（3） ROI與EVA的計算比較與說明ROIEVA平均營運資本(a) 100,000 100,000 凈營業(yè)收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a)20%最低收益率 (15%) 15,000 集團和總公司應(yīng)定期審閱所投資資產(chǎn)的投資業(yè)績。詳見第四部分和第五部分。第二部分 前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)具體管理辦法1 分支機構(gòu)增設(shè)條件1.1 前期研究準備分支機構(gòu)的增設(shè)是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標，在對未來發(fā)展的充分預(yù)期假設(shè)的前提下，結(jié)合自身企業(yè)資源狀況，對公司組織構(gòu)架所做的規(guī)劃。分支機構(gòu)規(guī)劃過程中，所必須考慮的三個方面內(nèi)容：- 現(xiàn)狀分析- 預(yù)期目標- 實現(xiàn)手段規(guī)劃過程的第一步就是充分認識了解公司的資源現(xiàn)狀，并對開設(shè)分支機構(gòu)計劃作可行性分析?？尚行苑治鲋兴仨毢饬康囊蛩乜煞譃椋?外部環(huán)境- 總體經(jīng)濟前景：預(yù)計利息率、工資率、稅收- 行業(yè)發(fā)展趨勢：監(jiān)管機構(gòu)的政策制度、市場需求導(dǎo)向- 區(qū)域地理環(huán)境：氣候、交通、通訊- 區(qū)域社會人文因素：年齡結(jié)構(gòu)、平均收入、實際/潛在購買力 公司內(nèi)部環(huán)境- 資產(chǎn)規(guī)模- 負債水平- 總體業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù)- 資金運作能力- 管理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員） 目標區(qū)域客戶群- 基本特征：年齡、行業(yè)、收入- 潛在需求：現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品- 消費行為：購買力、購買渠道、信息渠道 競爭者/潛在競爭者- 區(qū)域現(xiàn)有競爭者的數(shù)量、市場份額- 競爭者的產(chǎn)品定位：種類、價格、目標客戶群- 競爭者的商業(yè)策略：市場戰(zhàn)略、營銷渠道在通過可行性分析之后，必須明確新增分支機構(gòu)的經(jīng)營管理目標，闡明分支機構(gòu)運營的戰(zhàn)略目的，并且必須與公司總體目標相符合。根據(jù)可行性分析結(jié)果，建立合適的分支機構(gòu)組織架構(gòu)。由于保險監(jiān)管部門對行業(yè)操守制訂了許多相關(guān)的法律法規(guī)，因此，保險公司內(nèi)部的信息溝通就顯得尤為重要。公司內(nèi)部的溝通渠道必須保持通暢與有效。分支機構(gòu)應(yīng)設(shè)有相應(yīng)的管理職能，負責(zé)與總公司之間的交流。1.2 股權(quán)投資計劃股權(quán)投資計劃主要包括投資資金、投資利潤、投資回報期、ROI。投資計劃由各擬定投資的分支機構(gòu)負責(zé)人提交總公司，由總公司分管負責(zé)人審核并批準。批準時必須嚴格依照公司規(guī)定的審批權(quán)限，超過相應(yīng)權(quán)限的投資計劃必須上報集團保險業(yè)務(wù)管理職能負責(zé)人審批。1.3 增設(shè)申請與審批設(shè)立分支機構(gòu)由總公司統(tǒng)一向中國保監(jiān)會提出申請。根據(jù)中國保監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定，申請設(shè)立分支機構(gòu)，應(yīng)提交正式申請報告。申請報告內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、三年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場分析、籌建負責(zé)人、計算機設(shè)備方案及擬訂的辦公地點等。中國保監(jiān)會根據(jù)市場發(fā)展需要并結(jié)合保險公司收入規(guī)模、償付能力、經(jīng)營效益、經(jīng)營管理水平、內(nèi)控制度建設(shè)、已有分支機構(gòu)的分布和數(shù)量等情況對保險公司申請設(shè)立分支機構(gòu)予以審批，并于三個月內(nèi)做出批準或不批準的決定，逾期未答復(fù)的，視為不批準。申請未被批準的，保險公司6個月內(nèi)不得再次提出同樣內(nèi)容的申請；申請被批準后，保險公司應(yīng)當(dāng)進行分支機構(gòu)籌建，籌建期一般不超過6個月，經(jīng)保險公司申請并經(jīng)中國保監(jiān)會批準的，籌建期可延長3個月，逾期未完成籌建工作的，原批準文件自動失效。新設(shè)的分支機構(gòu)必須符合下列標準：（一） 財務(wù)工作1、 設(shè)置會計、出納、資金管理等重要崗位職能，并配備相應(yīng)人員，具體財務(wù)人員管理要求參見財務(wù)管理模式報告。2、 根據(jù)保險公司會計制度和總公司的有關(guān)規(guī)定，建立本機構(gòu)的會計賬冊，按授權(quán)范圍設(shè)置會計科目，明確收支結(jié)算方式，組織核算流程。3、 會計工作人員負責(zé)對財務(wù)收支的監(jiān)督管理和對會計事項的審核確認等工作，嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)政策和財會制度。4、 根據(jù)總公司會計工作標準，建立銀行支票、發(fā)票及收據(jù)的購買、使用和注銷制度，配備現(xiàn)金收費和保管的安全設(shè)施。5、 建立會計檔案整理與保管辦法，落實保管場所并確保符合相關(guān)規(guī)定。（二） 重要單證管理1、 設(shè)置單證管理等重要崗位和相應(yīng)的崗位職責(zé)。2、 根據(jù)總公司重要單證管理辦法，建立重要空白單證申請、領(lǐng)用、核銷、庫存存放和清查等管理制度，配備專門的單證保管倉庫。（三） 電子化建設(shè)1、 電腦人員及操作員配備齊全，具備基本操作技能，并操作熟練。2、 業(yè)務(wù)/財務(wù)等服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、終端、PC等電腦設(shè)備安裝調(diào)試完畢。3、 采用標準業(yè)務(wù)處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標準。4、 具備健全的電腦制度，包括機房管理制度、硬件管理制度、操作員管理制度、數(shù)據(jù)安全管理、網(wǎng)絡(luò)安全管理等制度。分支機構(gòu)籌建工作完成后，保險公司向中國保監(jiān)會提交開業(yè)申請報告，開業(yè)申請報告應(yīng)包括：籌建工作完成情況、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、機構(gòu)負責(zé)人身份證明、辦公場所及有關(guān)證明、計算機設(shè)備配置情況、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及從業(yè)人員情況等。經(jīng)保監(jiān)會審核批準通過后，領(lǐng)取經(jīng)營保險業(yè)務(wù)許可證。2 分支機構(gòu)的撤銷分支機構(gòu)正常運作后，總公司定期根據(jù)管理報告 (至少每半年) 的實際情況與投資計劃進行比較，如果在_期限內(nèi)，實際投資業(yè)績低于原定投資計劃的_%，分支機構(gòu)負責(zé)人必須向總公司提交投資執(zhí)行分析報告及整改方案。如果執(zhí)行整改_期限內(nèi)，實際業(yè)績?nèi)匀粵]有達到預(yù)期計劃，則由總公司提出分支機構(gòu)撤銷通知，并上報中國保監(jiān)會批準。分支機構(gòu)收到撤銷通知后，應(yīng)于_工作日內(nèi)提交分支機構(gòu)撤銷處置方案，并與上報批準后執(zhí)行。3 管理手段主要管理手段有三種：流程制度、管理報告、內(nèi)部審計、業(yè)績考核。3.1 權(quán)限控制制度流程制度得到有效實施的關(guān)鍵是建立合理健全的權(quán)限控制制度。總公司擬定相應(yīng)的權(quán)限設(shè)置，并定期審核其可行性、適用性。同時，總公司根據(jù)分支公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況，以及業(yè)務(wù)風(fēng)險的分析，進行必要的調(diào)整和更新。權(quán)限設(shè)置表由總公司分管負責(zé)人及總公司總經(jīng)理簽署批準，并上報集團保險業(yè)務(wù)管理部備案。批準后的權(quán)限設(shè)置表下發(fā)各分支機構(gòu)。建立權(quán)限設(shè)置表時，首先根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的平均單筆交易金額、公司管理層次等因素決定標準業(yè)務(wù)控制權(quán)限表。重要業(yè)務(wù)控制權(quán)限標準表，請參見附件1（表一）。其次根據(jù)各個分公司業(yè)務(wù)量大小決定其審批等級。各級分公司控制權(quán)限表，請參見附件1（表二）。3.2 管理報告前線業(yè)務(wù)機構(gòu)報告路線及頻率各分支機構(gòu)市場開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展部門、業(yè)務(wù)支持部門按照規(guī)定的內(nèi)部管理報告格式，定期準備業(yè)務(wù)業(yè)績報告，上報至上級管理機構(gòu)和部門，層層匯總，并在總公司層次進行全面匯總后，再上報集團保險業(yè)務(wù)管理職能部門。各級分支公司職能部門編制的業(yè)務(wù)業(yè)績報告應(yīng)及時抄送本級管理層進行審閱，并出具書面的審閱意見。該類業(yè)務(wù)業(yè)績報告至少每月一次，并不得遲于規(guī)定的日期?？偨?jīng)理（分公司）總經(jīng)理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線保險業(yè)務(wù)管理第4個工作日第3個工作日業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持第2個工作日第1個工作日總經(jīng)理（中心支公司）總經(jīng)理（支公司）前線業(yè)務(wù)綜合管理報告路線及頻率前線業(yè)務(wù)綜合管理報告以數(shù)字為主，既包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)