淺議現(xiàn)代酒店人本管理.doc

淺議現(xiàn)代酒店“人本管理”隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，“人本管理”越來越受到酒店業(yè)的推崇，如何在經(jīng)營發(fā)展過程中堅(jiān)持“人本管理”，成為酒店業(yè)的管理者們一直在探討的熱點(diǎn)話題。 在不斷提升酒店硬件豪華程度、不斷推出特色服務(wù)的同時(shí),努力實(shí)踐“人本管理”，力求做到人盡其才，最大程度地挖掘員工潛力，最大程度地發(fā)揮員工的工作熱情，不斷提升酒店服務(wù)水平，以實(shí)現(xiàn)酒店“贏得顧客，贏得市場，贏得利潤，贏得發(fā)展”的最終目標(biāo)，成為酒店管理者追求的理想化狀態(tài)。筆者認(rèn)為，一個(gè)現(xiàn)代化的酒店，唯有兼收并蓄，揚(yáng)長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是酒店發(fā)展的方向。堅(jiān)持“人本管理”可以從四個(gè)方面加以實(shí)施。 一、強(qiáng)化人力資源管理，努力造就一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍 注重人力資源管理，培養(yǎng)高素質(zhì)的酒店員工隊(duì)伍，是酒店堅(jiān)持“人本管理”的精髓所在，這是因?yàn)檎鐕H假日集團(tuán)的創(chuàng)始人凱蒙威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客?！痹谖覈木频攴?wù)業(yè)中，因員工素質(zhì)偏低（如學(xué)歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統(tǒng)觀念影響不少員工仍把服務(wù)顧客看作是伺候顧客，職業(yè)修養(yǎng)缺乏等等），而導(dǎo)致出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量問題的情況并不少見。這從一個(gè)側(cè)面，反映出這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：我國現(xiàn)階段的酒店業(yè)，員工素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)不能適應(yīng)國內(nèi)外顧客日益?zhèn)€性化的需求。因此，現(xiàn)代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強(qiáng)人力資源管理，努力造就一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍。 （一）采用“性格特征聘用法”，增強(qiáng)酒店員工的崗位適應(yīng)性 員工性格的適應(yīng)性，是酒店選擇員工一項(xiàng)十分重要條件因素。在酒店業(yè)中，員工跳槽現(xiàn)象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應(yīng)性差而跳槽的占比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會導(dǎo)致其他員工頻繁的思想波動，影響員工隊(duì)伍和酒店工作的穩(wěn)定。 因此，酒店在聘用員工，選拔員工時(shí)，應(yīng)在對空缺職位性格需求進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，按崗位特點(diǎn)選拔符合其性格要求的人員，提高員工的崗位適應(yīng)性。 里茲-卡爾頓酒店的實(shí)踐告訴我們，對于現(xiàn)代化酒店，擇用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。該酒店運(yùn)用“性格特征聘用法”精心選拔確定崗位候選人，力求使每一個(gè)崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態(tài)，積極參與自己工作區(qū)域內(nèi)的工作計(jì)劃的制定和實(shí)施，充分發(fā)揮出其主觀能動性。在過去的幾年中，里茲-卡爾頓酒店的人員流失率下降了近50%。 當(dāng)然，從另一角度講，酒店管理者及時(shí)了解員工離職原因，及時(shí)修正人力資源管理所存在的問題，及時(shí)消除本不應(yīng)由員工承受的某些壓力，也是酒店降低人員流失率的有效措施之一。 （二）改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念，建立以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r(jià)值的資薪體系 傳統(tǒng)的薪酬體系未能充分體現(xiàn)“多勞多得、兼顧公平”的社會主義分配原則，因而難以充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業(yè)績直接掛鉤，以激勵員工的工作動機(jī)與熱情。 首先，要讓每一位員工明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略及奮斗目標(biāo)。例如假日酒店向每一位員工明示的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運(yùn)營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。 然后，對員工擇聘過程中發(fā)掘出的個(gè)人能力在崗位實(shí)踐中給予認(rèn)證，證實(shí)其是否確實(shí)有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。 最后，通過以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r(jià)值的資薪體系引入員工的認(rèn)識環(huán)境，使員工認(rèn)識到個(gè)人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、與核心價(jià)值薪酬體系保持一致，5年來利潤一直保持增長，顧客滿意度很高，且員工流失率也很低。 （三）為員工提供多通道發(fā)展環(huán)境，激勵人才，留住人才，實(shí)現(xiàn)酒店獲得效益，員工獲得進(jìn)步的“雙贏”戰(zhàn)略 首先，對具有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生類高素質(zhì)人員，酒店應(yīng)有一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，使他們能夠看到自己未來發(fā)展的方向、目標(biāo)和希望。同時(shí)，酒店根據(jù)工作需要，結(jié)合他們的性格特點(diǎn)、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時(shí)對他們進(jìn)行晉級或升職評估。 當(dāng)然，在有條件的情況下，可為優(yōu)秀員工提供帶薪脫產(chǎn)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及境外培訓(xùn)的機(jī)會。例如，美國假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，該集團(tuán)的經(jīng)理們都必須在此學(xué)習(xí)2至5周。再如，喜來登集團(tuán)在國外設(shè)有5個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)本集團(tuán)高級管理人員。 需特別強(qiáng)調(diào)和提倡的是，酒店必須主動為一線服務(wù)崗位的員工提供多通道發(fā)展環(huán)境。企業(yè)管理“金字塔”結(jié)構(gòu)決定了酒店管理職數(shù)的有限性，絕大多數(shù)員工必須堅(jiān)守在服務(wù)第一線。因此，酒店必須主動為一線服務(wù)崗位員工提供多通道發(fā)展機(jī)會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務(wù)崗位上也能得到進(jìn)步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服務(wù)人員的工資遞升等級，定期考核晉升；可以將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術(shù)職稱、崗位業(yè)績掛鉤，授予工齡長、技能強(qiáng)、工作好的服務(wù)崗位人員“資深服務(wù)員”、“首席服務(wù)師”等稱號。合理改變資深服務(wù)人員工資不如初出茅廬管理人員的現(xiàn)象，以此激勵人才，留住人才。 （四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將不同價(jià)值取向的員工同質(zhì)化，增強(qiáng)酒店的凝聚力和競爭力 良好的企業(yè)文化是企業(yè)得以生存、發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。酒店員工來自五湖四海，其生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、崗位性質(zhì)、志向愛好等的差異，決定了員工價(jià)值取向的差異性，良好的企業(yè)文化，是酒店把有著不同價(jià)值取向的員工同質(zhì)化的“神奇”力量。良好的企業(yè)文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個(gè)性上的缺陷和不足。二是學(xué)習(xí)性：能以比競爭對手更快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念。三是戰(zhàn)略性：1、重視并堅(jiān)持酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強(qiáng)員工危機(jī)感；2、把管理者為員工服務(wù)的原則落到實(shí)處，主動關(guān)心、幫助員工，營建“員工之家”；3、建立公平、公開、公正的員工能力評估系統(tǒng)。 一種良好的企業(yè)文化，可恰當(dāng)張揚(yáng)，充分地體現(xiàn)酒店的個(gè)性和特色，為酒店贏得成功。如世界知名成功酒店喜來登酒店聯(lián)號以“物有所值”贏得人心，希爾頓酒店以重“快”服務(wù)著稱，香港文華大酒店以重“情”服務(wù)而顯。 （五）推崇“員工參與”，調(diào)動、發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工越來越看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足；在感受酒店需要自己的時(shí)候，尊重需求得到滿足；在取得突出業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)和同志贊揚(yáng)的時(shí)候，自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足 所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應(yīng)授其一定權(quán)力，為員工創(chuàng)造和提供參與酒店管理的條件和機(jī)會，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會因此而保持良性循環(huán)，成功發(fā)展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導(dǎo)向工作團(tuán)隊(duì)”措施，通過授權(quán)使員工行使原上一級管理人員的權(quán)力，為員工營造自由的發(fā)揮空間，激勵并釋放他們的潛質(zhì)，使他們在增強(qiáng)責(zé)任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務(wù)水平 二、強(qiáng)化員工禮儀修養(yǎng)，營造“賓至如歸”的酒店氛圍 服務(wù)質(zhì)量是酒店的生命線，要實(shí)現(xiàn)酒店的高質(zhì)量服務(wù)，員工具有高水準(zhǔn)的酒店禮儀是一個(gè)極關(guān)鍵的因素，因此，酒店管理者必須致力于培養(yǎng)員工文明禮貌，溫文爾雅的基本素質(zhì)。這一基本素質(zhì)是衡量酒店員工職業(yè)道德修養(yǎng)的尺度之一，不僅體現(xiàn)了酒店員工對顧客的基本態(tài)度和尊重程度，更體現(xiàn)了一個(gè)國家精神文明和民族文化修養(yǎng)?？梢哉f，任何一個(gè)成功酒店，必然有一支具備高水準(zhǔn)禮儀修養(yǎng)的員工隊(duì)伍。 （一）實(shí)現(xiàn)服務(wù)禮儀與服務(wù)要求有機(jī)融合 酒店服務(wù)包含了大廳、總臺、客房、餐廳、酒吧、康樂等項(xiàng)，有著若干工作崗位，崗位的服務(wù)要求因崗位職責(zé)的不同而不同。例如：大廳迎賓員在大門迎送每一位進(jìn)出酒店的顧客時(shí)，必須做到精神飽滿、熱情大方；廣場保安員在指揮車輛、接待顧客問訊時(shí)，必須耐心、準(zhǔn)確；總臺服務(wù)人員接待顧客的時(shí)候，不僅要做到“辦理一個(gè)，接待另一個(gè)，招呼后一個(gè)”的原則，還要做到熱忱地為每一位顧客服務(wù)，當(dāng)本酒店已客滿時(shí)，要主動幫顧客推薦到其他酒店，當(dāng)接待完一位顧客時(shí)，要認(rèn)真管理好本顧客的檔案，以便顧客再度光臨時(shí)能施以針對性服務(wù)；客房服務(wù)人員要為顧客提供溫馨、舒適、適宜的居住氛圍，使其身心得到充分休息。如韓國人有“喜單厭雙”習(xí)俗，故為韓國顧客選房必須避免安排雙號房間酒店管理要求員工將服務(wù)禮儀與服務(wù)要求進(jìn)行有機(jī)融合，將微笑服務(wù)和高水準(zhǔn)禮儀修養(yǎng)貫穿于服務(wù)全過程，以高水準(zhǔn)的酒店禮儀展示酒店的整體服務(wù)水平。 酒店員工雖然服務(wù)崗位不同，但對于酒店而言，每一位員工在為顧客提供服務(wù)的過程中，要讓顧客感受到的是酒店為其提供的方便、寧靜、溫馨、安全和全身心的享受，使顧客來時(shí)有“賓至如歸”之感,離時(shí)有“賓去思?xì)w”之念。 （二）構(gòu)建員工與顧客之間的良好和諧關(guān)系 酒店員工為顧客提供的服務(wù)是面對面的直接服務(wù)，員工的言談舉止、儀容儀表給顧客留下最直接的印象，同時(shí)也直接影響到顧客的消費(fèi)心理和消費(fèi)熱情?？梢哉f，服務(wù)人員的服務(wù)能否得到顧客認(rèn)同，是每一次服務(wù)成功與否的標(biāo)尺。當(dāng)酒店的服務(wù)滿足了顧客的消費(fèi)要求，被顧客所認(rèn)同，就意味著員工與顧客之間最終達(dá)成和諧的關(guān)系。由于酒店員工與顧客之間的這種關(guān)系直接影響到酒店的經(jīng)濟(jì)效益，也最能直接體現(xiàn)酒店經(jīng)營與管理水平。因此，酒店員工與顧客之間的關(guān)系就成為酒店各種人際關(guān)系中最為重要的一種關(guān)系。酒店的日常管理必須圍繞構(gòu)建員工與顧客之間良好和諧的關(guān)系這一目標(biāo)而努力，通過“沙子般”的管理，使管理人員的管理活動如沙子般的細(xì)膩、細(xì)微、細(xì)致，將管理工作滲透至每一流程和每一環(huán)節(jié)，以保證酒店每一工作崗位人員的工作都能滿足顧客的服務(wù)需求，使酒店運(yùn)營保持良性循環(huán)。通過服務(wù)人員“陽光般”的服務(wù)，鼓勵員工真正做到“想顧客之所想，急顧客之所急”，像溫暖的陽光無處不在，在規(guī)范服務(wù)的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)情感服務(wù)和超值服務(wù)，力求達(dá)到細(xì)致入微、賓至如歸的服務(wù)境界。 實(shí)踐證明，酒店部門與部門之間相互協(xié)調(diào)，相互補(bǔ)臺的良好關(guān)系，服務(wù)人員之間相互團(tuán)結(jié)，相互幫助的良好關(guān)系是構(gòu)建員工與顧客之間的良好和諧關(guān)系的保證。酒店決策層、管理層、服務(wù)層之間的和諧、有序，保證了酒店內(nèi)部逐級負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)分明、獎罰合理、團(tuán)結(jié)一致、相互協(xié)調(diào)，并隨時(shí)隨地體現(xiàn)在酒店員工與顧客之間良好和諧關(guān)系的構(gòu)建過程中，使酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，使優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為酒店管理的主旋。 （三）實(shí)施有效的服務(wù)補(bǔ)救 服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)之一就是生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)并行。酒店業(yè)當(dāng)然也不例外，即顧客在酒店的每一次具體消費(fèi)，均為“一次性使用”。這就決定了如酒店在為顧客提供一次具體的服務(wù)的過程中出現(xiàn)了過失，此服務(wù)過程是無法返修，無法補(bǔ)救的。但就酒店為顧客提供的總體服務(wù)而言，在向顧客提供某項(xiàng)（或某次）服務(wù)過程中出現(xiàn)過失卻是可以補(bǔ)救的。例如,酒店可在向同一顧客提供的另一項(xiàng)或另一次服務(wù)中給予補(bǔ)救，也可采取道歉、更換、賠償，或再行服務(wù)等特殊補(bǔ)救措施挽回影響。因此，酒店在運(yùn)營過程中，不僅要求員工認(rèn)真執(zhí)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)還要求員工在為顧客提供服務(wù)的過程中，注意觀察顧客對每一次服務(wù)效果的具體反映，對出現(xiàn)的不合格服務(wù)及時(shí)采取補(bǔ)救措施，確保顧客能“乘興而來，滿意而歸”。 當(dāng)然，酒店在做好服務(wù)補(bǔ)救的同時(shí)，對實(shí)際服務(wù)過程中出現(xiàn)的任何過失，要認(rèn)真分析、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在施以客觀批評的基礎(chǔ)上，對主動施以有效補(bǔ)救措施的員工給予認(rèn)可和表揚(yáng)。以不斷增強(qiáng)員工“服務(wù)工作無小事，顧客就是上帝”的服務(wù)意識，不斷提高隨時(shí)、隨地、任何情況下為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高隨時(shí)、隨地、任何情況下積極補(bǔ)救服務(wù)過失的自覺性，以不斷提高酒店的整體服務(wù)水平。 三、強(qiáng)化員工素質(zhì)培訓(xùn)，適應(yīng)酒店發(fā)展的需要 增強(qiáng)酒店競爭力，“培訓(xùn)”是一條極有效的途徑。專家們一致認(rèn)為，員工素質(zhì)培訓(xùn)是成功酒店的必由之路，高質(zhì)量的培訓(xùn)是一種高回報(bào)的投資。因此，成功酒店都將員工素質(zhì)培訓(xùn)作為酒店管理的重點(diǎn)工作。 （一）員工素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)堅(jiān)持方法多樣化 酒店可采取服務(wù)質(zhì)量分析、有計(jì)劃選送培訓(xùn)、舉辦培訓(xùn)班，組織現(xiàn)場觀摩、技能比賽、管理及服務(wù)知識測試、工作講評、經(jīng)驗(yàn)交流、崗位交叉培訓(xùn)等多種方式，有針對性地對員工進(jìn)行企業(yè)理念、職業(yè)道德、服務(wù)技能、綜合能力等內(nèi)容的培訓(xùn)。 （二）采用既經(jīng)濟(jì)又適用的“崗位交叉培訓(xùn)法” 對酒店而言，“崗位交叉培訓(xùn)”不失為一種既經(jīng)濟(jì)又適用的好方法，它是一種讓員工通過接受額外服務(wù)技能的培訓(xùn)來滿足員工適應(yīng)多個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式。這一方式，現(xiàn)已被越來越多的酒店作為保持員工隊(duì)伍素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段?！皪徫唤徊媾嘤?xùn)”效果突出表現(xiàn)在以下四方面：一是在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)；二是有效減少員工跳槽，有助于酒店人工成本的有效的控制，有助力減少員工的思想波動；三是員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了員工長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了對工作的新鮮感，提高了工作熱情；四是員工實(shí)現(xiàn)了一專多能，工作效率大幅度提高，員工工資水平提高，員工隊(duì)伍穩(wěn)定性增強(qiáng)。馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，進(jìn)行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工崗位配備達(dá)到最優(yōu)化。威斯汀酒店實(shí)施交叉培訓(xùn)后，高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實(shí)：82%的顧客有再度下榻威斯汀的打算，87%的顧客準(zhǔn)備把威斯汀推薦給他人，這無疑驗(yàn)證了交叉培訓(xùn)的可行性與高效性。 （三）組織員工素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)注意的環(huán)節(jié) 為使員工素質(zhì)培訓(xùn)工作收到預(yù)期效果，一般情況下，組織實(shí)施員工素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)注意堅(jiān)持以下四點(diǎn)：一是根據(jù)市場調(diào)查和員工意向調(diào)查，及時(shí)掌握當(dāng)前急需對員工進(jìn)行哪些內(nèi)容的知識和技能培訓(xùn)；二是根據(jù)培訓(xùn)對象層次的不同和培訓(xùn)內(nèi)容的不同，有的放矢確定具體的培訓(xùn)方案；三是根據(jù)本酒店運(yùn)營的實(shí)際效果、各部門職責(zé)履行情況和員工的具體工作實(shí)績，分階段評估素質(zhì)培訓(xùn)工作的效果，找出存在的問題，擬定下一步素質(zhì)培訓(xùn)工作計(jì)劃；四是將培訓(xùn)工作必須制度化，使員工得以“終身受訓(xùn)”，形成酒店員工不斷學(xué)習(xí)，不斷提高的良好氛圍。 酒店通過實(shí)施員工素質(zhì)培訓(xùn)，使各級管理人員成為富有遠(yuǎn)見卓識，敢于創(chuàng)新，積極進(jìn)取，善于綜合、組織與溝通等特點(diǎn)的優(yōu)秀管理者，使酒店服務(wù)人員成為熱情、細(xì)心、周到地為顧客服務(wù)的優(yōu)秀服務(wù)者。成功酒店的員工們往往將員工素質(zhì)培訓(xùn)稱之為酒店給予員工的最大“福利”和關(guān)心力求顧客滿意 酒店服務(wù)要求其服務(wù)人員、管理人員以誠懇、熱情、周到、細(xì)微的方式，充分利用酒店的各種資源，為顧客提供一流的服務(wù)。但是，在實(shí)際工作中，常出現(xiàn)以下情況，即由于因酒店本身經(jīng)營溝通渠道受阻，或因酒店部門之間服務(wù)協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)脫節(jié)，或因制度管理中服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)程序、職責(zé)范圍不清，或因員工在對客服務(wù)過程中某個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)出現(xiàn)過失，有可能直接影響顧客對酒店服務(wù)的整體感受，有可能發(fā)生顧客投訴。例如，顧客提出室內(nèi)中央空調(diào)失靈，需要維修，而接到顧客維修電話的總臺人員沒有及時(shí)通知工程部人員前去維修，易引起顧客不滿而投訴。又例如，餐廳服務(wù)員在服務(wù)酒水時(shí)，沒有按照服務(wù)規(guī)程操作將酒水濺出，因此顧客產(chǎn)生不滿而投訴。再如，顧客提出服務(wù)要求時(shí)，沒有被理睬，或服務(wù)人員根本沒有關(guān)注顧客，而在和其他顧客講話，顧客感到受到冷遇或歧視，易產(chǎn)生不滿而投訴顯而易見，顧客在酒店遭遇不合格服務(wù)后極易提出投訴，正確對待、快速處理顧客投訴，力求達(dá)到顧客的最佳滿意效果，就成為酒店管理工作中一項(xiàng)不可忽略的工作。筆者以為，處理顧客投訴應(yīng)堅(jiān)持做到以下幾點(diǎn)： （一）受理顧客投訴務(wù)必表現(xiàn)出真誠和尊重。 顧客投訴的原因及目的雖然各不相同，但渴望得到酒店的重視和尊重是投訴顧客的一個(gè)共同需求。困此，酒店管理人員和服務(wù)人員在受理顧客投訴的過程中，應(yīng)特別注意維護(hù)對方的自尊心，理解顧客的心情，同情顧客的處境，滿懷真誠地幫助顧客解決問題。 （二）無論顧客投訴是否有理都要感謝。 顧客投訴均會不同程度地幫助酒店發(fā)現(xiàn)管理中的一些問題，有利于酒店改善管理。因此，酒店管理人員和服務(wù)人員在接待顧客投訴的過