人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進(jìn)行計劃.doc

人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。目錄概念 與人力資源管理區(qū)別 模塊 現(xiàn)狀 體系 機(jī)制與制度創(chuàng)新 注意事項(xiàng) 重要性 外企人才管理 經(jīng)驗(yàn)啟示 相關(guān)信息與人力資源管理區(qū)別 模塊 現(xiàn)狀 體系 機(jī)制與制度創(chuàng)新 注意事項(xiàng) 重要性 外企人才管理 經(jīng)驗(yàn)啟示 相關(guān)信息 概念 英語：Talent Management，簡稱：TM 中文：人才管理 人才管理這一概念是出現(xiàn)于90年代，許多企業(yè)用來招募、發(fā)展和保留人才，通過人才來驅(qū)動公司的業(yè)績。目前對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，績效管理，雇員反饋/測量，人才規(guī)劃與文化。Fitz-enz (2005)認(rèn)為人才管理囊括了六個人力資源服務(wù)：聘用與安置, 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼任，績效管理，培訓(xùn)和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是發(fā)揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養(yǎng)和保留人才”。 如果我們把這個概念延伸到具體的應(yīng)用，其中“招聘、開發(fā)、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學(xué)習(xí)和開發(fā)、繼任與保留等諸多方面。 人才管理所關(guān)注的核心是“人才”，其更加底層的技術(shù)是“人才的定義”，更具體一點(diǎn)：“適合于特定文化的、特定崗位的人才模型”。這其中涉及到素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型、人才測評、評價中心、360評估、雇員調(diào)查等多項(xiàng)技術(shù)。 與人力資源管理區(qū)別人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后，必然進(jìn)入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別： 1、 人力資源強(qiáng)調(diào)平均主義，關(guān)注于流程，例如：職位說明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強(qiáng)調(diào)的是人才的關(guān)注，例如：吸引、聘用、安置、發(fā)展和保留人才。人力資源管理將每個人一視同仁并避免按照公司資源分配情況對大家區(qū)別對待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，并“開始關(guān)注不同群體里個人的不同要求 ” 2、 人力資源管理往往是HR部門的職責(zé)，而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責(zé)任。人才管理的責(zé)任往往下放至業(yè)務(wù)主管，而人力資源部負(fù)責(zé)設(shè)計與宣傳系統(tǒng)，并檢驗(yàn)結(jié)果。很明顯，培養(yǎng)人才的職責(zé)更多是管理者的職責(zé)，而非HR的職責(zé)！ 3、 人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關(guān)注點(diǎn)不是“人”，而功能的實(shí)現(xiàn)。而人才管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當(dāng)作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結(jié)果是連續(xù)的人才供應(yīng)。 模塊人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的，從而保障公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中的連續(xù)的人才供應(yīng)。 吸引與招聘：確定能夠吸引并招聘到適合公司的人才 測評與評估：通過適當(dāng)?shù)姆椒▽θ瞬胚M(jìn)行合理的評估 績效管理：通過合理流程，來驅(qū)動更高的績效，包括測量與反饋 人才開發(fā)：通過360等技術(shù)，來提供員工的能力 員工繼任：通過員工發(fā)展通道、接班人計劃、以及人才庫的管理 員工保留：通過流程與方法，提升滿意度，降低員工的離職率 現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(EIU)發(fā)表的一份報告指出，一半以上的公司高層預(yù)期：人才缺乏將很快影響到公司績效表現(xiàn)。60%的企業(yè)不滿其公司人才的發(fā)展?fàn)顩r，認(rèn)為現(xiàn)有的發(fā)展速度無法滿足企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)需要。 但事實(shí)上，只有5%的公司建立清晰的人才管理戰(zhàn)略，并有與之相匹配的實(shí)施與應(yīng)用體系。 目前，中國的人力資源管理體系已經(jīng)基本建立，企業(yè)已將注意轉(zhuǎn)移至如何吸引優(yōu)秀的人才，并發(fā)揮其價值，即：迫切地需要人才管理體系的建設(shè)。例如：許多公司建立素質(zhì)模型體系、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系就是其中的一個表現(xiàn)。估計這是未來五年內(nèi)，中國人力資源發(fā)展的新趨勢，新階段。 但事實(shí)上，國內(nèi)直接人才管理方面服務(wù)的公司少之又少，國內(nèi)大部分咨詢公司以及人力資源軟件提供的服務(wù)，均是人力資源體系的內(nèi)容，而非人才管理。例如：職位設(shè)計、薪酬結(jié)果設(shè)計、薪酬福利外包等均是人力資源管理。而素質(zhì)模型、人才測評、360度評估反饋則是屬于人才管理的范疇。顯然，真正從事人才管理內(nèi)容開發(fā)與服務(wù)的公司并不多見！對于許多公司而言，當(dāng)是一個契機(jī)！ 體系基于上面的定義，人才管理需要包括：內(nèi)容、流程和軟件，我們需要同時考慮三個方面軍的內(nèi)容： 內(nèi)容：首先需要定義“人才”，即素質(zhì)模型或者用人標(biāo)準(zhǔn)，在這個基礎(chǔ)上需要應(yīng)用測評工具、評價中心、360評估反饋、雇員調(diào)查、績效標(biāo)準(zhǔn)均以此為基礎(chǔ)。 流程：需要定義一套業(yè)務(wù)流程，來保障人才管理的實(shí)施，例如：招聘選拔的流程、績效管理的流程、360評估反饋的流程，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的流程，員工繼任的流程。 軟件：需要一套系統(tǒng)，將內(nèi)容與流程固化下來，從而保障整個流程的實(shí)施！ 一般情況來講，許多公司是采取分步實(shí)施的，例如：先上測評系統(tǒng)，或者先上360評估反饋，再上其它的！ 這是保障成本的一個非常重要的因素。 機(jī)制與制度創(chuàng)新一、制度創(chuàng)新的導(dǎo)向與內(nèi)驅(qū)力是市場導(dǎo)向及市場驅(qū)動而不是行政驅(qū)動 。 1.人才戰(zhàn)略與目標(biāo)的依據(jù)來源于國家發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需求，而不是單一的行政政績需求。 2. 人才管理制度的創(chuàng)新應(yīng)由行政驅(qū)動轉(zhuǎn)向真正的市場驅(qū)動，只有市場導(dǎo)向的人力資源變革與創(chuàng)新才能真正提升一個國家或地區(qū)人才配置的市場化程度，才能真正將區(qū)域人才市場融入國際人才市場。 3.人才中介服務(wù)市場化與政府主導(dǎo)的人才中介服務(wù)組織的轉(zhuǎn)型與退出。 4.人才概念與范圍的市場化與社會化。 二、人才管理制度創(chuàng)新與變革的核心是人才價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的變革與創(chuàng)新 1.以人才價值本位機(jī)制替代官本位機(jī)制，建立憑能力、憑業(yè)績吃飯而非憑政治技巧吃飯的機(jī)制；由單一的官道轉(zhuǎn)向多種職業(yè)通道，由經(jīng)營職務(wù)（權(quán)力）轉(zhuǎn)向經(jīng)營能力（責(zé)任）。 2.人才評價機(jī)制的創(chuàng)新，建立以職務(wù)和能力為基礎(chǔ)，以職責(zé)為中心，以素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)，以人員測評為手段的人才評價任用機(jī)制。 3.承認(rèn)知識創(chuàng)新者和企業(yè)家的價值，通過分配制度創(chuàng)新推進(jìn)智力資源的資本化（人力資源與人力資本）。 4.多種價值分配形式(分層分類的薪酬分配體系、多元化價值分配形式) 5.人才價值創(chuàng)造保護(hù)制度的完善與創(chuàng)新。 6.人才信用與道德體系的創(chuàng)新。 三、人才管理制度與機(jī)制要從單一創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，要在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)四個層面進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新 四、人才管理制度與機(jī)制的創(chuàng)新要以提升人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的水平與能力為目標(biāo) 五、人才流動機(jī)制的創(chuàng)新 六、人才資本投資機(jī)制的創(chuàng)新 注意事項(xiàng)1人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機(jī)會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進(jìn)的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。 2創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會。人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機(jī)會，激發(fā)他們的工作積極性。另外，薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。 3遵循行為科學(xué)理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè) 的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后1-2年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時效益。 4動態(tài)的實(shí)施人才戰(zhàn)略的管理，人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實(shí)現(xiàn)自身的變革。 重要性人才是企業(yè)的第一資本?！皣H競爭，說到底是綜合國力的競爭，關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)的競爭，科學(xué)技術(shù)的競爭實(shí)質(zhì)是人才的競爭?！彪S著社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的不斷發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，市場競爭愈來愈激烈，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求也愈來愈高，市場經(jīng)濟(jì)的競爭最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，誰就有了成功的基礎(chǔ)。因此，當(dāng)務(wù)之急，加強(qiáng)人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。 現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)從對物的管理轉(zhuǎn)到對人的管理是企業(yè)創(chuàng)新管理的一個重要趨勢，人既是管理的手段，又是管理的內(nèi)容；既是管理的對象和客體，又是管理的主體和動動力?，F(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新，科學(xué)管理體制的創(chuàng)立，歸根到底要靠一大批搞活大中型企業(yè)的將才、帥才來實(shí)現(xiàn)。針對我國企業(yè)的人才短缺、人員素質(zhì)不高等現(xiàn)狀，應(yīng)尋求以下對策：加強(qiáng)人才管理，實(shí)行民主、科學(xué)的聘用制，造就一支高素質(zhì)的成熟的企業(yè)家隊(duì)伍。 企業(yè)的競爭也就是人才的競爭。在人才管理方面，首先要敢于引進(jìn)優(yōu)秀人才，對于各個崗位，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只要能符合標(biāo)準(zhǔn)的人才，都積極引進(jìn)，提供一個公平、公正的平臺，給管理人員充分的權(quán)限，并且每個人都有考核制度，考核與收入掛鉤，做到獎罰分明。同時定期對管理人員進(jìn)行稱職審核。 外企人才管理1本土化 首先，外資企業(yè)要扎根中國，就需要一批精通中國事務(wù)的人才為他們服務(wù)。其次，中國有豐富的人力資源提供外資企業(yè)挑選和培養(yǎng)。第三，中國高級人才相對國外薪酬水平還是很低的，可以節(jié)省大筆費(fèi)用。第四，招收大量中國員工可以加速國人對企業(yè)的認(rèn)同，大大提高企業(yè)知名度。 2培訓(xùn) 外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，通過培訓(xùn)不但可以把員工的崗位技能大步提高，還能形成符合本公司要求的穩(wěn)定的高素質(zhì)隊(duì)伍。 3高待遇 外資企業(yè)的待遇高，這是不爭的事實(shí)。外資企業(yè)的高待遇不僅僅體現(xiàn)在高工資上，它們也同樣重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。 外資企業(yè)的人才戰(zhàn)略為國內(nèi)人才的多元化發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間，隨著信息時代的管理需求和管理理念的變化，外資企業(yè)人力資源管理又出現(xiàn)了一些新趨勢，主要表現(xiàn)在： 1.人才來源：由企業(yè)設(shè)立之初的攫取到自行培養(yǎng) 當(dāng)外資企業(yè)在中國本土站穩(wěn)腳跟后，其人力資源管理便轉(zhuǎn)向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略，不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”提高了人才對企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人才資源的穩(wěn)定性。 2職位升遷：由外求到內(nèi)升 企業(yè)所需的人才不外乎兩個來源：外求與內(nèi)升。外求能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；但也帶來成本相對較高、不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性及維持人員穩(wěn)定性等弱點(diǎn)。因此當(dāng)企業(yè)相對成熟之后，人力資源管理就會由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。內(nèi)升雖有“近親繁殖”的顧慮，但可以激勵員工努力進(jìn)取，同時被提升人員對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低。 3員工招聘：由老手到新手 過去，同類崗位的工作經(jīng)驗(yàn)曾是應(yīng)聘者的一種優(yōu)勢。但對成熟的企業(yè)來說，員工的工作方式和工作態(tài)度往往更為重要。有經(jīng)驗(yàn)的老手的工作技能與經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧，可能帶來了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是長期而巨大的。 4管理領(lǐng)域：由工作到家庭 傳統(tǒng)管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業(yè)”，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)上班時間以外延伸，家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。 5用人觀念：由能力到人品 企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略的時候，看重的是人的能力。但隨著企業(yè)的發(fā)展，初期重能力輕人品的擇才弊端逐漸暴露出來能力越強(qiáng)起反作用時破壞性能量也越大。這使得外企開始認(rèn)識到人品的重要性。 今天的外企招聘，除了從責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、品德方面考核應(yīng)聘者之外，在正式錄用前通常還會向其原工作過的單位了解其表現(xiàn)情況及離職原因，如果發(fā)現(xiàn)其品行方面有不良記錄，則通常是不會錄用的。 經(jīng)驗(yàn)啟示外資企業(yè)在人力資源方面的管理經(jīng)驗(yàn)和變化趨勢給我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，同時也帶來了更多的啟發(fā)。 1科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以此保證員工的能力得到高度的開發(fā)。今天的企業(yè)培訓(xùn)，無論在觀念上還是在實(shí)效上，都優(yōu)于傳統(tǒng)的學(xué)校教育。企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學(xué)性、實(shí)用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統(tǒng)學(xué)校學(xué)習(xí)和反思的地方。 2精心地設(shè)計崗位，使員工的能力得到高度的發(fā)揮。企業(yè)崗位設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)是“適當(dāng)偏高”：員工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計崗位，既使員工的能力得到超水平的發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。 3加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，從根本上保證人力資源的投入有較高的產(chǎn)出。管理心理學(xué)的研究表明，當(dāng)一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負(fù)責(zé)。當(dāng)個人利益與組織利益發(fā)生沖突時，他會優(yōu)先保證個人利益；當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時，才會對組織負(fù)責(zé)，必要時甚至?xí)榻M織做出犧牲。良好的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神、理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源投入的較高產(chǎn)出。 4精心設(shè)計薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工流動“粘滯度”。人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價。據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭