史泰博公司計劃目標(biāo).doc

史泰博：以低價打開中小企業(yè)客戶市場與沃爾瑪?shù)瘸幸粯?，史泰博辦公用品也是以產(chǎn)品的低價打開市場的，并一直在市場上保持其價格優(yōu)勢。史泰博創(chuàng)業(yè)之初，就把批發(fā)商、零售商、代理商等統(tǒng)統(tǒng)甩掉，直接從制造商大量進(jìn)貨，然后直接以極低的價格賣給最終消費者，這樣讓企業(yè)的采購成本降下來。通過降低采購成本，史泰博初期的商品價格是其它商店價格的一半。創(chuàng)始人斯坦博先生也正確地預(yù)見到了辦公用品超市的巨大增長潛力，因為這樣的商店既能滿足財富500強公司的需求，也能滿足家庭式企業(yè)的需求。1985年，當(dāng)斯坦博先生創(chuàng)立史泰博時，利潤豐厚的文具商主導(dǎo)著辦公用品銷售。大公司可以獲得優(yōu)惠，但個人和小企業(yè)就得出高價購買。大公司和本地文具商做生意，本地文具商給大客戶打4到5折。而小公司最多只能指望打到9折。在進(jìn)行市場調(diào)研的過程中，斯坦博先生發(fā)現(xiàn)大公司的主管們采購一打畢克筆花85美分，個人消費者和小企業(yè)主購買同樣數(shù)量的畢克筆則需花3.68美元。史泰博于是開始降價。這一行為受到業(yè)界同行的排斥。在一年一度的辦公用品大會上，斯坦博和他的管理團(tuán)隊遭到了鄙夷，“當(dāng)時，沒人愿意被人看到正在同我們說話，”斯坦博說，“今天，他們爭先恐后地想接近我們?！苯祪r后的史泰博獲得了廣大客戶的青睞，他們成功了。斯坦博先生常常愿意打破常規(guī)來行動。斯坦博說，“新的競爭者不斷涌現(xiàn)，老的競爭者不斷消亡。競技場如此風(fēng)云變幻，游戲規(guī)則也是瞬息萬變，作為企業(yè)家，必須突破規(guī)則?！薄叭绻阍脒^要當(dāng)一位企業(yè)家，”斯坦博說，“你得像其他人一樣有把鐵鏟。因為在你的前進(jìn)道路上有不少馬糞要鏟。斯坦博先生是一個與時俱進(jìn)的人。2002年，斯坦博放手了史泰博的日常管理，致力于進(jìn)一步建設(shè)連鎖店網(wǎng)絡(luò)，嘗試一個新概念史得寶商業(yè)博覽。這家新店除了銷售史泰博的傳統(tǒng)辦公產(chǎn)品外，還配備了一支駐店顧問隊伍，幫助小企業(yè)采購電腦、通訊及復(fù)印設(shè)備。這是日后史泰博大辦公概念的雛形，史泰博現(xiàn)在經(jīng)營的品類繁多，包括了傳統(tǒng)的辦公用品，還有數(shù)碼的辦公設(shè)計，辦公家具等等。史泰博試圖為企業(yè)提供一個整體的辦公解決方案。這與一站式的購物和史泰博辦公超市的概念是相一致的。史泰博：火線擴(kuò)張，先講規(guī)模后談贏利在創(chuàng)建公司的初期，斯坦博先生就預(yù)見到，一旦他的想法成功，將有不少的模仿者跟進(jìn)，所以他一邊開店，一邊籌資融資，希望能夠迅速地擴(kuò)張，避免讓競爭對手占領(lǐng)地盤。斯坦博第一輪融資是向波士頓風(fēng)險投資，他獲得了四百萬美金，用這筆錢，斯坦博組建了一個團(tuán)隊，并在1986年開了第一間辦公超市。在86年11月份，在波士頓開了第二家店。然后，史泰博在美國東北部持續(xù)擴(kuò)張，并建立了自己的倉儲配送中心，對于零售連鎖店來說，倉儲配送也是重要的一環(huán)。在1987年，史泰博一共在波士頓和紐約一共開了9家店;到1988年5月，史泰博開了16家店，公司年收入達(dá)到了四千萬美元，在高速的擴(kuò)張中，史泰博三次向銀行融資，籌到了三千二百萬美金。在1989年初，史泰博擁有23家店，這時，史泰博導(dǎo)入了自有的貼牌產(chǎn)品，這是創(chuàng)新的一步，自有的貼牌產(chǎn)品未來將是史泰博的利潤重要來源。在1989年的4月，史泰博第一次向公眾發(fā)行股票，籌到了三千七百萬美金的資金進(jìn)行公司的擴(kuò)張。在那個月末，公司的銷售額達(dá)到了一億二千萬美金，然而此時，史泰博仍然是沒有掙到錢的，雖然在1989年第一季度是實現(xiàn)了贏利。由于競爭對手歐迪，KMART等的興起，史泰博不得不加快開店的步伐，在1989年底，開到了38家，這需要花不少錢。史泰博每開一家辦公超市，都會針對周邊的企業(yè)進(jìn)行推廣，進(jìn)行電話銷售，與企業(yè)的采購負(fù)責(zé)人取得聯(lián)系，贈送一些優(yōu)惠券，寄產(chǎn)品目錄冊，吸引企業(yè)的采購負(fù)責(zé)人來到史泰博辦公超市采購，通過這些方法，史泰博逐步建立了龐大的企業(yè)客戶群，這也是一種穩(wěn)定的推廣經(jīng)營的模式。在1990年的時候，史泰博推出了“史泰博速遞”這種類型的店，與史泰博辦公超市不同的時，這種店是在城市的中心的，而且面積也比超市小很多。這種店是方便城市里的人利用中午或是飯后進(jìn)行購物的。城郊的辦公超市、市中心的史泰博速遞、電話直銷(這個時代網(wǎng)絡(luò)銷售還未興起)，史泰博健全了全面覆蓋辦公用品市場的三個渠道。在1990年，史泰博文具開始了海外的采購，建立了專門進(jìn)行全球采購的部門。在1990年底，史泰博的分店達(dá)到了74家，銷售額達(dá)到了三億美金。在1991和1992年，史泰博開始用并購的方式進(jìn)行高速擴(kuò)張，在美國國內(nèi)和歐洲都并購了幾間辦公用品公司，在92年，銷售額沖到八億八千萬美金，在93年，史泰博分店達(dá)到了200家，并且此時還準(zhǔn)備在后續(xù)的兩年開130家的分店，雖然這段時間，由于歐迪等強有力的競爭對頭的出現(xiàn)，史泰博的股價是有下跌的，但史泰博公司仍然野心勃勃地進(jìn)行著他們擴(kuò)張計劃。在1996年的時候，發(fā)生了一件大事，差點兒改變行業(yè)的格局。史泰博準(zhǔn)備在股票市場上花三十幾億美金對歐迪進(jìn)行并購，雙方開始進(jìn)行談判。但是美國聯(lián)邦商業(yè)委員會凍結(jié)了這項并購，原因是，兩家并購后將有1100家門店，銷售額達(dá)到100億美金，這宗并購將造成行業(yè)的壟斷，并最終可能會控制商品的價格，使商品的零售價格可能會上升10%。盡管史泰博聲稱可以將它的63家店賣給其它競爭對手，來減小壟斷的可能性，美國聯(lián)邦商業(yè)委員會最終還是否決了這項并購。并購不成，史泰博又雄心勃勃地展開了開店的計劃，在1997年，在北美開了128家新店，全部店面達(dá)到了740家。全年的銷售額達(dá)到了50億美金，1998年，史泰博又繼續(xù)開了174家新店。那一年，史泰博花費了六億八千萬的美金并購了Quill公司，這家公司是通過目錄銷售和電話直銷的，這對史泰博的零售店銷售是個有益的補充。同年，史泰博建立了自己的網(wǎng)上零售店。史泰博在歐洲的收購也進(jìn)行得很順利，在1999年底，史泰博在歐洲有120家店，在全球總計有1000家店，已經(jīng)到了全球領(lǐng)先的位置。這個時候，史泰博已經(jīng)以30%的速度增長了12年，這是十分驚人的。到了2000年后情況起了一些變化。經(jīng)濟(jì)衰退了，史泰博的主要客戶，中小型企業(yè)也減少了，這讓史泰博的經(jīng)營轉(zhuǎn)變了一點方向。史泰博開始放緩開店的速度，調(diào)整店面的面積以及供應(yīng)璉以減少成本，理清企業(yè)的經(jīng)營理念“就是那么輕松”來吸引客戶群，在高速擴(kuò)張后，進(jìn)入了企業(yè)的穩(wěn)定的經(jīng)營期，需要在細(xì)節(jié)處來強化企業(yè)的優(yōu)勢，并控制好成本。史泰博：改進(jìn)供應(yīng)璉讓零售店的經(jīng)營更加科學(xué)穩(wěn)定隨著市場的成熟，競爭變得越發(fā)激烈，價格日益走低，而市場的差異性也變得很小，史泰博認(rèn)識到，公司必須找到能夠推動可持續(xù)性發(fā)展和提高贏利能力的新途徑，解決問題的一個關(guān)鍵是改善其供應(yīng)鏈，在提高生產(chǎn)率和可靠性的同時降低成本，并確?？蛻粼谏痰甑呢浖苌峡偰苷业剿麄兿胍漠a(chǎn)品，使得公司從行業(yè)的各項主要衡量指標(biāo)上都進(jìn)一步領(lǐng)先其競爭對手。2002年，史泰博聘請知名的埃森哲管理咨詢公司作為其美國零售業(yè)務(wù)部門供應(yīng)鏈項目的首席架構(gòu)者，埃森哲愿意分擔(dān)分險，將其部分報酬與其幫助史泰博進(jìn)行改進(jìn)的能力掛鉤。以史泰博的分析顯示了如何通過預(yù)測需求來使供應(yīng)璉更順暢、更高效，對一些核心流程進(jìn)行了重新設(shè)計，流程包括產(chǎn)品類別策略和管理、傳單廣告、店內(nèi)促銷、賣場空間管理、補充貨物流、及店內(nèi)管理，目標(biāo)是促進(jìn)供應(yīng)鏈各方之間更好地合作，提高供應(yīng)鏈的可靠性，降低供應(yīng)鏈的成本，并提高服務(wù)和銷售的效率。例如，有時史泰博系統(tǒng)顯示的庫存為無現(xiàn)貨時，實際上店中還有貨，從而導(dǎo)致一種存在于庫存顯示與實際庫存之間的斷點。史泰博與埃森哲一起創(chuàng)建了一種新型的首尾相接的庫存管理流程，牽涉到店內(nèi)庫存管理的每一步，甚至規(guī)定了存貨應(yīng)該從卡車上卸載下來的時間，以及再備貨的時間。在廣告?zhèn)鲉畏矫?，通過其營銷投資回報率服務(wù)，制定了一個以事實為基礎(chǔ)的框架，以分配傳單版面并對所刊登的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行選擇，設(shè)計該框架的目的是支持整個產(chǎn)品類別策略，從而提高客戶流量，使得銷售額取得贏利性增長。該框架向史泰博提供了一種可預(yù)測的傳單版面分配方法。在之后的兩年時間里，史泰博的庫存減少了15%以上，節(jié)約了2億多的美元的流動資金，而同時，余下的庫存則發(fā)揮了更大的價值?，F(xiàn)貨率增加了300多個基本點，銷售額增加了1億美無，庫存周轉(zhuǎn)率從4.5提高到了5.6.通過確保產(chǎn)品備有現(xiàn)貨并保證銷售供貨，方便客戶這一品牌承諾進(jìn)一步得到了保障。史泰博公司通過對價值鏈創(chuàng)新性的重組、優(yōu)化、和整合，形成了一種核心競爭優(yōu)勢;而對于非核心競爭力的領(lǐng)域，公司則選擇與外部合作，以此擴(kuò)大公司的能力范圍。史泰博：打造“就是那么輕松”的核心購物理念史泰博的銷量在2001年第一次出現(xiàn)下滑：顧客抱怨史泰博商店的商品經(jīng)常脫銷，店員也不能給予正確的引導(dǎo)。在幾周的調(diào)查和訪談后，當(dāng)時的史泰博的營銷副總裁ShiraGoodman得出結(jié)論：“顧客想要讓購物更輕松，這就是機會?！闭{(diào)查表明：當(dāng)顧客期望所有貨物都有庫存時，他們對價錢并不在意。顧客強烈要求輕松、直接的購物體驗?！熬褪沁@么輕松”(ThatWasEasy)的口號誕生了。做細(xì)節(jié)開始行動，直到取得成效。雖然有了口號，但Goodman堅持：在公司真正實現(xiàn)輕松購物前，將不使用這一口號。史泰博從其貨單上清除了800余種應(yīng)用不太多的產(chǎn)品;辦公椅以前都是在貨架上陳列，現(xiàn)在都放在了地上，這樣顧客可以嘗試坐一坐;史泰博還增加了大的標(biāo)示牌，重新培訓(xùn)店員使其能為顧客提供正確的引導(dǎo);溝通也被簡化了，以前發(fā)給預(yù)期顧客的信都是四段式，現(xiàn)在一律簡化為兩句話;史泰博根據(jù)需要提高了收銀的速度;在很長時間里，零售店的面積越來越大，只是為了裝下更多的東西，而并非核心買家經(jīng)常采購的東西。史泰博在2002年的時候采用了一種稍小和更容易采購的店面設(shè)計;“我們把店前面的架子變低，讓客人一眼都能夠角落、中間和兩邊。而且一般來說店里的指示太多了，我們簡化了批示，讓客人知道他們需要去的地方”。2003年3月，當(dāng)Goodman和同事覺得購物體驗真的得到巨大簡化時，他們正式采用了“就是這么輕松”的新口號。史泰博重行動，并不表示忽略品牌建設(shè)，只是它將品牌建設(shè)巧妙地跟宣揚“輕松”文化渾然一體。2004年史泰博開始了與廣告代理公司McCann的合作。一次頭腦風(fēng)暴會議上，創(chuàng)意總監(jiān)LeslieSims說：如果可以按一下按鈕，就能出來一個很棒的廣告，那該多好!輕松按鈕就此產(chǎn)生。“它用具像的東西表達(dá)了一種無形的概念。”輕松按鈕一開始只是作為“輕松體驗”的符號出現(xiàn)在史泰博的廣告中，觀眾太喜歡這個紅色的塑料按鈕了，這代表了人們對輕松一鍵式生活的向往，史泰博于是真的成批生產(chǎn)了“輕松按鈕”放在店內(nèi)銷售。在經(jīng)歷了5年的品牌建設(shè)后，史泰博取得了巨大成功。2005年，其利潤增長了18%，超過8億美元，而當(dāng)年的第二名的OfficeDepot的凈收入還不到3億美元，OfficeMax甚至虧損了7千萬美元，史泰博得到的贊揚是批評的兩倍，股價升了37%。結(jié)語史泰博未來所面臨的挑戰(zhàn)主要集中在幾個方面：1、電子商務(wù)風(fēng)起云涌，這種低成本的商業(yè)模式對史泰博的實