ERP原理概述與沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)總結(jié)與分析.doc

ERP原理概述與沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)總結(jié)與分析1 ERP相關(guān)理論1.1 ERP的內(nèi)涵及其管理思想1.1.1 ERP的內(nèi)涵在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域全面開(kāi)放的今天，如何從技術(shù)、資金、管理和經(jīng)營(yíng)上抓住“機(jī)會(huì)”，迎接“挑戰(zhàn)”，已成為企業(yè)必須解決的首要問(wèn)題。企業(yè)對(duì)物料和生產(chǎn)能力的計(jì)劃、控制的不力往往會(huì)造成企業(yè)管理上的難題。比如說(shuō)，生產(chǎn)上所需要的原材料不能準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)或供應(yīng)不足；零部件生產(chǎn)不配套、積壓嚴(yán)重；資金積壓嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)過(guò)長(zhǎng)等，這些都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，阻礙企業(yè)的前進(jìn)。因此，建立一套嶄新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)以克服這些問(wèn)題顯得尤為重要。ERP，即企業(yè)資源規(guī)劃。它以先進(jìn)的、系統(tǒng)化的企業(yè)管理理念，將企業(yè)各個(gè)方面的資源充分調(diào)配和平衡，為企業(yè)決策層、管理層和操作層提供解決方案，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得機(jī)會(huì)。1.1.2 ERP的管理思想1體現(xiàn)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)了這一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的西藥，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。2. 體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想ERP系統(tǒng)支持混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是“精益生產(chǎn)”的思想，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而形成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。二是“敏捷制造”的思想。當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，本來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩個(gè)企業(yè)會(huì)建立短暫的合作，形成一次性的供應(yīng)鏈。從而保持了產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，使新產(chǎn)品以最短的時(shí)間打入市場(chǎng)。3. 體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、事中控制和事后反饋分析的思想ERP的計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能集成了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而且，ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，來(lái)定義與其相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，從而根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，追溯資金的來(lái)龍去脈，并由此追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)事中控制、事后反饋分析、并實(shí)時(shí)做出決策。1.2 ERP的基本原理1.2.1 ERP理論的形成歷程從40年代提出訂貨點(diǎn)方法至今，ERP理論的形成與發(fā)展實(shí)際上經(jīng)歷了一下五個(gè)階段：（1）訂貨點(diǎn)方法。在這一階段中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是降低庫(kù)存成本和降低采購(gòu)費(fèi)用，庫(kù)存管理理論是訂貨點(diǎn)方法的理論基礎(chǔ)。（2）時(shí)段式物料需求計(jì)劃。追求降低成本、手工訂貨發(fā)貨和生產(chǎn)缺貨頻繁是其經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。它的理論基礎(chǔ)是主生產(chǎn)計(jì)劃和BOM。（3）閉環(huán)式物料需求計(jì)劃。閉環(huán)式MRP使得企業(yè)的計(jì)劃偏離實(shí)際，手工完成本間作業(yè)計(jì)劃。（4）制造資源計(jì)劃。如何實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)一體化成為了該階段的重要問(wèn)題。企業(yè)間追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和各子系統(tǒng)間缺乏聯(lián)系，甚至彼此矛盾。（5）企業(yè)資源計(jì)劃。事前控制、混合型生產(chǎn)、供應(yīng)鏈技術(shù)是該階段的理論基礎(chǔ)。在ERP的發(fā)展歷程中，所經(jīng)歷的各階段具有“向上兼容性”。比如說(shuō)，時(shí)段式MRP包含了訂貨點(diǎn)方法的所有功能，時(shí)段式MRP是訂貨點(diǎn)方法的提升和擴(kuò)展。同樣，企業(yè)各階段的管理也是如此。1.2.2 ERP的原理ERP的企業(yè)資源包括企業(yè)的“三流”資源，即物流資源、資金資源和信息流資源，ERP 就是對(duì)這“三流”資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。ERP的理論與系統(tǒng)是從MRP-發(fā)展而來(lái)的，它除包括MRP-的基本模塊（制造、分銷及財(cái)務(wù)）外，還大大地?cái)U(kuò)展了管理的范圍。ERP將企業(yè)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)（如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)、發(fā)貨和財(cái)務(wù)等）所需要的所有資源進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和管理，從而使企業(yè)能更加靈活、更加“柔性”地開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其結(jié)構(gòu)原理如圖1.1所示：綜合信息財(cái)務(wù)管理成本管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分銷資源管理經(jīng)營(yíng)管理生產(chǎn)預(yù)測(cè)銷售管理主生產(chǎn)計(jì)劃廠級(jí)作業(yè)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃采購(gòu)管理設(shè)備管理工具管理人事管理客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)監(jiān)控質(zhì)量管理庫(kù)存管理圖1.1 ERP原理圖1.3 ERP中的計(jì)劃與控制計(jì)劃是為達(dá)到一定的目標(biāo)而制定的行動(dòng)方案，控制是胃保證計(jì)劃的完成而采取的措施。計(jì)劃與控制室相輔相成的，任何計(jì)劃離不開(kāi)控制，沒(méi)有控制的計(jì)劃是一紙空文，是空計(jì)劃。計(jì)劃和控制室ERP的核心。在ERP中，計(jì)劃是由粗到細(xì)，由長(zhǎng)期、中期到短期，有一般到具體的過(guò)程，參與計(jì)劃的角色（人員）也從高級(jí)決策層到普通操作層。1.3.1 ERP中計(jì)劃的層次ERP中有5個(gè)層次，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃大綱、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、車間作業(yè)及采購(gòu)計(jì)劃。其中，第一層至第三層為決策層的計(jì)劃，第四層為管理層計(jì)劃，第五層為操作層計(jì)劃。（1）最高層：企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。一般由企業(yè)委托第三方咨詢公司制定，或由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物料等部門(mén)共同制定。（2）第二層：生產(chǎn)計(jì)劃大綱。該計(jì)劃一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等部門(mén)共同制定。（3）第三層：主生產(chǎn)計(jì)劃。該計(jì)劃以生產(chǎn)計(jì)劃大綱為依據(jù)，一般由企業(yè)計(jì)劃部門(mén)編制。（4）第四層：物料需求計(jì)劃。一般由企業(yè)計(jì)劃部門(mén)的計(jì)劃員編制。（5）第五層：車間作業(yè)及采購(gòu)計(jì)劃。該計(jì)劃處于ERP計(jì)劃的最低層，也是基礎(chǔ)層。一般由企業(yè)生產(chǎn)車間的計(jì)劃員編制。1.3.2 ERP中計(jì)劃涉及的共性問(wèn)題在ERP中，無(wú)論是那個(gè)層次的計(jì)劃，均要解決下述三個(gè)問(wèn)題：（1）確定生產(chǎn)（或制造）目標(biāo)；（2）確定生產(chǎn)（或制造）資源；（3）協(xié)調(diào)需求和能力之間的差距。關(guān)于需求與能力的協(xié)調(diào)策略或措施，其通用方法無(wú)非是增/減產(chǎn)量或增/減可用資源。例如：材料短缺，可考慮增加材料夠買、減少生產(chǎn)總量、用其他供給源、用替換材料等策略；勞力短缺，可考慮安排加班、安排增加班次、雇傭、轉(zhuǎn)包、減少生產(chǎn)總量、重排生產(chǎn)等策略；機(jī)器短缺，可考慮購(gòu)買新的機(jī)器、升級(jí)現(xiàn)有機(jī)器、轉(zhuǎn)包作業(yè)、采用不同的工藝過(guò)程、減少生產(chǎn)總量等策略。1.4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃1.4.1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，充分、有效地利用各種資源和能力，以適應(yīng)多變的外部環(huán)境而制定的指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的總計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要功效在于指導(dǎo)、幫助企業(yè)解決三個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題：一是聯(lián)系社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)，分析企業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，分析企業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，確立企業(yè)特有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略；二是保障企業(yè)中高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和主要管理骨干充分理解并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，努力防止戰(zhàn)術(shù)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的破壞；三是引入企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)概念，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)境、不同資源及不同企業(yè)戰(zhàn)略的適時(shí)調(diào)整。1.4.2 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施主要包括企業(yè)任務(wù)確定、企業(yè)戰(zhàn)略分析、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、企業(yè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施五個(gè)步驟。下面，我們對(duì)這五個(gè)步驟所涉及的工作內(nèi)容進(jìn)行分析。（1）企業(yè)任務(wù)確定借助公司已有的企業(yè)文化及已形成的以企業(yè)第一把手為主的管理風(fēng)格、管理偏好，深入研究客戶的具體要求及潛在期望，充分考慮各利益相關(guān)者的不同需要，明確公司的經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展方向、管理策略和公司文化。具體而言，就是解決兩個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)的宗旨問(wèn)題和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)問(wèn)題。（2）企業(yè)戰(zhàn)略分析在企業(yè)開(kāi)始制定戰(zhàn)略之前，必須分析外部環(huán)境以發(fā)現(xiàn)可能的機(jī)會(huì)與威脅，分析內(nèi)部環(huán)境以找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，由此可見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略分析是企業(yè)所在的或擬進(jìn)入的市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)特征、潛在需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等與企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境分析，同時(shí)分析其內(nèi)部條件。在企業(yè)外部環(huán)境分析中，主要是針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分、行業(yè)組織和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。在企業(yè)內(nèi)部條件分析中，主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和企業(yè)內(nèi)部因素在行業(yè)發(fā)展生命周期各階段的作用進(jìn)行分析。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)分析，企業(yè)可以采取加強(qiáng)型、進(jìn)攻型或防御型戰(zhàn)略，在行業(yè)中建立起穩(wěn)固的地位，成功地對(duì)抗5類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為企業(yè)贏得高人一籌的投資收益。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)幹校N(yùn)藏著5種成功的基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（或最低成本戰(zhàn)略）、差別化戰(zhàn)略（或產(chǎn)品差異戰(zhàn)略）、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的目標(biāo)集聚或市場(chǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略和基于差別化的目標(biāo)聚焦或市場(chǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略（或集中于特定局部戰(zhàn)略）。（4）企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略決策，就是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中，對(duì)需要決策的問(wèn)題，通過(guò)收集信息擬定出各種備選方案，并根據(jù)決策的程序、要求、準(zhǔn)則和方法，選擇出合理的經(jīng)營(yíng)方案。為了保證決策的正確、合理，決策過(guò)程的每個(gè)階段都應(yīng)該有、并且應(yīng)該達(dá)到一些基本要求。主要有：找出關(guān)鍵性問(wèn)題并認(rèn)準(zhǔn)問(wèn)題的要害；明確決策的目標(biāo)和準(zhǔn)則；至少要有兩個(gè)以上的可行方案；對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；把決策過(guò)程看做是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的和全局性的決策，屬于高層決策；經(jīng)營(yíng)管理決策是指對(duì)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需要的人力資源、資金保證、技術(shù)能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理水平等方面的決策，屬于中層決策；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策是有關(guān)為提高日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的效率和效益的一般性決策。（5）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃而必須進(jìn)行的行動(dòng)和抉擇的總和，它通過(guò)制定行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算和程序?qū)?zhàn)略和政策付諸行動(dòng)。戰(zhàn)略實(shí)施以行動(dòng)為導(dǎo)向，其具體內(nèi)容包括提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力、組織能力，預(yù)算，制定政策，塑造企業(yè)文化，建立激勵(lì)機(jī)制及公司制度等。1.5 ERP的實(shí)施與運(yùn)行管理1.5.1 ERP的實(shí)施流程ERP的實(shí)施流程可以分為五個(gè)階段：第一階段，成立三級(jí)項(xiàng)目組織；第二階段，建設(shè)階段；第三階段，切換準(zhǔn)備階段；第四階段，切換運(yùn)行階段；第五階段，項(xiàng)目驗(yàn)收階段。1.5.2 ERP實(shí)施中常見(jiàn)的問(wèn)題及分析對(duì)于實(shí)施ERP未能獲得成功的企業(yè)，究其原因，大多在人。真正由于軟件系統(tǒng)的問(wèn)題而招致失敗的極少。一下列出實(shí)施ERP未能成功的企業(yè)中常見(jiàn)的7個(gè)問(wèn)題。（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)備。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，致使得不到有效的計(jì)劃數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）企業(yè)員工對(duì)ERP系統(tǒng)缺乏熱情。企業(yè)中只有少數(shù)人在進(jìn)行ERP的實(shí)施工作，而其他職能部門(mén)的人員未介入或僅以向計(jì)算機(jī)技術(shù)人員提供幫助的方式參加部分工作，整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)十分困難。（3）缺乏實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施過(guò)程缺乏切實(shí)可行的計(jì)劃，時(shí)斷時(shí)續(xù)，拖得太久，以至于員工對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施失去了信息。（4）關(guān)鍵崗位人員不穩(wěn)定。關(guān)鍵崗位的人員經(jīng)常調(diào)換工作或離崗，新來(lái)的員工不了解情況，致使項(xiàng)目的實(shí)施受阻。（5）員工不愿放棄傳統(tǒng)的工作方式。（6）教育和培訓(xùn)不足。（7）領(lǐng)導(dǎo)不重視。這是企業(yè)中最嚴(yán)重的問(wèn)題。因此，我們可以對(duì)企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)進(jìn)行定量打分，規(guī)則是：3分技術(shù)，7分管理，12分?jǐn)?shù)據(jù)，20分應(yīng)用，100分領(lǐng)導(dǎo)重視。上述量化評(píng)分規(guī)則說(shuō)明：成功實(shí)施ERP系統(tǒng)，技術(shù)分最少，而領(lǐng)導(dǎo)重視分最多。也就是說(shuō) ，就目前IT技術(shù)現(xiàn)狀而言，任何一家有一定規(guī)模的軟件開(kāi)發(fā)商，均能從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的功能和性能；企業(yè)的ERP工程是“一把手”工程，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其重視與否及其重視程度是工程成功與否的法寶。若把“一把手”對(duì)其十分重視，則各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的使用、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、管理流程規(guī)范，均有了強(qiáng)有力的保障。2 沙盤(pán)模擬感想2.1 實(shí)習(xí)體會(huì)在本次的ERP沙盤(pán)模擬實(shí)習(xí)中，我所在的組是F組，擔(dān)任CEO這個(gè)職務(wù)。從最初的摸不到頭腦，到最后的輕車熟路，我從中學(xué)到了很多東西。特別是對(duì)管理的概念有了更深的認(rèn)識(shí)。管理就是在特定環(huán)境下，為了有效地利用組織資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列活動(dòng)的總稱。在沙盤(pán)模擬中我的角色就是這個(gè)組的管理者。在模擬初期，我制定的小組目標(biāo)是穩(wěn)定發(fā)展、小組團(tuán)結(jié)、努力取得運(yùn)營(yíng)好成績(jī)。我們小組的成員也是這樣做的，營(yíng)銷總監(jiān)為我們企業(yè)規(guī)劃好每一年的廣告費(fèi)用，使得我們?nèi)〉秘S厚的訂單；財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)助理做好了每一季度的財(cái)務(wù)預(yù)算，為我們企業(yè)的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)；生產(chǎn)總監(jiān)做好了每期的產(chǎn)品生成預(yù)算，采購(gòu)總監(jiān)準(zhǔn)確無(wú)誤的為我們的企業(yè)提供恰當(dāng)?shù)脑?。我們小組的成員各負(fù)其責(zé)，全力向我們的小組目標(biāo)奮斗。在小組中，我不僅是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)，我也扮演著重要的信息角色，我總是想辦法收集一些其他組的商業(yè)信息，收集有關(guān)市場(chǎng)的一些信息。在運(yùn)營(yíng)中這些信息對(duì)我最終的決策有很大的幫助。我覺(jué)得對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，信息的采集是十分重要的。準(zhǔn)確可靠的信息，可以幫助決策者最終做出一個(gè)合理且恰到好處的決策，有利于一個(gè)組織的發(fā)展；信息量少或提供給決策者的信息不準(zhǔn)確，則會(huì)使決策者做出不利于組織未來(lái)的發(fā)展的決策，甚至可能會(huì)是一個(gè)組織陷入到危機(jī)之中。在剛開(kāi)始的幾年中，我們由于對(duì)信息的掌握不是很完全，導(dǎo)致了我做出了錯(cuò)誤的決策，產(chǎn)品庫(kù)存堆積嚴(yán)重，甚至面臨著破產(chǎn)的危險(xiǎn)；在后幾年當(dāng)中，我開(kāi)始重視了信息的重要性，最終使得我們的格局扭轉(zhuǎn)，最終走出了危險(xiǎn)的邊緣。在這次實(shí)習(xí)中，我深深的體會(huì)到在一個(gè)組織中溝通和激勵(lì)的重要性。溝通是信息憑借一定的符號(hào)載體，在個(gè)人或群體間從發(fā)送者到接受者進(jìn)行傳遞，并獲取理解的過(guò)程。溝通首先是意義上的傳遞，要是溝通成功，意義不僅需要被傳遞，還需要被理解。在我組的運(yùn)營(yíng)中，我取得溝通的方式是口頭溝通。主要就是每一年運(yùn)營(yíng)的開(kāi)始開(kāi)一個(gè)討論會(huì)，討論這一年要如何運(yùn)營(yíng)，需要多少資金能夠保證小組的正常運(yùn)營(yíng)，主要能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品以及什么產(chǎn)品最多。最重要的是：這個(gè)運(yùn)營(yíng)年應(yīng)該在哪個(gè)市場(chǎng)那些產(chǎn)品打廣告以及需要花費(fèi)多少?gòu)V告費(fèi)，我要根據(jù)生產(chǎn)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)提供的信息開(kāi)拓市場(chǎng)和打廣告以及選擇產(chǎn)品的訂單。在一個(gè)組織中，有一個(gè)良好的溝通氣氛，能讓組織中的信息快捷準(zhǔn)確的傳遞到組織中的每個(gè)成員，讓大家了解組織的狀況。這樣組織中的成員的工作目標(biāo)可能會(huì)得到更好的明確。在人際溝通上，我盡量采取相容原則，我一直很希望小組中的成員能夠保持融洽關(guān)系，相處時(shí)能夠互相容納、包含、寬容和忍讓。但從整個(gè)運(yùn)營(yíng)上看，我還是有一些不足之處，沒(méi)有與其他成員進(jìn)行良好的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的溝通，導(dǎo)致，在小組中，一直是我一個(gè)人掌握著我們的目標(biāo)和計(jì)劃。在運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，組員都感覺(jué)到很有壓力的時(shí)候，我也沒(méi)有及時(shí)幫緩解壓力，所以在運(yùn)營(yíng)構(gòu)成中，出現(xiàn)了一些我始料未及的問(wèn)題。所以，我深深地感覺(jué)到，一個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)更重要的是靠這個(gè)組織的所有成員的努力，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該在信息溝通和人際溝通方面做好工作，讓自己的成員能夠在一個(gè)和諧的氣氛中與組織命運(yùn)真正的聯(lián)系在一起，這對(duì)于一個(gè)組織的績(jī)效是很有幫助的。2.2 沙盤(pán)模擬實(shí)戰(zhàn)分析下面，我通過(guò)對(duì)我們組這六年的實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)分析一下我組的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。2.2.1 權(quán)益分析權(quán)益分析是企業(yè)沙盤(pán)模擬中的首要和方向性問(wèn)題，CEO如果不對(duì)權(quán)益進(jìn)行深入而透徹的理解和清醒的認(rèn)識(shí)，就會(huì)出現(xiàn)決策失誤而犯方向性錯(cuò)誤。應(yīng)在充分利用已經(jīng)掌握的資料基礎(chǔ)上，通盤(pán)考慮六年經(jīng)營(yíng)將如何維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。權(quán)益最大是我們追求的目標(biāo)，而在沙盤(pán)模擬決策中，影響權(quán)益的因素有證因素。即收入、收入越多權(quán)益就越多，謂之“開(kāi)源”。影響權(quán)益的因素有負(fù)因素，即成本、綜合費(fèi)用（行政管理費(fèi)、廣告費(fèi)、設(shè)備維護(hù)費(fèi)、廠房租金、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)、ISO認(rèn)證費(fèi)、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)）、折舊、利息和稅金，這些費(fèi)用越少權(quán)益就越多從而進(jìn)行合理的控制，謂之“節(jié)流”。收入 可能計(jì)算不準(zhǔn)確，但六年的費(fèi)用大部分是可以計(jì)算出來(lái)的，這樣我們就可以“控制”權(quán)益，至少不能使權(quán)益為負(fù)。在六年中，由于第一年的收入少、投資多，虧損嚴(yán)重、利潤(rùn)為負(fù)數(shù)，負(fù)利潤(rùn)沖減當(dāng)年權(quán)益，所以經(jīng)營(yíng)的前兩年甚至到第三年權(quán)益曲線呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)；以后隨著收入的增多出現(xiàn)盈利，曲線漸漸回升?？偟膩?lái)說(shuō)，權(quán)益曲線呈現(xiàn)了對(duì)號(hào)的狀態(tài)。下面來(lái)看一下我們小組的實(shí)際權(quán)益數(shù)據(jù)。在第一年開(kāi)始時(shí)，我們的權(quán)益是66，經(jīng)過(guò)了一年的奮斗，我們權(quán)益減少到45，第二年的時(shí)候，我們的權(quán)益降到了最低點(diǎn)28，在第三年，升到了57，第四年再一次下降到了35,第五年的時(shí)候升到48,最后一年我們的權(quán)益達(dá)到了87。通過(guò)從這一系列的數(shù)據(jù)可以看出，我們基本符合了對(duì)號(hào)的狀態(tài)，在第三年的時(shí)候突發(fā)的上升了19，而第四年有下降到35，這是一個(gè)偶然的現(xiàn)象，主要原因是我們貸了40M的高利貸，才使得我們的權(quán)益大幅度上升，在第四年，由于要還大額的高利貸利息，我們的權(quán)益再次下降。在前幾年中，我們一直是以保守為原則，導(dǎo)致了我們一直無(wú)法盈利太多，只能維持基本水平。在第三年時(shí)，我們幾乎無(wú)法經(jīng)營(yíng)下去了，這時(shí)候我們意識(shí)到了前幾年的失敗之處，換了戰(zhàn)略思想，我們開(kāi)始放開(kāi)膽子，最終使得權(quán)益逐年上升，在第六年時(shí)達(dá)到了最大值。這讓我了解到保守并不是企業(yè)發(fā)展的最佳狀態(tài)，要想讓一個(gè)企業(yè)騰飛，還是要給予它足夠的膽量。沒(méi)有了風(fēng)險(xiǎn)，也就沒(méi)有了權(quán)益。2.2.2 發(fā)展能力分析（1）廠房。在第六年的時(shí)候，我們還擁有大廠房。（2）生產(chǎn)線。在第六年的時(shí)候，我們組擁有三條全自動(dòng)的生產(chǎn)線。（3）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。根據(jù)資料顯示，本地市場(chǎng)，前三年P(guān)1、P2價(jià)格上揚(yáng)。第四年，P2產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)中價(jià)格最高。也就是說(shuō)，在頭三年是一個(gè)很好的資本積累機(jī)會(huì)；而在第四年以后，是企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的有力后盾。區(qū)域市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)期段，市場(chǎng)規(guī)模不大。3年后所有的產(chǎn)品價(jià)格全面走低。區(qū)域市場(chǎng)的問(wèn)題就在于如何介入。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)論是利潤(rùn)空間，還是產(chǎn)品需求都是相當(dāng)可觀的，牢牢把握住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，就意味著有可能問(wèn)鼎效益最好的企業(yè)。但它的開(kāi)發(fā)時(shí)期和P3的研發(fā)時(shí)期相近。因此，最優(yōu)可能出現(xiàn)的情況就是所有的企業(yè)在第三年，第四年同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)下重注。結(jié)果必然是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為各個(gè)企業(yè)的雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。亞洲市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期較長(zhǎng)，但擁有P3的最高價(jià)格區(qū)間，雖然對(duì)ISO要求很高，但因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格不菲，可以彌補(bǔ)在質(zhì)量認(rèn)證的投入。國(guó)際市場(chǎng)是很奇怪的，在所有年份看來(lái)，唯有P1是一枝獨(dú)秀，因此，在第二年后，如果同時(shí)出現(xiàn)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這里可以在最后一年博得高利潤(rùn)，但風(fēng)險(xiǎn)很大。根據(jù)上述的分析，我們?cè)诘谝荒甑臅r(shí)候同時(shí)開(kāi)發(fā)了區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。并且在第二年時(shí)，我們成為了區(qū)域的市場(chǎng)老大。但由于違約，我們很快失去了市場(chǎng)老大的地位。在以后的幾年中，我們以先交報(bào)表為優(yōu)勢(shì)，優(yōu)先選單。在大家都急于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上尋找需求的時(shí)候，我們將主力放在了本地和區(qū)域市場(chǎng)，充分利用本地市場(chǎng)對(duì)P3產(chǎn)品的大量需求來(lái)尋找機(jī)會(huì)。（4）廣告。在第一年，我們投了3M的廣告費(fèi)，拿到了1個(gè)P1價(jià)值為6M的訂單額；在第二年，我們投了9M的廣告費(fèi)，拿到了6個(gè)P1價(jià)值為25M的訂單額；第三年，我們投了13M廣告費(fèi)，拿到了7個(gè)P1,8個(gè)P2價(jià)值為83M的訂單額；第四年，我們投了11M廣告費(fèi)，拿到了2個(gè)P1,5個(gè)P2價(jià)值為68M的訂單額；第五年，我們投了8M的廣告費(fèi)，拿到了2個(gè)P1,9個(gè)P2,2個(gè)P3價(jià)值為93M的訂單額；第六年投了11M廣告費(fèi)，拿到了9個(gè)P2，10個(gè)P3價(jià)值為150M的訂單額。以上的數(shù)據(jù)可以看出，我們?cè)诘谝荒甑臅r(shí)候用3M的廣告費(fèi)，卻只拿到了6M的訂單額，是虧損的。這為我們以后的發(fā)展起到了消極的影響，更讓我們的庫(kù)存大量的堆積。在第二年的時(shí)候，我們?cè)黾恿藦V告額的投入，特