ERP實(shí)施手記（DOC35頁(yè)）.doc

實(shí)施手記之一：甲方乙方 編者按：ERP的項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)許多人而言，一直是很虛的東西。聽別人談的很多，但是究竟一步一步怎樣走，還是云山霧罩。經(jīng)過(guò)IT經(jīng)理世界與漢普咨詢公司一年的策劃，并且在實(shí)達(dá)電腦公司的積極配合下，終于可以推出對(duì)實(shí)達(dá)電腦公司ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤式報(bào)道的ERP項(xiàng)目實(shí)施手記。 實(shí)施手記將以連載的方式刊登，全部為第一線的咨詢顧問(wèn)撰寫。希望我們幾家的努力能夠像1998年世界杯期間一家報(bào)紙的廣告那樣-宛若直播。 - 擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。 - 甲方：福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司 - 乙方：漢普管理咨詢有限公司 - 為了實(shí)施福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱實(shí)達(dá)電腦）iPro計(jì)劃，實(shí)達(dá)電腦計(jì)劃在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和電子商務(wù)應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠(chéng)合作、共同發(fā)展的原則建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式提供咨詢服務(wù)，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議 - 2000年2月21日，實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目正式啟動(dòng)，漢普顧問(wèn)組進(jìn)駐；項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間：2000年12月。 問(wèn)題：浮出水面- 實(shí)達(dá)電腦公司成立于1997年9月，PC銷量一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，1999年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出的時(shí)尚家用電腦世紀(jì)夢(mèng)系列，獲得了CCW年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)。但是，在實(shí)達(dá)電腦公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見下）看來(lái)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。實(shí)達(dá)雖身處國(guó)內(nèi)PC時(shí)尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國(guó)外廠商如Intel，Microsoft手中，國(guó)內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)始終是異常激烈的。 - 公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來(lái)的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對(duì)外的響應(yīng)速度以及對(duì)內(nèi)的溝通效率等等方面的問(wèn)題開始浮出水面。對(duì)此，實(shí)達(dá)電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺(tái)階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營(yíng)運(yùn)能力、通過(guò)煉內(nèi)功來(lái)抵御無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)等問(wèn)題，明文寫進(jìn)了公司本年度上上下下的重點(diǎn)工作計(jì)劃。 人員：重中之重- 人是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長(zhǎng)、難度大的項(xiàng)目則更是如此。在實(shí)達(dá)電腦，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過(guò)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。實(shí)達(dá)電腦的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人蔡福平先生-實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合管理部、信息管理部-本年度考核結(jié)果的60%就來(lái)自于本項(xiàng)目的進(jìn)展與成果，考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理。于是，如何搭建合適的班子來(lái)進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問(wèn)題。而對(duì)于咨詢公司來(lái)說(shuō)，則同樣關(guān)注能否通過(guò)建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)外力推動(dòng)與內(nèi)力驅(qū)動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動(dòng)不力而造成的項(xiàng)目損失。 - 經(jīng)過(guò)協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)： - 1、 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 - 小組組長(zhǎng)：賈紅兵（總經(jīng)理） - 小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總經(jīng)理，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問(wèn)，實(shí)達(dá)項(xiàng)目總監(jiān)） - 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作有： 制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)小組； 審定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)； 批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程； 解決項(xiàng)目推進(jìn)小組不能解決的問(wèn)題； 研究確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組事宜； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行。 - 其中，咨詢公司項(xiàng)目總監(jiān)的職責(zé)有：對(duì)項(xiàng)目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，幫助項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。 - 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽取項(xiàng)目推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時(shí)處理各種問(wèn)題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問(wèn)題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊迫性、投入與效益的關(guān)系。 - 2、 項(xiàng)目推進(jìn)小組 - 小組組長(zhǎng)：蔡福平 - 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營(yíng)銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅(jiān)（采購(gòu)部經(jīng)理）、傅莉萍（綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮（漢普咨詢實(shí)達(dá)項(xiàng)目組組長(zhǎng)） - 項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有： 制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)； 指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作； 組織和開展調(diào)查分析工作，對(duì)流程優(yōu)化的問(wèn)題提出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)各級(jí)人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 - 項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月開一次例會(huì)；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長(zhǎng)與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到項(xiàng)目工作中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負(fù)責(zé)。 - 3、 項(xiàng)目職能小組 - 各個(gè)項(xiàng)目職能小組-包括財(cái)務(wù)組、銷售組、生產(chǎn)組、采購(gòu)組和管理組，由各個(gè)職能部門的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，而組員則由相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位職員組成。 - 項(xiàng)目職能小組的主要工作有： 研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟； 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其它部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求； 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。 - 4、咨詢顧問(wèn)職能組 - 組長(zhǎng)：王玉榮 - 成員：彭政策（BPR咨詢顧問(wèn)）、吳寶成（ERP實(shí)施顧問(wèn)）、衛(wèi)曉東（ERP實(shí)施顧問(wèn)）、董蕊（ERP實(shí)施顧問(wèn)）、于筱靜（ERP實(shí)施顧問(wèn)） - 咨詢顧問(wèn)職能組的主要工作有： 主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作； 對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組與IT職能組的工作進(jìn)展給出咨詢意見。 5、IT職能組 - 組長(zhǎng)：謝豫川。 - 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干。 - IT職能組的主要工作有： 配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施的工作； 推動(dòng)培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整； 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來(lái)的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。 - 各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 - 值得注意的是，實(shí)達(dá)項(xiàng)目的一線人員不是來(lái)自IT部門。項(xiàng)目啟動(dòng)一段時(shí)間之后，我們會(huì)聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問(wèn)：咦，怎么今天ERP不開會(huì)了？整個(gè)項(xiàng)目在這里被統(tǒng)稱為了ERP，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。從一開始，整個(gè)項(xiàng)目的人員組織結(jié)構(gòu)就把各業(yè)務(wù)部門界定在了項(xiàng)目的一線，IT部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護(hù)工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把項(xiàng)目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。就我們咨詢顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。這種明星陣容，實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣布了本項(xiàng)目只能成功、不能失敗。 - 下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計(jì)劃，按部就班地投入工作了。項(xiàng)目管理和計(jì)劃結(jié)構(gòu) 一、兩組數(shù)據(jù) - 關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究數(shù)據(jù)： - 1 資料來(lái)源：Garden Research Group 1997。 - 研究結(jié)論：在美國(guó)，90% 的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。 - 圖表數(shù)據(jù)：（美國(guó)高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì)）。 - 2 資料來(lái)源：KPMG 1997。 - 研究結(jié)論：項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量很大程度上決定了項(xiàng)目的成功或者失敗。 - 圖表數(shù)據(jù)：（項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值） 。 - 對(duì)于實(shí)達(dá)電腦管理咨詢項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”。現(xiàn)實(shí)情況是：項(xiàng)目時(shí)間跨度較長(zhǎng)，來(lái)自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問(wèn)題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。 二、 計(jì)劃結(jié)構(gòu) - 實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目采取“三級(jí)計(jì)劃、兩級(jí)滾動(dòng)”的計(jì)劃體系。三級(jí)計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)、周工作計(jì)劃根據(jù)階段計(jì)劃滾動(dòng)。即形成了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu)： - 具體來(lái)說(shuō)， 項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動(dòng)前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于實(shí)達(dá)電腦高度應(yīng)用了Outlook辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。在整個(gè)項(xiàng)目期間，對(duì)該計(jì)劃的變更采取極謹(jǐn)慎的態(tài)度。 階段計(jì)劃：具體對(duì)應(yīng)于實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、具體咨詢顧問(wèn)、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正式啟動(dòng)前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作以及工作報(bào)告，變更也應(yīng)謹(jǐn)慎。 周工作計(jì)劃：根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說(shuō)明、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體人）、具體咨詢顧問(wèn)、計(jì)劃工作小時(shí)。周五前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互沖突。 - 這些計(jì)劃，其實(shí)是給出了整個(gè)項(xiàng)目的坐標(biāo)系，X軸是未來(lái)的時(shí)間，Y軸是未來(lái)應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)項(xiàng)目期間，每個(gè)相關(guān)人員都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來(lái)彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng) - 根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，漢普咨詢張后啟、王玉榮授課。作為周工作計(jì)劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： - 這次培訓(xùn)的對(duì)象包括實(shí)達(dá)電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)出席者來(lái)說(shuō)，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種手機(jī)鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)”起來(lái)？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來(lái)聽課的受眾“動(dòng)”起來(lái)： - 請(qǐng)上臺(tái)來(lái)，“看圖說(shuō)話”。借助一些形象的漫畫來(lái)表達(dá)BPR的原則與思想，說(shuō)錯(cuò)了漫畫里的卡通動(dòng)物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能說(shuō)出這一句這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而要為了改進(jìn)而變”。 - 課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好像是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過(guò)是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來(lái)收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來(lái)找到答案才是關(guān)鍵。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。 - 培訓(xùn)最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”。案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失敗？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？ - 項(xiàng)目一開始就討論失敗的話題，好像有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)則公布如下： 1. 參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。 2. 分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)（對(duì)隊(duì)歌、隊(duì)旗不作要求）。 3. 第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。 4. 第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問(wèn)題的觀點(diǎn)，時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。 5. 第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論，時(shí)間3分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。 6. 依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。 - 案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最佳標(biāo)識(shí)”這個(gè)問(wèn)題上。經(jīng)過(guò)認(rèn)真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實(shí)達(dá)電腦生產(chǎn)制造部經(jīng)理謝金寶生創(chuàng)意的如圖所示的標(biāo)識(shí)， 取名：“夢(mèng)想”。 - 寓意：實(shí)達(dá)1999年率先推出的時(shí)尚家用電腦“世紀(jì)夢(mèng)”系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再接再厲，新的一年再創(chuàng)新高。 - 在對(duì)案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評(píng)論員等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)”作風(fēng)更是博得滿場(chǎng)的掌聲。一問(wèn)，原來(lái)是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，他有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，并親自領(lǐng)導(dǎo)了實(shí)達(dá)電腦ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系建設(shè)的順利通過(guò)與深入貫徹。的確，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要面對(duì)和解決的一個(gè)問(wèn)題。 （未完待續(xù)） 每講主題關(guān)注的問(wèn)題一、 業(yè)務(wù)流程重組： 一場(chǎng)新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)20年來(lái)在MIS/MRP II上80億元的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過(guò)“IT黑洞”的親身體驗(yàn)？ 如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說(shuō)“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二、 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原則？ 如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？ 業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成?。咳?、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進(jìn)展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來(lái)哪些方面的改進(jìn)？ 四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件？ 不同的生產(chǎn)類型對(duì)ERP提出了哪些不同要求？實(shí)達(dá)所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展的ERP系統(tǒng)？ 五、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評(píng)估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤？ 吃一塹，長(zhǎng)一智。結(jié)合我國(guó)應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？ 對(duì)ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評(píng)估？ 對(duì)流程的描述 - 在人員安排上，實(shí)達(dá)項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。 - 這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個(gè)來(lái)簽到。這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說(shuō)，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來(lái)好找工作嘛。”實(shí)達(dá)就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿小鞋，所以在實(shí)達(dá)中稱呼領(lǐng)導(dǎo)“老蔡”、“小蘇”并不稀奇。不過(guò)，謝金寶生的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)跁?huì)上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說(shuō)明： - 首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面的問(wèn)題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。實(shí)達(dá)項(xiàng)目總歸是有截止時(shí)間的，而實(shí)達(dá)管理的長(zhǎng)期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來(lái)開展下去。通過(guò)咨詢顧問(wèn)與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來(lái)思考問(wèn)題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來(lái)思考問(wèn)題、分析問(wèn)題，成為長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。 - 思想上的問(wèn)題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把實(shí)達(dá)現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等?？磥?lái)，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。 - 這不，項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對(duì)下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫(kù)存方面的總流程我親自來(lái)描述，我估計(jì)你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來(lái)描述子流程，做好了拿到我這里看看對(duì)不對(duì)，下星期交。好，散會(huì)！” “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記 - 根據(jù)福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司管理咨詢項(xiàng)目工作階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。左表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。(未完待續(xù)) 編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。2月23日上午六樓大會(huì)議室項(xiàng)目第一次見面會(huì)，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問(wèn)卷的制作打下基礎(chǔ)。2漢普顧問(wèn)組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問(wèn)卷”。2月2324日結(jié)合實(shí)際制作問(wèn)卷，有針對(duì)性地收集信息。3“項(xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定與傳達(dá)，謝豫川、林朝參與討論，蔡福平審核。2月2324日明確項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃（總計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動(dòng)辦法。4BPR與ERP項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位人員出席會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總做動(dòng)員報(bào)告。2月24日下午七樓多功能廳 強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問(wèn)卷填寫要求及表單收集辦法。5“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問(wèn)題交流會(huì)。蔡福平做動(dòng)員發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳 職能組了解了流程描述的意義與方法，對(duì)BPR與ISO9000“互為條件”的關(guān)系進(jìn)行了探討。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問(wèn)卷”、工作表單。2月29日以文字表述、問(wèn)題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問(wèn)題交流會(huì)，職能組出席會(huì)議。2月29日、30日下午 五樓大會(huì)議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、問(wèn)題交流并行開展，減少問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問(wèn)卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問(wèn)題識(shí)別。3月23日收集匯總業(yè)務(wù)流程描述1.0版。由多種描述結(jié)果的交叉匹配，發(fā)現(xiàn)1.0版存在的問(wèn)題。9“業(yè)務(wù)流程初步描述”問(wèn)題初步討論。3月23日對(duì)1.0版部分流程進(jìn)行調(diào)整，形成2.0版。10業(yè)務(wù)流程描述與問(wèn)題分析專案討論（計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存部分）。蔡福平主持。生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)職能組出席。3月4日五樓大會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問(wèn)題分析專案討論（銷售、財(cái)務(wù)、管理部分）。蔡福平主持。銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組出席。3月67日五樓小會(huì)議室 完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。12漢普顧問(wèn)組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問(wèn)題分析，制作最終報(bào)告，按不同部分提交給相應(yīng)推進(jìn)組成員審核。3月89日形成流程描述3.0版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問(wèn)題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。13報(bào)告征求意見并確認(rèn)。3月10日形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。）BPR開始了 - “BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過(guò)。古語(yǔ)有“矯枉過(guò)正”之說(shuō)，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無(wú)定數(shù)。在咨詢公司看來(lái)，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒就砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施。也就是說(shuō)，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問(wèn)題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。 - 在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)存的流程問(wèn)題進(jìn)行了分析。從大的方面講，例如： - 業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱 - 實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問(wèn)題，缺乏對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評(píng)審，幾項(xiàng)評(píng)審均獲通過(guò)的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評(píng)審”，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)了，那么訂單就會(huì)壓住一段時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評(píng)審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評(píng)審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰(shuí)對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。 - 管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制 - 目前實(shí)達(dá)電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部門下達(dá)采購(gòu)需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購(gòu)、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購(gòu)員進(jìn)行詢問(wèn)。有些情況下，計(jì)劃部門看到仍未到貨，會(huì)再一次下達(dá)采購(gòu)要求，而在采購(gòu)員看來(lái)，會(huì)以為是一次新的采購(gòu)要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購(gòu)和重復(fù)執(zhí)行的問(wèn)題。 - 缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng) - 由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經(jīng)坦白地說(shuō)，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己心里也不一定完全有底。” - 如何改變這種情況呢？實(shí)達(dá)電腦的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則： - 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度： 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義； 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； 先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理。授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 - 基于以上思想和原則，實(shí)達(dá)電腦BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。把BPR“堅(jiān)持”到底 - 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)： 在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡(jiǎn)化”流程。 在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 - 在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： 計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任； 采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤； 生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道； 銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理； 財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。 - 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在實(shí)達(dá)電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈。 - 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營(yíng)銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導(dǎo)的銷售類流程，對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客的反應(yīng)速度、對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。 - 同時(shí)，流程的改進(jìn)不能停留在紙面上，要落實(shí)下去，為此需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績(jī)效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過(guò)上下級(jí)彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。 - 有了以上的總體框架，我們?nèi)匀恍枰鸵粋€(gè)個(gè)流程的具體改進(jìn)，與相關(guān)部門進(jìn)行充分的溝通和交流。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問(wèn)題討論時(shí)，個(gè)別人員往往熱衷于否決一個(gè)改進(jìn)的建議，而對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充得更加完善卻緘口不言。實(shí)達(dá)項(xiàng)目的問(wèn)題討論，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氛圍中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個(gè)問(wèn)題。準(zhǔn)備討論會(huì) 漢普咨詢實(shí)達(dá)顧問(wèn)組 - 按照周工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃制定”目標(biāo)流程的專案討論會(huì)定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到4：30開始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項(xiàng)目工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中經(jīng)常讓人為難的問(wèn)題。通過(guò)事先溝通來(lái)提高項(xiàng)目會(huì)議效率、委派項(xiàng)目會(huì)議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干沒有趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖往往是必然的。看來(lái)，會(huì)議從4：30開始，與會(huì)的各位實(shí)達(dá)電腦的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是做好了加班到九、十點(diǎn)鐘的準(zhǔn)備。 - 為什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得從曾經(jīng)給出的實(shí)達(dá)電腦組織機(jī)構(gòu)圖說(shuō)起（見“實(shí)施手記之一”）。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。 - 其中，市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營(yíng)銷部門也同樣進(jìn)行的市場(chǎng)研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實(shí)”，則是指由市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是實(shí)達(dá)電腦研發(fā)、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 - 具體來(lái)說(shuō)，實(shí)達(dá)電腦的市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他們須對(duì)市場(chǎng)中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括： 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等）； 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，確保各產(chǎn)品線的利潤(rùn)）； 制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計(jì)劃（了解市場(chǎng)反饋，提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果）； 制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃（制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計(jì)劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案）； 發(fā)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。 - 所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問(wèn)題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變幻眾所周知，臺(tái)灣哪天震一震，幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的因素?cái)嚭显谝黄?，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購(gòu)件漂洋過(guò)海而來(lái)，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購(gòu)需要結(jié)合產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃來(lái)制定。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成生產(chǎn)缺料、庫(kù)存積壓、采購(gòu)叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問(wèn)題。討論會(huì) - 已經(jīng)是下午4點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)鄧忠煌、本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人蔡福平、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文等出席會(huì)議。鄧總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說(shuō)話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的儒商或者說(shuō)知本家的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 - 鄧忠煌首先發(fā)言，就這次會(huì)議的預(yù)期效果談了自己的想法。他認(rèn)為，產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測(cè)行為，要做到100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過(guò)挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測(cè)信息、改善預(yù)測(cè)工作的組織辦法，來(lái)達(dá)到提高計(jì)劃預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的問(wèn)題。聽到這段話，以前提到的建設(shè)氛圍的問(wèn)題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎?wù)的過(guò)程中，為了達(dá)成對(duì)項(xiàng)目合理預(yù)期的共識(shí)，雙方往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)溝通，而在實(shí)達(dá)，這個(gè)工作落實(shí)起來(lái)卻少了許多的阻力。 - 根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品計(jì)劃制定過(guò)程中存在的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計(jì)劃初稿之后，提交多方討論會(huì)上審核。所謂多方討論會(huì)，本來(lái)是要求到會(huì)的各相關(guān)部門經(jīng)理在會(huì)上提出切實(shí)的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計(jì)劃確認(rèn)稿。而實(shí)際上，多方討論會(huì)的與會(huì)人員往往誰(shuí)都能發(fā)言，誰(shuí)都會(huì)發(fā)言，但卻沒有誰(shuí)對(duì)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說(shuō)下個(gè)月A品種的計(jì)劃量應(yīng)該上調(diào)500，生產(chǎn)方面說(shuō)B品種的計(jì)劃量應(yīng)該再拉下來(lái)一點(diǎn)，等等。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)講，來(lái)自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動(dòng)與產(chǎn)品計(jì)劃的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難以進(jìn)行深入的分析。 - 由此，我們建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)，可以簡(jiǎn)要說(shuō)明如下： 業(yè)務(wù)流程方面 - 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是：1.產(chǎn)品計(jì)劃的生成 2.產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 3.產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整 4.產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析。對(duì)該流程各環(huán)節(jié)分別說(shuō)明如下： - 1、產(chǎn)品計(jì)劃的生成 - 以年度營(yíng)銷計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A.歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析（按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)）； B.庫(kù)存；C.在制品；D.部件成本；E.財(cái)務(wù)毛利與成本分析；F.其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。以上信息提供與接收的頻度為周。 - 與多方提供的會(huì)議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整。 - 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。 - 2、產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 - 產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。借助將來(lái)的ERP系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃信息，并各自生成對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃可能產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到多方會(huì)同調(diào)整會(huì)上，以促進(jìn)與會(huì)各方的有效交流。 - 相關(guān)工作：結(jié)合ERP實(shí)施進(jìn)程，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。 - 3、產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整 - 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃初稿供與會(huì)各方討論，與會(huì)各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括：A.部品供貨能力、部件成本變化趨勢(shì)；B.生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力預(yù)測(cè)；C.產(chǎn)成品積壓情況；D.新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息；E.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)跟蹤；F.促銷推廣活動(dòng)；G.其他必要的信息。 - 多方會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議記錄，與會(huì)人對(duì)提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會(huì)議記錄。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)頻度為兩周或一個(gè)月。 - 相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。 - 4、產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析 - 與產(chǎn)品計(jì)劃決策信息相對(duì)應(yīng)的事實(shí)信息在采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計(jì)劃信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。由營(yíng)銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過(guò)范圍又無(wú)確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合指出承擔(dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。 - 相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。 崗位職責(zé)方面 - 與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。 績(jī)效考評(píng)方面 - 產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)崗位的績(jī)效考評(píng)應(yīng)及時(shí)開展，配合產(chǎn)品計(jì)劃的滾動(dòng)采取滾動(dòng)考評(píng)的形式，以及時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時(shí)推進(jìn)下次產(chǎn)品計(jì)劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析可以作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。 -相關(guān)工作：將產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評(píng)依據(jù)。 - 我們結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對(duì)細(xì)化工作如何開展的建議，與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文批評(píng)企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會(huì)時(shí)總不帶腦子，幾次專案討論會(huì)中，他總是能夠在仔細(xì)聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣這樣的語(yǔ)法表達(dá)。這次也不例外。我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會(huì)四下里找找蘇初文在哪里，想聽一聽他的反饋意見。 - 鄧忠煌對(duì)最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會(huì)議桌旁站起身來(lái)，拿起白板筆在白板上畫出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說(shuō)，我們的產(chǎn)品經(jīng)理與咨詢顧問(wèn)再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計(jì)劃制定中的各期會(huì)議應(yīng)做什么事情，會(huì)前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭(zhēng)取這周下達(dá)文件。時(shí)間不早了，今天的會(huì)就到這里吧。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過(guò)九點(diǎn)?；仡橞PR - 在目標(biāo)流程專案討論會(huì)上，項(xiàng)目組人員對(duì)目標(biāo)流程逐漸涉及計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程多級(jí)子流程基本活動(dòng)”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)如下圖其中，“SD”表示流程的類別為“銷售“，“1.31”是流程編號(hào)，“訂單評(píng)審流程”是流程名稱。 - 在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，不能不提的是福建實(shí)達(dá)電腦科技術(shù)有限公司管理白皮書（下簡(jiǎn)稱管理白皮書），它是實(shí)達(dá)項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組“階段的階段性文檔，在整個(gè)項(xiàng)目中起到“承上啟下”的重要作用。所以，我們?cè)谶@里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)述一下。 1. 綜述。包括管理白皮書的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。 2. 企業(yè)理念與定位。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。 3. 管理模式。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。 4. 業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。 5. 崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績(jī)效考核指標(biāo)。 6. 部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績(jī)效考核指標(biāo)。 7. 管理制度。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的動(dòng)作，做到企業(yè)運(yùn)營(yíng)有章可循。 - 在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過(guò)程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來(lái)，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)階段工作之所以能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證”： 組織保證。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組、IT職能組、咨詢顧問(wèn)組能夠高效協(xié)同工作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項(xiàng)目足夠的重視。 進(jìn)度保證。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。 過(guò)程保證。協(xié)同工作過(guò)程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊張，事后跟催比較及時(shí)。 質(zhì)量保證。正視項(xiàng)目中需要解決的問(wèn)題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。ERP學(xué)習(xí)曲線 - 在ERP實(shí)施項(xiàng)目中，規(guī)模比較大的培訓(xùn)一共有三次，而這三次培訓(xùn)的內(nèi)容、對(duì)象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在： - 1. ERP理念培訓(xùn)：可以在項(xiàng)目啟動(dòng)后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則30人，多則可能達(dá)到200余人。這個(gè)培訓(xùn)主要為就三個(gè)思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，即為什么企業(yè)要實(shí)施ERP？實(shí)施ERP有哪些主要工作要開展？ERP實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？在以前的實(shí)施手記中，曾經(jīng)介紹過(guò)理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧；可以看出，這個(gè)培訓(xùn)宜采用比較生動(dòng)的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。 - 2. ERP模塊培訓(xùn)：在制定ERP詳細(xì)解決方案之前舉行。這時(shí)，項(xiàng)目大多已經(jīng)啟動(dòng)了23個(gè)月。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個(gè)培訓(xùn)需要1030天。培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)的項(xiàng)目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播ERP的思想在各個(gè)模塊中的實(shí)現(xiàn)思路如何？ERP各個(gè)模塊能做什么事情、不能做什么事情？ - 應(yīng)該注意的是，ERP模塊培訓(xùn)講的不是完全結(jié)合企業(yè)的實(shí)達(dá)電腦怎么用ERP軟件，這個(gè)問(wèn)題要等到ERP詳細(xì)解決方案出臺(tái)后才能得到系統(tǒng)的解決。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件（實(shí)達(dá)電腦選用的是Oracle ERP軟件）的功能、工具、特點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。咨詢顧問(wèn)在形成這份文檔的過(guò)程中，需要謹(jǐn)慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細(xì)的編碼方法、庫(kù)存組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方法等具體的ERP