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策劃案例精選零售業(yè) 零售行業(yè)策劃案例一、卡斯哥計算中心的背景1985年，卡斯哥研究計算公司（卡斯哥計算中心的前身）停止了一段時間以來的快速擴展。帶著在數字公司和霍內特培卡德公司工作的技術背景及經歷，詹在1979年成立了卡斯特研究計算公司。起初，該公司只是給一些大學和研究院生產微機，業(yè)務范圍也僅僅集中在歐洲和北美。由于他們生產的微機運轉速度快且技術精密，卡斯哥研究計算公司很快便贏得了“專家公司”的美譽。與那些大公司相比，他們更頻繁地推出現代化的、技術上有革新的新產品。更為重要的是，他們能夠把自己的技術水平與使用其產品的用戶聯系在一起。在80年代初期，計算機行業(yè)的盈利是相當高的，但用戶對卡斯哥研究計算公司添置了一系列設備。1981年，卡斯哥研究計算公司兼并了為它提供磁盤驅動器和通用內存產品的生產廠家。同年，卡斯哥研究計算公司又買下了比利時安特衛(wèi)普的“中央計算機公司”和另一家“Tritan計算機系統(tǒng)公司”。后者以英國劍橋作為基地并擁有全歐洲范圍的銷售網絡?！爸醒胗嬎銠C公司”推出了一種迷你機型，初步打算用來完善辦公室電腦管理系統(tǒng)?！癟ritan坦計算機系統(tǒng)公司”則推出了一種主要為造紙和食品加工工業(yè)服務的程序控制機型。新買下的兩家公司都致力于不依賴生產領域來獲取利潤。兩家公司都擴大了服務領域，也賺了不少錢。詹卡斯特爾是這樣闡述他的戰(zhàn)略的：“我們的想法是充分挖掘這幾家公司的獨特優(yōu)勢。由于三家公司生產的主要產品相近，從而我們能更容易地使生產合理化，同時在生產數量上也近乎是原來的3倍。買下內存公司降低了我們的生產成本。此外，今后憑這一系列產品，我們便可立足于3個市場，那就是我們原先的科學與研究市場、辦公系統(tǒng)市場和程序控制市場。另外一個重要的結果是我們當初未曾預料到的。那就是使得三種服務與軟件經營融合在一起成為了可能。把這些公司并到一起，將會給我們提供一個更大的服務網絡，這個網絡跨越大部分的北歐國家?！边@家于1982年更名為卡斯哥計算中心的合并公司被證明是成功的。起碼從總收入是5400萬荷蘭盾，1985年上升到了8370萬荷蘭盾這可是一個真正意義上150%的增長率。不過利潤方面卻沒有與銷售額的增長同步。僅從1982年的690萬荷蘭盾增長到1985年的700萬荷蘭盾。 到了1986年，整個計算機行業(yè)的裁汰（即便勞工過剩的行為）嚴重影響了卡斯哥計算中心。在1986年4月到1987年4月間，該公司新產品的銷售額下降了23個百分點，而當時該產品的市場正在擴大。一些主要生產廠商，尤其是英國的數字公司和ICL公司正在應用與卡斯哥計算中心一樣好甚至更先進的生產技術。數字公司同時推出一種高度升級的產品和系統(tǒng)兼容。最嚴重的問題是，卡斯哥計算中心的產品價格再也不具競爭力，公司已拿不出足夠資金來維持高額營業(yè)費用。公司唯一令人欣慰的是它有服務部。無論是在營業(yè)額上還是創(chuàng)利方面，服務部都保持強勁的增長勢頭。服務部并未受到1986-1987年間產品銷售大滑坡的影響。早在兩年前，服務部就確定了一些機型和系統(tǒng)作為服務的對象，其范圍并不限定的自己生產的產品內。盡管當時公司內部對此舉措有過爭論，但今天證明這種做法是成功的。到1987年，服務部有一半以上的服務項目與非卡斯哥計算中心產品的維修與服務有關（其中不包括IBM、數字、ICL公司的產品）。1987年11月，詹卡斯特爾采取了進一步的行動?！拔覀儽仨毐M可能快地干一件事情。生產部門的嚴重損失已經吞噬了整個公司的生命力。老實說，如此下去是看不到前途的。我們現在決定立即關閉劍橋工廠，并在12個月的時間內使阿姆斯特丹工廠投入運營。它的實質是服務部里一個小小的支柱產業(yè)。這是一個十分重要的決定。我們要守全從以前的經營模式中走出來，把我們的未來投資在一項我們過去盡管認為有利可圖卻僅僅趨于表面化的產業(yè)中去。我們要變成一家服務性公司。”二、公司1991年的情況到了1991年，公司里里外外的職員都體會到從生產行業(yè)向服務行業(yè)的轉變是明智之舉。自從1987年公司下達好項決定后，其他一些小計算機生產廠家相繼關門停產，計算機工業(yè)（尤其是微機市場）被幾家主要計算生產廠家壟斷了。不過此時的卡斯哥計算中心再也不會以一個生產者的身份去與強大的對手競爭了。然而，一些主要計算機生產廠家，其規(guī)模效益還沒有守全轉化到他們的服務產業(yè)上去。幾乎所有主要計算機生產廠家都有廣泛的（同時也是營利性的）服務分支機構。但是與獨立的服務公司相比，這睦分支機構缺乏生產力，對顧客的需求反饋也不夠迅速，因此受到了廣泛的批評?？ㄋ垢缬嬎阒行淖鳛橐患覔碛?年工作經驗的獨立服務公司，對此有著自己的看法。詹卡斯特爾是這樣說的：“我們公司主要是在犧牲一些大廠家的服務支機松的基礎上下班展起來的。當然，那些服務支機構未必是壞東西，但它們確實過分依賴于一個連它們自己都承認的保護性市場。它們的確也有自身優(yōu)勢。比方說，通過顧客購習買他們的硬件商品的機會，營銷人員直接與顧客接觸，兜攬其他生意，由此擴大了交易范圍，除了硬件生意外，還做了軟件和售后服務等方面的生意。不過等他們與顧客的第一期服務計劃完成之后，我們公司便可以優(yōu)質服務做擔保，隆重登場，我們的服務是一種更加面向顧客的合作關系。最主要的是，我們的服務費比大公司服務分支機構收取的服務費更低。目前，我們甚至會接到這樣一些業(yè)務：顧客不選擇其硬件提供廠商的售后服務，而是直拉與我們公司進行接觸。低價位、優(yōu)質服務所帶來的名氣以及強有力的促銷手段三者相結合，證明可以給公司帶來利潤。公司的營業(yè)額雖然從1987年的6210萬荷蘭盾縮減到1990年的4350萬荷蘭盾，但這正從另一個側面反映了公司對生產部門的關閉。利潤額外則從1987年占銷售盈利的5.6%增至1990年的10%以上?？ㄋ垢缬嬎阒行牡臉I(yè)務范圍卡斯可計算中心提供的服務涉及到計算機的維修及以計算機為基礎的信息系統(tǒng)的修理。具體地說，他們會對硬件及相關設備（如磁盤驅動器）提供一年，二年或三年的保修服務合同。如果需要，他們也會在硬件（及某些軟件）系統(tǒng)出故障時，提供修理服務。公司提供的服務“產品”實際上就是保修。保修的次數越多。那么當計算機出故障時，維修人員到現場工作的呼應時間就越快。有時候，響應時間了根據系統(tǒng)正常運作時間的一個比率來定。系統(tǒng)正常運作時間一個定期切換的時間，在某個切換的時間內，系統(tǒng)只會做某項特定的工作。總之，響應時間受到保修次數、性質、時間及計算機故障次數及嚴重性等多方面的因素的影響。維修模式是規(guī)定的。要么根據測試活動程序來操作；要么按廠商指定的測試數目、測試順序和計算機清潔工作的要求進行；要么以維修人員檢測客戶設備所必須的次數為依據。通常，卡斯哥計算中心只提供兩種檢測標準，即基本檢測和額外檢測?；緳z測滿足設備熄滅產商指定的起碼測試標準，額外檢測則作業(yè)一套由卡斯哥計算中心自行設計的增強型測試標準，采用其服務設備。保修次數同樣有兩種標準：一種以生產商指定的最超碼的次數為依據。另外一種可以進行商議，要么直接增加保修次數；要么除正常保修時間外，預訂幾個額外的保修時間；有時候，這兩種情況可以結合。響應時間是從公司答應派人維修的登記時間維修人員抵目的地后給公司回電話的時間的時間差。卡斯哥計算中心提供了三種呼應時間標準：24小時響應、4小時響應和2小時響應。倫敦提供60分鐘響應服務了。表 14.2詳細介紹了卡斯哥正式“產品”結構的情況。事實上，倫敦中央區(qū)的金融服務形式只是其正式產品結構中某些地方協(xié)商形式中的種。所有分公司經理都有權與客戶單獨談判并簽署協(xié)議，同時也可以把自己的產品提供給特定的客戶。倫敦的金融服務形式是其中一個典型。三、優(yōu)質快捷服務與常駐工程師指導服務 在新服務項目中，最有意義的莫過于優(yōu)質快捷服務了。它可以在2小時內響應并在短短30分鐘時間內修理好計算機或更換好配件。這種服務通常只涉及到終端、PC及一些較小的設備。在那些需要所謂“無裝腔作勢”服務的客戶當中，這一服務項目深受歡迎。但對于從事這一服務項目的工程師來說，卻不是那么熱情。他們認為這種服務太基礎化以至于發(fā)揮不了他們的技術。這種服務項目對于關小時之內解決不了的問題，采取更換零件的做法。這就意味著除了少部分顯而易見的故障外，其他故障都是采取先更換配件而后回辦公室修理的辦法加以解決的。如此一來，客戶與公司合作的機會將會越來越小。同時，工程師們也荒廢了自己的一身技術。另一項目要的發(fā)展在常駐工程師服務項目上。盡管理論上認為這項計劃的可行性強，該計劃在公司內部仍然引起了爭論。公司近來又接手了一項新業(yè)務，那就是在客戶工作現場提供全天候的常駐工程師服務。最不歡迎這項服務的是地區(qū)分公司的經理們。伯明翰地區(qū)經理詹姆士理查茲說：“也許這確實是某些客戶需要的。但據我所知，大多數各戶并不需要我們的服務達到如此程度。最近，我們又簽署了一份常駐工程師服務合同。我肩負著重大壓力，因為我不能肯定分配到駐地工作的工程師是我們員工中的一名優(yōu)秀分子，實際上，這種形式的服務從兩方面限制了我日常工作生活的自由。首先，它抽調走了我意料之外的一名工程師，使我發(fā)展本地規(guī)模經濟的余地變小了。其二，它會帶去一些專門知識與技術。而這些東西只需在本地區(qū)稍作推廣，效果可能會好得多。我也知道，這項服務對一位工程師來說，待遇不算太壞，但是它對本地區(qū)的破壞作用以及由此帶來的損失，卻經我們想象的要大很多?！弊罱鼘?位駐地工程師做了一次調查，在最近的6個月中他們干的都是駐地服務工作。這項調查反映出他們在時間花費上有很大的不同。n 小區(qū)資源調撥n 對小區(qū)提供技術支持n 存貨跟蹤與控制n 大部分非現場維修n 處理客戶投訴一般來說，小區(qū)有如下職責：n 職員考勤n 接聽電話n 接受客戶咨詢n 經營監(jiān)督n 保修服務n 故障排除n 少部分非現場修理四、客戶與公司接洽過程客戶可得到3個電話號碼。一個電話報修硬件故障，這個電話可直接與卡斯可墳算中心的小區(qū)辦公室取得聯系。另一個電話在可取得技術咨詢服務或報修軟件故障，該電話可與大區(qū)總部的技術服務小區(qū)取得聯系。第三個電話可與大區(qū)總部的商務部取得聯系，進行賬目查詢、一般查詢和投訴。那些可在小區(qū)范圍內解決的一般查詢和投訴，由相關小區(qū)經營經理以一種他（她）認為合理的方式進行處理。對于那些嚴重到需由大區(qū)總部處理的投訴，小區(qū)經理必須填寫一份“投訴處理方案”，詳細介紹該投訴案的性質以及他是如何處理讓顧客滿意的。對于那些不能在電話里解決的軟件故障和咨詢，則要么送交地區(qū)總部一個軟件服務小組處理，要么要求相關小區(qū)辦公室派出一名職員提供上門服務。偶爾也會不可避免出現這樣一種情況，那就是小區(qū)派出去上門服務的職員由于自身能力所限而無法解決客戶的問題。這樣的話，總部馬上便會派出一名軟件專家進行處理。大部分客戶的電話在（87%）直接打到小區(qū)辦公室，主要報修一些小毛病或硬件故障，也有一些是要求更改上門保修時間的。另外還有4%的電話本該直接與總部聯系卻誤打入了小區(qū)辦公室。這種情況下，客戶被建議直接打電話在給總部。在處理要求更改上門保修時間的電話時，接待員會把客戶建議的更改時間記錄下來，并把它交給小區(qū)經理，因為在大部分小區(qū)里，經理負責職員的工作安排。經理人盡量滿足顧客的更改時間要求，并且盡快（通常是當天）給客戶回電話。然而大部分打入小區(qū)的電話是報修系統(tǒng)故障的。處理這類問題，程序如下：1接待員接聽電話并做好電話在記錄。2若接待員明白了客戶問題的性質，他（她）會把電話交給相關性的職員接聽（因為接待員了解其他職員。知道哪些職員偏愛某種類型的工作或設備；哪些則喜歡干一些諸中與優(yōu)質快捷服務有關的簡單工作）。3若接待員不能完全弄懂問題的實質，他（她）就會把問題轉交給小區(qū)經理。若經理也弄不懂他（她）便派一名職員上門服務；若經理能弄懂該問題，他（她）就會把問題交給相關性職員處理。4負責處理該問題的職員打開計算機查找一些有關該客戶的信息，以核對他（她）的服務計劃。也就是說，核實一下該客戶付的是何種服務的線，以此衡量對其提供何種標準的服務。5若相關性職員不能在電話里解決客戶的問題。他（她）會親自或委托其他一名職員進行上門服務。6若相關職員在電話里就能解決問題，但出于安全考慮，他會另選一個方便的時間再做一次上門服務。7若相關職員當時恰好不在辦公室，他（她）就會在接到電話在（公司所有職員都配有移動電話）時或被口頭告知這一情況。他（她）必須給客戶回電話或直接上門給客戶提供指導。8一到給客戶提供上門服務的地點。職員便會馬上打電話加公司以便登記。響應時間的計算便是以此為依據的。9若職員不能解決客戶的問題，他（她）會回電話給經理，經理馬上得決定是在小區(qū)范圍內另一派一名職員還是向總部尋求技術援助。只有7%的問題會送交總部處理。90%的問題可以在電話里得到解決。偶爾幾次，總部派來的專家也會親自上門給客戶解決問題。五、優(yōu)質快捷服務簡單的優(yōu)質快捷服務與上述程序有所不同，電話幾乎從不交到小區(qū)經理手中。即使接待員不能完全弄懂問題的性質，電話敢是直接交給了某位職員。另一方面，他們不會盡力想在電話里解決客戶的問題，而是由某位職員帶上他認為最可能要換的零件和設備，快速趕往現場。通常派出的職員是技術上稍遜一籌或剛來工作不久的，因為這些故障一點也不復雜，并且如果問題看上去會復雜到要超過30分鐘來的修理工話，他們可以直接更換零件或設備。在小區(qū)內提供優(yōu)質快捷服務項目是由服務業(yè)的明顯特征決定的。伯明翰小區(qū)經理詹姆士理查茲如是說道：“很多大客記對于我們中層服務計劃會給他們帶來何種層次的服務完全沒有底不管怎么樣，對他們來講，在某個特定時間而不是隨叫隨到給他們提供服務更方便。通常他們會在系統(tǒng)出故障但計算機還可以使用的情況下給我們打電話。而有時候，客廖們寧愿讓故障拖到無法挽救以至員工被解雇，他們也不愿意與我們聯系。這個例子不屬于優(yōu)質快捷服務。我們推出這基服務時說得很明白：2小時響應，然后在半小時內修理或更換好的部件。由于所更換的部件是那些易于出故障的部件，他們確實希望我們盡快給他們解決問題?！边@種嚴格強調響應的時間做法，意味著職員必須盡快抵達客戶所在地。同時得十分細心，以免因為未帶好相關零件和設備而必須回基地去拿。事實上這種估質快捷服務很受到客記的歡迎，詹姆士理查茲又說道：“客戶需要一種所謂無裝腔作勢。的服務，這是毫無疑問的，不過這卻給我閃工作帶來了不少麻煩。首先， 鎰中大多數職員不歡迎這種服務項目。在他們眼里，這是一種小孩子干的工作。其次，它會擾亂我們的其他工作。預料之外的一兩個優(yōu)質快捷服務電話，會擾亂我們一整天的工作計劃，以至于上門保修時間的安排了被打亂了。因為我們得從預定的一些保修服務項目中抽調一些職員，而后這些職員不得回電話給基地，要求提供相關的零部件，最后我們又得給客戶解釋沒有提供預期保修服務的原因?！背ｑv工程師的服務常駐工程師的服務的設立也是有章可循的。由于駐地工程師在正常工作時產（或協(xié)商工作時間）都會在工作現場，所以，客戶只需要通過其內部電話系統(tǒng)便可以與駐地工程師取得聯系。和其他保修工作一樣，駐地工程師也得登主他工作的服務項目、響應時間、修理時間等內容。這些信息通過風格輸入了一份“駐地工程師報道”。小區(qū)經理每個月都會閱覽一次這種報道。駐地工程師報道僅僅是一個概要性的東西。駐地工程師的許多工作都與故障的預防有關。比方說，非正式培訓用戶：建議客戶如何維修計劃安排與工作計劃安排融合在一起：在用戶工作場所與用戶建立非正式合作關系。等等。優(yōu)秀的駐地工程師還會盡其所能地給用戶提出一系列簡單的有關商務體系的建議。某些小區(qū)的駐地工程師有時也會調來幫助其他工程師查找故障?，F在已經在試行一種非正式的聘請駐地工程師給一些具有較大難度的工作（通常與系統(tǒng)有關）當顧問的做法。如果某位工程師對解決某項故障有因難，在他（她）與小區(qū)經理取得聯系之前他（她）也可能會直接打電話給某位駐地工程師，以便取得可能有用的參考意見。駐地工程師本該服務的客戶也意識到了這種情況。如果駐地工程師這樣做不影響該公司的工作，客戶不但不反對，甚至把能接觸更多的工程師看成一種優(yōu)勢。經營活動作為盈利中心的大區(qū)，每個月需要向位