如何針對電力企業(yè)進行績效管理.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯(lián)系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632如何針對電力企業(yè)進行績效管理建立科學適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)衡量員工工作的標準，也是牽引機制，它通過記錄、獎懲，告訴員工企業(yè)需要什么，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應當禁止。并且通過反饋指出企業(yè)期望和員工實際的差距，指引員工學習和提高以符合要求。電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。 然而，績效管理作為人力資源管理的一個重點和難點，一直以來，都是企業(yè)反復探討，不斷研究的問題。根據(jù)中國人力資源開發(fā)與管理網目前進行的一項在線調查顯示，39.29%的人認為在企業(yè)人力資源管理建設中，績效管理方面遇到挑戰(zhàn)是最大的。電力企業(yè)在體制改革的過程中對績效管理進行了大量的探索，很多企業(yè)建立了績效考核體系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待進一步提高。比如一些考核方法不夠合理，考核標準不夠清晰，指標選取不夠科學，“考核”強調得多，輔導提高重視不夠，還有覆蓋面不夠如班組或操作人員的較完備，管理人員的績效管理少，方法也較不成熟等。 筆者根據(jù)理論學習和實際結合，對電力企業(yè)改進績效管理形成了如下一些想法： 績效管理的理念自發(fā)展以來經歷了兩個較大的階段，績效考核和績效管理。傳統(tǒng)績效考核僅關注結果及對結果的獎懲，屬于事后控制；事實上，平時及時的糾偏調整對企業(yè)更有意義。績效管理的概念也由此應運而生：通過績效計劃、動態(tài)的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導、考核評價結果的應用從幾個方面構建一個完整的績效管理體系。企業(yè)在設計績效管理制度時可以運用這種體系，加強平時的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現(xiàn)。比如建立溝通面談程序，及時了解員工工作動態(tài)，及時糾正改進。 對于績效管理方法選擇，目前績效管理的方法很多，有組織層面，有個人層面，有適宜操作人員的方法，也有適宜管理人員的方法。以往人力資源研究較多的是個人層面，目前不少績效管理方法已開始將組織和個人層面結合起來。常見的績效管理工具有：交錯排序法、關鍵事件法、配對比較法、等級鑒定法、強制分布法、360評價、目標管理法、行為錨定法、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）等，每種工具各有利弊也各有其適應范圍。 比如360評價是管理人員常見的績效管理方法，即上級、同事、下屬綜合打分，且一般來講需要工作相關的人員打分。這種方法保證了評分信息來源的多樣性，但如果僅用此方法而沒有輔以事實依據(jù)，評分者容易根據(jù)平時接觸的印象打分，評分結果可能與工作實際不符。 目標管理法是上下級就工作目標、達到目標的方法、達成目標后的獎勵，溝通協(xié)商形成共識，并在工作實施過程中進行輔導和修整的方法。這種方法的好處在于能調動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質要求比較高。適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。KPI（關鍵績效指標法）和BSC（平衡計分卡）是近幾年比較流行的績效管理工具，兩者的共同特點在于從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，提煉與戰(zhàn)略相關的關鍵指標，從企業(yè)到部門到員工層層分解，力圖將戰(zhàn)略思想貫徹到每一個員工，通過對這些指標的監(jiān)控考核，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的提升。所不同的是KPI偏重財務指標，而BSC要求財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面共同提高，BSC可以看作是KPI的發(fā)展，即關注了財務目標和非財務目標，短期目標和長期目標的均衡發(fā)展，并且試圖建立一種多維度互動，均衡發(fā)展的體系。這兩種考核方法在理論上組織層面和個人層面相結合方面提出了很好的構想。但具體操作時難度比較大，比如指標的選取，權重的確定。尤其是BSC思想，由于發(fā)展的時間短，很多問題還沒有解決好，如如何建立多個指標之間的聯(lián)動關系，各指標之間如何有所側重，如何運行龐大的指標庫等。而且這兩種方法都要求企業(yè)有明晰的戰(zhàn)略目標，需要上下一致的理解，在尋找指標的過程需要企業(yè)高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理信息系統(tǒng)支持，成本比較高。 以上三種方法在管理人員績效管理中應用較多。另外關鍵事件法用的也不少。 對于班組或操作人員的績效管理目前企業(yè)做的比較成熟，因為其行為及結果比較容易鑒別，所以考核時重點關注結果和一些關鍵事件就可以了。在此不再一一贅述。 方法的選擇時應結合實際，找出最適合企業(yè)的做法。最好的不一定是最適合的。各公司有自身的特點，包括文化、員工素質，做了調查診斷之后再設計較好。另外，單一的應用一種方法難免出現(xiàn)問題，可以多種方法結合應用。比如關鍵事件法和360度評價。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。 績效管理內容（指標、標準、操作步驟等）的確定應當是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區(qū)，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內容合理與否，需要各相關人員的參與和建議，企業(yè)在設計績效管理體系時，可以充分調動員工參與，這樣對考核對象、目標充分了解，有利于制定科學的指標和標準。 另外在執(zhí)行中，需要加強執(zhí)行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對于發(fā)現(xiàn)問題，改進提升業(yè)績的作用，意識到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。對于績效管理的結果應用，筆者了解到不少企業(yè)已經將考核結果與薪酬、晉升、調動、淘汰機制建立了聯(lián)系，另外還有一些模塊也可以結合起來，如績效與招聘、培訓、福利，運用聯(lián)系得當可以加大激勵的力度。如果條件許可，企業(yè)可以將管理思想與企業(yè)管