投資管理部職能及業(yè)務規(guī)程.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632投資管理部職能及業(yè)務規(guī)程修改意見一、總體意見投資管理部職能及業(yè)務規(guī)程(以下簡稱“投資部報告”)總體上反映了項目最終報告(以下簡稱“最終報告”)對投資管理體系組織結構和管理流程的設計思路，對各項業(yè)務規(guī)程闡述較為清楚；同時又不僅局限于最終報告，而是依照德隆集團的實際情況進行補充、完善、創(chuàng)新，形成了較為完整的制度框架。但是，在整體上，投資部報告存在以下不足之處： 投資部報告僅是對部門職能及業(yè)務規(guī)程的概要性闡述，在具體工作的規(guī)范化和制度化上有待進一步的細化和明確，以增加可操作性；與部門職責制度相比，尚有一定差距。建議結構見部門職責制度框架形式建議 投資部報告中一些措辭需進一步明確，部分術語應有清晰的界定，以免導致理解上的歧義。具體修改見修改后報告和修改底稿 投資部報告與最終報告存在一定的分歧，有待進一步商榷。以下具體說明。二、職能定位1、部門使命投資部報告中應首先界定投資管理部的使命和職責，以統(tǒng)一思想、指導工作。依照最終報告的設計思路，我們建議將投資管理部使命定義如下：通過策劃、管理、運作集團重大投資活動，培育新產業(yè)SBU，創(chuàng)造利潤，實現股東價值的最大化增長。2、投資性質投資部報告中并未直接闡述投資部開展投資活動的性質。借鑒投資部報告思路，我們認為可以總結為三類：分類定義功能試驗型投資業(yè)務通過項目研究獲取新產業(yè)資產試驗項目能否轉化為SBU內部投資銀行業(yè)務集團內資產的整合集團資產組合管理資本運作業(yè)務集團內、外部資產（先購入）的出售通過資本運作最大化獲取利潤其中試驗型項目投資業(yè)務由投資部報告中項目研究功能承擔。這種分類方法與最終報告中定義有所不同，但基本涵蓋了最終報告中的定義。最終報告定義歸屬SBU重大并購購入從集團內部購入內部投資銀行業(yè)務從集團外部購入試驗型投資業(yè)務+內部投資銀行業(yè)務剝離向集團內部剝離內部投資銀行業(yè)務向集團外部剝離資本運作業(yè)務無對應歸屬SBU股權變動試驗型投資試驗型投資業(yè)務財務型投資資本運作業(yè)務其中以下問題有待解決： SBU股權變動業(yè)務由哪一部門負責操作？我們認為這一投資不會很頻繁，而且工作量不大，建議由內部投資銀行業(yè)務承擔。 SBU從集團外部并購資產(“產業(yè)運作”目的)，由兩部分投資組成，有可能降低效率，是否可以指定某一職能負責？我們建議由項目研究功能承擔。 能否明確試驗型投資業(yè)務、內部投資銀行業(yè)務和資本運作業(yè)務這三種投資業(yè)務在部門工作量中的比例？2、職能分工(1) 投資管理部與戰(zhàn)略控制部的職能分工是項目設計的關鍵部分。投資部報告中對兩者的職能分工如下：業(yè)務投資管理部職能戰(zhàn)略控制部職能問題建議項目研究概要研究、模擬投資、投資項目內部投資銀行業(yè)務方案設計、談判、執(zhí)行哪一部門提議？與SBU相關應考慮戰(zhàn)略規(guī)劃投資部與戰(zhàn)略部都有提議權；共同評估后交戰(zhàn)略/投資委員會決策資本運作SBU10%以下資產出售監(jiān)控SBU實施如何發(fā)揮投資部核心能力？10億資產的10%達1億，過大一千萬下資產(實體企業(yè))由SBU自主決定處理。而對于SBU經營上出售設備、存貨等，由SBU自主決定SBU10%以上資產評估、方案設計、包裝提議、評估非SBU資產全過程資產管理正常經營項目負責非正常經營項目負責評估沒有必要，通過戰(zhàn)略及年度計劃參與即可刪除實驗性項目負責評估沒有必要，通過戰(zhàn)略及年度計劃參與即可刪除我們初步贊同投資部報告中投資部與戰(zhàn)略部的部門分工，但應參照最終報告對兩者職能近一步加以明確，并由兩個部門認可。(2)投資部在取得財務部支持時，應明確具體支持內容。其中一個關鍵問題：投資活動所需的資金由誰負責籌集、安排？我們建議在涉及到集團總部層面的資金流動時，由財務部、投資部共同制定融資方案，然后由財務部具體操作；而對于SBU并購，由SBU財務部與投資管理部共同制定融資方案，然后由SBU財務部運作，總部財務部只起監(jiān)督作用。而在投資管理部資產管理中，總部財務部協助投資部收集財務報表并且進行財務方面的分析，然后遞交投資部。三、機構設置1、投資部報告中的主要部門機構設置與最終報告是兩個不同的角度；前者按投資性質分類(“項目研究”相當于“試驗型投資”，因此我們建議將“項目研究”改為“試驗投資業(yè)務”)，后者按投資流程分類。投資部報告的職能設置是最終報告職能設置的分化組合(“專家管理”功能相同)投資部報告分類投資流程項目研究內部投資銀行資本運作資產管理最終報告分類投資性質項目研究管理投/撤資管理資產管理兩種分類的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點缺點投資部報告分類 投資性質界定清楚，利于工作開展 有利于考核 有利于未來部門派生 職能重復，不利于加強專業(yè)化 人員可能因忙于項目而弱化基礎性研究工作 對復合型人才素質要求高 同一項投資可能在多個職能交換(如由項目研究轉為資本運作)最終報告分類 專業(yè)化分工，強化各項功能 強調研究工作的重要性 沒有分清投資性質，容易產生“目標混淆”采取何種分類，應通過協商加以明確2、信息中心的職能為集團提供信息平臺，未來方向是信息技術支持部門；它不僅為投資管理部提供服務，其考核也應由總部所有部門共同進行。因此，信息中心不直接靠在投資管理部，而是由總裁直接管理或歸于行政。3、最終報告中項目經理是企業(yè)管理人才，是被投資企業(yè)的領導。而投資部報告中的項目經理相當于項目負責人，涵蓋了整個項目生命周期。這是雙方在理解上的差異。我們贊同投資部報告對項目經理的定義。但是我們強調，項目經理可以來源于部門內部(從項目班子中抽調)，也可以來源部門外專家(在適當時候加入項目)，以避免部門人員“流失”。四、人員編制投資部報告中沒有設定人員編制(除了資本運作業(yè)務)，這與投資項目工作量的彈性有關。但作為部門制度，設定人員編制有利于部門建設。德隆應依照自身實際設計目標人員編制。各業(yè)務人員編制可以考慮投資性質比重、業(yè)務量等。五、管理流程1、項目研究我們贊同投資部報告中對項目研究的分類。但應明確以下問題： 概要研究、模擬投資、投資項目的定義模糊，應界定清楚。我們認為概要研究不產生投資，只是書面研究和實地調查；模擬投資是小規(guī)模的投資，已實際發(fā)生資金流出，資產流入。該模擬投資應交由資產管理進行管理，項目研究人員只參與研究；一旦研究任務結束，其企業(yè)發(fā)展全部交由資產管理負責。但投資項目與模擬投資應界定清除。 論述缺乏規(guī)范，應明確各階段研究方式、報告格式、篩選指標等，以增強可操作性。2、內部投資銀行業(yè)務應當增加該業(yè)務的提出、評估部門； 明確方案設計框架。3、資本運作業(yè)務應當明確方案框架。4、資產管理業(yè)務 明確各種項目的定義。我們認為，資產管理業(yè)務管理的資產有以下來源：項目研究中的模擬投資項目、正式投資項目、資本運作中內部資產、外部暫時收購資產。如何將這四類資產與報告中定義匹配？ 概要研究并未產生投資，沒有產生實體企業(yè)，不能進行資產管理 各類報表的格式、遞交機制5、專家管理 人員配置方式是否合理？我們建議從步驟2直接開始。 專家信息規(guī)范應明確 專家級別由誰授予? 我們建議這三個等級分別由集團總裁、副總、部門經理授予六、近一步建議投資管理是一項藝術性相當強的工作，因此投資管理部在制定部門制度時，應兼顧規(guī)范化和靈活性。但是，在近期工作中，建立部門運作框架是當務之急，以便于部門工作的正常有效開展。最終報告主要論述