標桿房地產(chǎn)企業(yè)績效管理.doc

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加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環(huán)績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。在績效管理實施過程中，我們要克服和避免重績效實施和考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃和績效反饋環(huán)節(jié)的情況。當然，在績效管理體系建立和實施的過程中，企業(yè)決策層的重視和支持是最重要的保證。2. 如何設(shè)定績效考核指標體系？績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)。a) 績效考核指標制定的原則：n 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則n 系統(tǒng)化原則n 聚焦原則n 平衡原則b) 績效考核指標體系的主要內(nèi)容n 一般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的內(nèi)容：n 業(yè)績考核，指對被考核部門和被考核人完成經(jīng)營任務(wù)目標的情況進行考核。業(yè)績考核考核的方法有很多種，如BSC、KPI和工作目標（MBO）等，不同的企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇。需要注意的是，由于房地產(chǎn)開發(fā)具有周期長的特點，所以在進行業(yè)績考核時應(yīng)也別關(guān)注基于開發(fā)計劃分解的各項工作過程目標的完成情況對業(yè)績考核指標的影響，以體現(xiàn)“結(jié)果考核和過程考核并重，以過程考核促進結(jié)果考核”的目的。n 能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力；n 態(tài)度考核衡量各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況。c) 制定有針對性的績效指標體系制定具有針對性的績效考核指標體系是績效管理工作的重點，也是難點。以萬科為例，其績效考核集團有相應(yīng)的指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)。考核指標設(shè)計方面，越是高層越是采用可量化的指標為主的方式，如對總監(jiān)層面（包括副總）的考核通?；诓捎?、5、6方式，即平衡計分卡的4個維度、客戶滿意調(diào)查的5個維度以及員工滿意調(diào)查的6個維度，而部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結(jié)合行為指標及管理能力進行評價。在設(shè)定行為指標時重點關(guān)注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識、執(zhí)行力、學習成長、責任心等指標。某標桿企業(yè)各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法：n 對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次；n 主要采用直接上級評價為主，個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在80以上；n 考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各25 、60 、15三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進；n 考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能；n 對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約占30左右；n 員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。3. 如何對團隊進行考核？有不少企業(yè)在推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應(yīng)。它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“個人獨?！币庾R，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開發(fā)活動，如果過分強調(diào)落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結(jié)果。從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標。此外，在部門內(nèi)部各位員工績效考核等級分布，可采用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數(shù)來根據(jù)部門績效調(diào)整個人績效等級等方法來加強對團隊的考核。如一個個人績效與部門績效考核結(jié)果分布掛鉤的例子：員工檔次分配部門所處檔次優(yōu)秀良好合格需改進不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格10%80%10%需改進5%85%10%不合格-90%10%4. 如何實現(xiàn)對高層/中層/員工的考核？a) 采用有區(qū)別的考核指標體系例如：萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是BSC，也就是平衡計分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過的管理工具。萬科在2001年開始學習和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I(yè)對一線公司負責人考核，只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些公司有短期行為，只保證當年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應(yīng)該說財務(wù)緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務(wù)緯度是不能放棄的，所以財務(wù)緯度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從原來的15現(xiàn)在調(diào)到了25。對于一線公司，萬科希望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。對于一線職能部門萬科主要是用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標。每一個部門都會有關(guān)鍵業(yè)績指標，這個業(yè)績指標是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。以人力資源部為例，一個很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作為人力資源部關(guān)鍵的指標。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷售計劃考核的周期就要相對頻繁一些。c) 采用有區(qū)別的考核形式針對高層/中層/基層崗位在考核指標體系、考核周期等方面的差別，相應(yīng)地就要對不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實施有區(qū)別的考核形式的例子：高層員工績效考核指標/權(quán)重/周期員工類別半年度考核年度考核工作職責評價KPI指標評價工作計劃評價KPI指標評價工作計劃評價副總裁/集團職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理50-60%5040%50-60%5040%其他員工績效考核指標/權(quán)重/周期員工類別季度業(yè)績考核年度考核工作職責評價KPI指標評價工作計劃評價季度業(yè)績考核平均能力評價態(tài)度評價集團部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理40%-50%60%-50%85%10%5%集團部門/下屬公司其他管理技術(shù)類員工100%80%10%10%集團部門/下屬公司事務(wù)類員工100%80%5%15%備注：表中列舉的考核評價指標權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實際情況適當調(diào)整。5. 如何對項目進行考核？a) 項目績效考核的特點：n 地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對項目的管控模式和組織形式不同，對項目的定位和考核重點也不相同；n 項目開發(fā)周期較長，項目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規(guī)的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）；n 不同項目開發(fā)的背景和條件不相同；n 相對于其他行業(yè)，項目開發(fā)過程中人員流動率較高。b) 根據(jù)項目不同設(shè)計有差別的項目考核指標體系：一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部對作為利潤主體的區(qū)域公司或項目公司所開發(fā)項目的考核的重點為項目利潤考核和進度考核。與利潤目標相關(guān)的指標包括規(guī)劃指標、成本費用和利潤目標；與開發(fā)進度相關(guān)的指標包括土地權(quán)證辦理、拆遷安置、方案設(shè)計、報批報建、工程建設(shè)等項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點計劃。但由于項目的不同特點，各項目考核指標體系的設(shè)計要根據(jù)項目的不同特點進行設(shè)計。對于大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級管理單元，那么對項目的考核就要區(qū)分是新開發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司/城市公司開發(fā)的項目，還是開拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司/城市公司開發(fā)的項目，從而有針對性地制定不同的項目考核指標。c) 項目績效考核的時間安排：在某項目周期（結(jié)算）結(jié)束后規(guī)定時間內(nèi)，根據(jù)該項目的計劃指標完成情況和后評估結(jié)果對該項目進行考核, 這有利于從長期角度對地區(qū)公司進行激勵和約束。d) 項目績效考核結(jié)果的應(yīng)用：n 了解評價項目負責人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）對公司業(yè)績的貢獻；n 為項目負責人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）的薪酬決策提供依據(jù)；n 為項目負責人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）的晉升、調(diào)動等人事決策提供依據(jù)。6. 如何提高員工對績效考核的滿意度？有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，萬科各分公司平均滿意率達到70以上，這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對比較高，大部分房地產(chǎn)公司滿意率在4060之間。很多房地產(chǎn)公司的績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴謹和合理，但員工滿意度并不高。萬科的績效考核方法和標準雖然也存在一些不太合適的地方，但萬科員工對績效考核的滿意率在行業(yè)內(nèi)還是比較高的，其主要原因是：n 員工對績效考核本身比較認同，絕大部分員工認為考核是必須的，已經(jīng)認同以業(yè)績衡量員工價值的觀念，這種績效評價文化已經(jīng)達成共識，而這種認同感是影響滿意度的最重要的因素；n 在考核方法上采用了比較簡單的方法，采用以直接上級的考核為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效。n 員工自主參與度較高，包括計劃的制定，目標達成的自我評價；n 充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上；n 比較完善的管理體系支持，完善的內(nèi)部管理體系（包括流程管理、計劃管理）使評價標準比較明確，評價依據(jù)比較清晰。7. 標桿企業(yè)績效管理給我們的啟發(fā)n 要提升績效考核的滿意率首先需要建立績效驅(qū)動的文化，讓員工認同績效考核。n 績效考核的績效最重要的影響因素不在于考核本身的指標設(shè)計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發(fā)展影響。n 不同的公司需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部文化、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)及發(fā)展階段設(shè)計績效考核的方案。n 績效管理體系需要與其它管理體系緊密配合?？冃Ч芾聿皇枪铝⒌模c其它管理體系相互影響。如果沒有嚴格的計劃管理體系就無法對員工的計劃完成情況進行評價，計劃經(jīng)常變化或者公司運作根本不注重計劃性，再好的績效考核體系也無法發(fā)揮作用。再如有些公司內(nèi)部沒有建立完善的流程管理體系，做事的方法和標準不明確就無法對員工的績效進行公平和客觀的評價。曾經(jīng)一家客戶在設(shè)計針對目標成本的考核時，員工反映說在施工圖完成