LD-hy-05 綠地集團材料設備管理制度(2012版).doc

-精品word文檔 值得下載 值得擁有-集團材料設備管理制度編制：工程合約部編號：LD-hy-05（2012）第一章 總則第一條 為適應集團發(fā)展，規(guī)范集團材料設備采購管理工作，建立高效的采購平臺，合理控制工程材料設備采購成本，確保工程材料設備及時采購到位，確保工程質量，特制定本制度。第二條 “甲供材料、設備”是指業(yè)主自行采購的各類工程材料及設備，業(yè)主與供應商簽訂采購合同或三方合同，甲方直接支付材料設備款。第三條 “甲指乙供材料、設備”是指生產單位、經營單位、規(guī)格型號、價格范圍等由業(yè)主指定的材料設備，承包商與供應商簽訂合同、采購和價款支付。第四條 除非特別指出，本制度中的“集團”指“綠地集團”，“事業(yè)部”指“綠地集團管理的房地產事業(yè)部”，“技發(fā)部”指“技術管理產品研發(fā)部”,“工程合約部”指“集團工程合約部”，“材料”是指“甲供材料、設備和甲指乙供材料、設備”。第五條 事業(yè)部根據自身的實際情況和本制度制定各自的材料設備管理制度實施細則，以公司正式文件的形式發(fā)布并報工程合約部備案。第二章 職責第六條 合約部職責6.1 負責擬訂本事業(yè)部的材料設備管理制度實施細則；6.2 負責“甲指乙供”材料設備的核價工作；6.3 負責組織“甲供”材料設備采購合同的簽訂；6.4 組織材料、設備的招標、詢標和評標工作；6.5 負責與集團對接集中采購、控購工作；6.6 參與材料設備抽查驗收工作；第七條 工程管理部門職責7.1 參與材料設備的核價工作（重點參與材料型號、規(guī)格、品牌等的選定工作）；7.2 負責通知供貨單位按計劃供應材料設備；7.3 參與材料設備的采購；7.4 負責材料設備現場驗收；7.5 參與材料設備評標工作第八條 技術管理部門職責8.1 參與材料設備的核價工作（重點參與材料型號、規(guī)格、品牌等的選定工作）；8.2 參與材料設備的采購；8.3 參與材料設備現場驗收；8.4 負責編制技術標準文本；8.5 負責材料設備評標工作；第九條 事業(yè)部總經理職責9.1 負責審批本事業(yè)部的材料設備管理制度實施細則；9.2 負責落實有關材料設備采購的相關規(guī)定；第十條 集團工程合約部職責10.1 負責制訂材料設備相關的管理制度；10.2 負責對事業(yè)部的材料設備采購工作進行檢查和監(jiān)督；10.3 負責制訂集團與材料設備采購相關的管理制度；備案審批各事業(yè)部與材料設備采購相關的管理辦法。10.4 負責組織招標及統(tǒng)籌管理集團戰(zhàn)略控購單位；10.5 負責組織確定集團戰(zhàn)略合作供應商；10.6 負責對事業(yè)部的材料設備采購工作進行檢查和監(jiān)督；第三章 集團控購供應商第十一條 戰(zhàn)略控購級供應商是指由事業(yè)部推薦經集團戰(zhàn)略采購工作組審核通過的指定采購供應商名錄，一般是指集團采購規(guī)模大、專業(yè)技術強、品質影響重要等需要集團加強重點管控的采購部品門類，原則上戰(zhàn)略控購單位每一門類根據資源能力配置不超過三家。第十二條 集團戰(zhàn)略控購的工作程序：12.1 每年年初，集團工程合約部根據上年度合作情況和事業(yè)部推薦、集團發(fā)展需要組織推薦候選廠家，并對相關入圍廠家進行考察評估，考察人員須填寫考察報告，經集團戰(zhàn)略采購工作組綜合評審后將統(tǒng)一納入年度戰(zhàn)略控購投標名單內。12.2 集團工程合約部統(tǒng)一編制相關招標文件，并組織集團技發(fā)部、營銷部及主要事業(yè)部召開戰(zhàn)略控購招標工作啟動會，會議將討論確定招標入圍名單、商務條款、技術要求、評標辦法等內容，并制訂發(fā)標、詢標、回標及開標的具體時間節(jié)點等計劃等。 12.3 集團工程合約部組織開展入圍單位的密封回標，并組織由技發(fā)部、營銷部及主要事業(yè)部等相關單位組成的戰(zhàn)略采購工作組進行公開開標，綜合評價，最終確定中標單位。 12.4 每年年末，集團工程合約部組織事業(yè)部根據戰(zhàn)略控購門類上報次年年度戰(zhàn)略控購部品需求計劃表，集團戰(zhàn)略采購工作組進行采購資源統(tǒng)籌配置，并合理確定采購部品品牌檔次和數量，以利于中標單位的最后一輪商務談判，大宗材料設備將由集團分管領導親自洽談，其他采購也將報集團領導批準。 12.5 集團工程合約部組織完成與集團戰(zhàn)略控購單位的戰(zhàn)略框架協議的簽約工作，并擬訂完成標準采購合同格式。12.6 集團在每年年初完成當年集團戰(zhàn)略控購單位的確定，并及時下發(fā)，內容包括集團戰(zhàn)略控購全國業(yè)務代表，代表人的聯系電話，產品價格及主要技術參數。對事業(yè)部開發(fā)建設的豪宅、超高層等特殊項目將根據具體需求進行協調。 12.7 集團工程合約部統(tǒng)一指導供應商在集團ES系統(tǒng)錄入價格工作，確保書面報價與ES價格保持一致。 12.8 事業(yè)部應每季度對戰(zhàn)略控購需求計劃進行調整，及時上報集團工程合約部，集團將對各事業(yè)部上報的需求計劃材料、設備品牌進行及時平衡和落實。 12.9 集團工程合約部應及時落實跟進集團戰(zhàn)略控購單位在事業(yè)部的實施情況，協調現場供貨、施工及維保等各類問題，并不定期地檢查戰(zhàn)略采購合同履約情況，對付款比例不一致、價格不合理、履行義務不及時等情況發(fā)生的事業(yè)部通報批評，情況嚴重的，上報集團總裁室協調處理。12.10 集團每年年底應組織對各事業(yè)部上報供應商合同履約評價表，實行優(yōu)秀級、合格級，黑名單（嚴禁入圍）三級分類管理，以不斷提高集團整合優(yōu)秀資源的能力。第十三條 各事業(yè)部戰(zhàn)略控購的工作程序13.1 各事業(yè)部應積極配合支持集團戰(zhàn)略采購業(yè)務的實施和管理，應于每年年初根據年度項目推進進行戰(zhàn)略控購部品的計劃需求上報，并根據季度推進情況進行定期調整和確認，以及對工程進場節(jié)點、技術標準等進行補充說明。 13.2 各事業(yè)部應根據項目定位，在項目啟動會上及時選定戰(zhàn)略控購部品品牌，并納入戰(zhàn)略控購需求計劃上報集團，無特殊原因的不應更改品牌。 13.3 各事業(yè)部應盡量選擇集團戰(zhàn)略控購部品內的規(guī)格型號，特殊項目無法選用已有規(guī)格型號時，商務條件參照已有產品同等優(yōu)惠，技術要求可在合同簽訂時詳細約定，發(fā)生問題的應該及時與集團聯系，集團工程合約部將聯合集團技術產品研發(fā)部進行協調。 13.4 各事業(yè)部應根據集團戰(zhàn)略控購協議和集團統(tǒng)籌或調劑的品牌部品，免于內部招標，簡化內部審批（內部審批表見附表八），積極做好合同簽訂并嚴格履行合同。 13.5 采購管理過程中，遇有問題時，應加強與集團工程合約部溝通，并積極協調相關問題，以達到資源效用最大化，合同完成后，應及時填寫供應商合同履約評價表報集團工程合約部。第四章 集團戰(zhàn)略合作供應商第十四條 集團戰(zhàn)略合作級是指由事業(yè)部推薦，經集團戰(zhàn)略采購工作組審核通過的合格供應商名錄，一般是指市場資源充分或區(qū)域性強、技術較為通用的采購部品門類。第十五條 集團戰(zhàn)略合作工作程序：15.1 每年年初，集團工程合約部將根據當年度合作情況和集團發(fā)展工作需要，組織事業(yè)部推薦候選廠家，并對相關入圍廠家進行考察評估，考察人員須填寫考察報告。 15.2 集團工程合約部應組織集團技發(fā)部、營銷部及主要事業(yè)部等相關單位組成的戰(zhàn)略采購工作組對入圍單位進行綜合評審，并對遴選合格的單位進行書面邀約，頒布戰(zhàn)略合作級合作證書。15.3 集團及時將戰(zhàn)略合作單位廠家及聯系人下發(fā)通知至事業(yè)部，并對戰(zhàn)略合作單位采購實施情況進行跟蹤，及時協調由于現場供貨、施工及維保等出現的各類問題。15.4 審核批準事業(yè)部選用非集團戰(zhàn)略合作單位說明表的申報工作。15.5 集團每年年底組織各事業(yè)部進行供方評估，實行優(yōu)秀級、合格級，黑名單（嚴禁入圍）三級分類管理，以不斷提高集團整合優(yōu)秀資源的能力。第十六條 事業(yè)部戰(zhàn)略合作工作程序：16.1 事業(yè)部應積極配合支持集團戰(zhàn)略采購業(yè)務的實施和管理，應于每年年初根據年度采購合作情況推薦候選合作單位。 16.2 事業(yè)部原則上必須選用進入集團戰(zhàn)略合作級的部品采購供應商，未取得證書的，不得入圍投標名單。若有特殊原因無法選用范圍內的，應提交非集團戰(zhàn)略合作單位說明表報集團工程合約部批準。16.3 積極做好合同履約工作，（并）協調好簽約單位供應服務工作，過程中，遇有問題時，應及時加強與集團工程合約部的溝通，并積極協調相關問題，以達到資源效用最大化。 16.4 合同履約完成后，各事業(yè)部技術、工程、合約應及時填報供應商合同履約評價表至集團工程合約部。 第五章 集團標準化采購第十七條 根據集團技發(fā)部標準化產品基本模塊圖冊目錄，工程合約部根據標準模塊圖冊選擇通用性強的部品作為標準化采購的內容。第十八條 集團負責工作：18.1 集團負責建立標準化產品系列，同時提供部品部件的圖紙（節(jié)點詳圖）、技術參數、產品小樣確認等。集團工程合約部負責組織比價采購和集中洽談，以合理低價、優(yōu)惠付款方式確定供應商，談定標準合同，并對后期現場供貨、施工、維保等節(jié)點跟蹤及協調。18.2 集團工程合約部負責根據各事業(yè)部提交的采購申請計劃，進行同類大宗物質采購招標，確定中標單位和中標價格，并將中標信息及時通知相關事業(yè)部。第十九條 各事業(yè)部負責工作：19.1 各事業(yè)部根據標準化產品系列確定部品部件檔次、規(guī)格型號并負責按照集團的中標信息、標準合同格式、價格、付款方式進行簽約，以及現場驗收、結算、供應商評估等工作，落實資金保障。19.2 事業(yè)部負責根據年度開發(fā)計劃在ES系統(tǒng)內提交年度采購申請計劃，每季度可對采購時間進行修整，具體時間節(jié)點根據采購周期提前確認，并根據集團批量采購價進行采購實施，并簽訂采購協議，按照協議付款和進行交貨驗收等工作。第六章 事業(yè)部自行采購第二十條 事業(yè)部自行采購是指在集團戰(zhàn)略及標準化采購之外，由事業(yè)部自行招標采購的材料，包括甲供。第二十一條 事業(yè)部應及時編制完成項目合約總體計劃表和項目近期發(fā)包、采購計劃表，具體參見合同管理制度。第二十二條 事業(yè)部采購范圍和采購計劃的確定必須考慮項目整個成本控制的重點，不是甲供和甲方直接發(fā)包的材料越多越好，要有所重點并兼顧一線人員的工作負荷。第二十三條 每個項目的材料清單根據項目具體情況確定，采購范圍的確定要遵循以下基本原則：23.1 與業(yè)主保持成熟穩(wěn)定供應關系的供應商提供的材料和設備；23.2 預計價款占工程成本較大的材料和設備；23.3 對質量有特殊要求的材料和設備；23.4 價格波動較大的材料和設備。第二十四條 事業(yè)部根據合同管理制度和工程發(fā)包管理制度的規(guī)定簽訂采購合同。第二十五條 甲供材料25.1 在甲供物資供貨合同簽訂后，由合約部針對該供貨合同的物資種類及供貨特點，參照甲供物資供應申請表對表中的物資名稱及規(guī)格欄目進行修訂，形成該供貨合同的專用申請樣表，并下發(fā)工程管理部門，作為今后該供貨合同供應申請的固定表格。25.2 甲供物資供應申請表由承包商填寫報工程管理部門。25.3 合約部牽頭負責甲供物資供應量的核算。每種甲供物資必須有供應量，并作為超供控制的依據。招標時有施工圖的，應事先計算供應量，定標后供應量作為合同的組成內容；招標時無施工圖的，一般專業(yè)分包工程應在出圖后30日內核算供應量，總包工程最遲應在出圖后60日內核算供應量，與乙方書面確認。25.4 工程管理部門工程人員負責累計已供量的核算和超供的過程控制。施工單位在每批次物資申請前，需填報與該種物資使用種類、使用部位有關的施工形象進度，并由工程管理部門予以審核。當有超供情況出現時，即“累計同步已供應量比例偏差超過5%”時，工程管理部門應書面通知施工單位并進行供應量控制。如確已發(fā)生超供，還應填報并審核超供量。25.5 甲供物資供應申請表須經工程和技術管理部門負責人審核簽字，審批并由工程管理部工程師通知供貨單位供應。若當批次現場實際供應量與申請量有出入，工程管理部門應及時告知合約部備案，并按實際供應量計算下批次累計已供量。25.6 甲供物資的計價方式、節(jié)約、超供管理按照供貨合同中的規(guī)定執(zhí)行。25.7 甲供材料和甲方直接發(fā)包項目工作量的選擇以成本節(jié)約和質量可控為原則，由事業(yè)部在實施細則中明確或根據項目實際情況靈活確定。集團鼓勵各事業(yè)部共同批量采購材料以達到降低成本提高效率的目的。第二十六條 零星采購26.1 臨時工程（樣板房、售樓處及其它臨時設施等）急需使用，或采購物資金額預計在5萬元以下的，適用零星采購工作程序。26.2 工程管理部門和技術管理部門填寫零星物資采購申請表，經領導批準后，轉交合約管理部門辦理零星物資采購，但提出采購需求的部門須對該項物資于臨時工程的適用性負責。合約管理部門根據項目計劃，對設計文件所示的零星物資進行采購。26.3 合約管理部門應要求零星物資供應商正式報價，并視其報價合理性與之議價。議價完成后，填寫合同審批表，零星物資采購申請表作為附件，連同報價資料及采購指示交由主管領導審批，批準后抄送工程管理部門。零星采購可以不簽訂合同，合同執(zhí)行部門憑合同審批表辦理定金或預付款支付手續(xù)，或連同物資驗收憑據辦理貨款支付手續(xù)。26.4 合約管理部門確定供應商后，零星物資的計劃、現場收料、驗收等管理工作按本制度相關條款執(zhí)行。第二十七條 甲指乙供采購（含核價）27.1 我方與承包商簽訂的合同規(guī)定能夠滿足甲指乙供材料設備采購需要的情況下，按照前章的規(guī)定和合同約定進行采購和現場材料設備的驗收。27.2 我方與承包商簽訂的合同規(guī)定不能滿足甲指乙供材料采購需要的情況下，需進行核價審批時按以下程序進行：27.3 承包方提交甲指乙供材料設備采購計劃，并留足至少15天以報業(yè)主審批，具體填報乙供物資核價審批表。27.4 工程、設計和合約人員等共同審批，根據需要做樣板或封樣保存。27.5 承包方采購。27.6 我方現場驗收并書面確認。第七章 材料設備的現場管理第二十八條 原則上所有能夠封樣的甲供材料設備均應在招標和核價前進行封樣，不能封樣的材料和設備應有圖片或明確的技術標準和參數，以保證招標或核價材料的針對性。第二十九條 材料設備一般由供應商直接送貨到工地，由施工單位、監(jiān)理單位、事業(yè)部工程人員進行驗收。但涉及形象效果的材料還需要設計人員和合約人員共同參與。第三十條 材料設備現場驗收中應注意的細節(jié)有：30.1 應檢查進場材料與“封樣材料”是否相符，并將“封樣材料”保留到工程竣工及至保修期結束；30.2 檢查進場材料的品牌是否符合合同要求；30.3 檢查進場材料的色澤、材質（指材料）、外觀等是否符合設計及合同要求；30.4 檢查進場材料的尺寸、規(guī)格、型號等是否符合設計及合同要求；30.5 檢查進場材料是否符合出廠標準或有關國家行業(yè)標準以及合同要求達到的標準；30.6 檢查進場材料合同要求的配件及輔材等是否齊全、正確；30.7 檢查進場材料的產品保護措施是否到位；30.8 檢查進場材料的供貨時間是否按合同及供貨時間計劃要求執(zhí)行。如供貨時間延誤造成工期、經濟損失，則由事業(yè)部現場工程師書面通知供應商及其上級領導并按采購合同規(guī)定處理；30.9 對關鍵材料的關鍵生產加工過程，事