公司發(fā)展建議報(bào)告.doc

.合室家建材（集團(tuán)）公司發(fā)展建議報(bào)告引 言合室家公司經(jīng)過(guò)幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，通過(guò)對(duì)家居建材產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律的準(zhǔn)確把握，發(fā)展成為建材免漆行業(yè)的領(lǐng)頭羊，同時(shí)造就了行業(yè)知名品牌“合室家”，著實(shí)有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。雖然目前公司在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題和困難，我認(rèn)為這是公司在發(fā)展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營(yíng)管理的變革，公司定能更快、更新、更高的發(fā)展。 基于此，根據(jù)鄭董事長(zhǎng)的指示，我撰寫(xiě)了這份報(bào)告。 需要強(qiáng)調(diào)的是，我對(duì)公司的整體認(rèn)識(shí)尚不夠全面，加之時(shí)間倉(cāng)促，報(bào)告中的觀(guān)點(diǎn)和對(duì)問(wèn)題的把握不一定準(zhǔn)確到位，也難免存在謬誤，另外我也不想羅列過(guò)多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁沁^(guò)去取得的成績(jī)，還是現(xiàn)在存在的問(wèn)題，僅是我個(gè)人的切身地感受，我只是從整體作一把握，僅供董事長(zhǎng)、總經(jīng)理參考。本報(bào)告共分五部分：1、成功的關(guān)鍵；2、經(jīng)營(yíng)管理者的困惑3、目前存在的主要問(wèn)題；4、員工希望公司改進(jìn)的地方5、關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)策與建議。一、公司成功的關(guān)鍵 首先關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題是：其一是什么使企業(yè)獲得成功；其次促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；其三是企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。1、企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)新精神和人格魅力任何一個(gè)企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨(dú)行、持之以恒的精神。綜觀(guān)國(guó)內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家?？梢哉J(rèn)為，公司的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。 對(duì)于合室家公司來(lái)說(shuō)主要表現(xiàn)在： 一是對(duì)家居建材行業(yè)發(fā)展走勢(shì)透徹理解，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確判斷。三是善于利用外部社會(huì)資源，為企業(yè)爭(zhēng)取和創(chuàng)造機(jī)會(huì)；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識(shí)。五是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人的個(gè)人品格。 2、超前的經(jīng)營(yíng)理念依照自己的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)家居建材發(fā)展趨勢(shì)的把握，確定自己的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，做他人沒(méi)有想到或想到而不敢做的項(xiàng)目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)背后也存在著巨大的“機(jī)會(huì)窗”利潤(rùn)，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險(xiǎn)，概而言之，與企業(yè)家本身的運(yùn)氣息息相關(guān)。3、注重公司品牌品牌是公司最重要的無(wú)形資源，在不規(guī)范的中國(guó)家居建材市場(chǎng)，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于攻城略地。公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。在家居建材市場(chǎng)上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，公司或許都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是在行業(yè)內(nèi)占有一席之地，成為廣東省名牌產(chǎn)品。4、不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的家居建材市場(chǎng)，隨著一批投機(jī)型家居建材商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場(chǎng)運(yùn)作越來(lái)越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由外部資源和機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，可謂“亂市出英雄”。公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營(yíng)理念、良好的品牌形象建設(shè)等方面。由此，我對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展充滿(mǎn)了信心。 二、經(jīng)營(yíng)管理者的困惑伴隨著公司的發(fā)展，當(dāng)生存問(wèn)題得以解決，管理的問(wèn)題不斷增多：事無(wú)巨細(xì)的管理者；人才越來(lái)越匱乏，找不到可用之人；凌亂無(wú)序的重復(fù)工作；組織架構(gòu)的反復(fù)調(diào)整；新產(chǎn)品的不斷失敗；部門(mén)之間的沖突不斷；不斷臃腫的組織規(guī)模；冗長(zhǎng)無(wú)效的會(huì)議，會(huì)而不議，議而不決，決而不行，行而無(wú)果；不厭其煩的加班；流于形式的企業(yè)文化三、目前存在的主要問(wèn)題在此我和盤(pán)端出所有的觀(guān)點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過(guò)于尖銳，但目的是真誠(chéng)的，就是希望這份報(bào)告能對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)有所啟示。很多顧問(wèn)公司為了獲得訂單，為企業(yè)把脈可謂用心良苦，診斷報(bào)告寫(xiě)得可謂頭頭是道，但診斷結(jié)果千篇一律，都是企業(yè)的員工病了，開(kāi)出的藥方自然不言而喻。如果再缺乏一點(diǎn)職業(yè)道德，把持不住自己，顧問(wèn)的角色嬗變成了管理者、決策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的講，其實(shí)真正病的不是員工，病的是老板，只不過(guò)聰明的老板們心照不宣。目前存在的問(wèn)題：1、內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門(mén)內(nèi)部或同一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門(mén)之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡(jiǎn)單的事，一出部門(mén)就變得不簡(jiǎn)單了。公司各部門(mén)之間存在著一堵無(wú)形的墻，不但將本來(lái)應(yīng)該順暢的工作流程割裂開(kāi)來(lái)，而且對(duì)不同部門(mén)的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。2、員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以補(bǔ)充新鮮的血液。隨著時(shí)代的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)從60后、70后到現(xiàn)在新生代的80后乃至90后。不同的人群，對(duì)職業(yè)的態(tài)度是否一樣呢？答案是否定的。一個(gè)突出的現(xiàn)象是，新員工在公司的任職年限普遍較短，流失嚴(yán)重。也有的人抱著在公司“過(guò)渡”一下，打工意識(shí)是比較濃厚的。新的員工留不住，沉淀下來(lái)的老油條又管不住，甚至出現(xiàn)整個(gè)部門(mén)分崩離析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越來(lái)越差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；難以重構(gòu)重塑統(tǒng)一的企業(yè)文化；難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。因此，人力資源方案的設(shè)計(jì)再次考量人力資源部門(mén)的智慧。 3、公司不缺乏制度，缺乏的是執(zhí)行制度的勇氣與智慧公司近幾年經(jīng)營(yíng)取得突飛猛進(jìn)發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營(yíng)與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司管理者也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，制定、修改了一系列的規(guī)章制度，但由于缺乏針對(duì)性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時(shí)可見(jiàn)，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，制度一旦觸及特殊群體的利益，不僅會(huì)無(wú)疾而終，而且會(huì)受到人身威脅、甚至是暴力攻擊，最后落得你好、我好、大家都好，責(zé)任撇清，官話(huà)連篇，好好先生大行其道，會(huì)干的不如耍貧嘴的。事實(shí)上，暴力的目的是想讓人恐懼，但暴力的實(shí)質(zhì)才是恐懼。它沒(méi)有說(shuō)理的能力，只能恫嚇，其實(shí)內(nèi)心虛弱的的不堪一擊。4、以?xún)r(jià)值分配體系不合理為誘因，多次發(fā)生群體事件隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，加薪的壓力越來(lái)越大，公司原有的價(jià)值體系，特別是清新廠(chǎng)的生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)件工資制度面臨著挑戰(zhàn)。為配合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，公司也曾試圖調(diào)整，但由于公司沉淀的歷史問(wèn)題比較多、相對(duì)較為復(fù)雜、導(dǎo)致發(fā)生群體事件。公司的產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)同質(zhì)化較高、缺乏差異化，加之技術(shù)含量不高、進(jìn)入門(mén)檻比較低，模仿和跟進(jìn)者在不斷蠶食著公司市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，匪夷所思的是大部分蠶食者是公司過(guò)往的干部和員工(有的背后金主竟然是副總級(jí)的臺(tái)灣干部)，無(wú)論是地緣還是親情方面都與公司有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，導(dǎo)致出現(xiàn)的群體事件的原因更加復(fù)雜化。加之與部分干部和員工與社會(huì)上的混混（自詡為黑道）稱(chēng)兄道弟，使群體事件處理起來(lái)甚為棘手。5、企業(yè)文化的非同質(zhì)性問(wèn)題 在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)文化的作用越來(lái)越重要。我們不能否認(rèn)，在公司的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問(wèn)題，企業(yè)文化在某成了一個(gè)被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說(shuō)明的，我們?cè)诖酥v的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念或核心價(jià)值觀(guān)，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，公司的企業(yè)文化存在著諸多問(wèn)題。 1) 責(zé)任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問(wèn)題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門(mén)或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛(ài)莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時(shí)間反復(fù)地做同一項(xiàng)工作，但沒(méi)有時(shí)間把一項(xiàng)工作一次做對(duì)。相同的問(wèn)題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個(gè)責(zé)任心問(wèn)題。 2) 合作意識(shí)不夠 就現(xiàn)狀來(lái)看，無(wú)論是員工之間還是員工與公司之間缺乏相互真誠(chéng)的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來(lái)公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的信任危機(jī)，信任危機(jī)是企業(yè)的致命傷。3）創(chuàng)新觀(guān)念薄弱公司員工對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅局限于營(yíng)銷(xiāo)策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒(méi)有將創(chuàng)新與個(gè)人的本職工作結(jié)合起來(lái)，把創(chuàng)新理解為包括觀(guān)念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在實(shí)際工作中，員工不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)淡漠，公司內(nèi)部沒(méi)有形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。4）凝聚力不強(qiáng)具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒(méi)有形成一個(gè)共同的愿景。與此相對(duì)應(yīng)，公司也沒(méi)有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒(méi)有一個(gè)共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展之間沒(méi)有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒(méi)有建立在公司建功立業(yè)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌的感覺(jué)；其三員工的個(gè)人利益與公司的利益沒(méi)有形成緊密的聯(lián)系，員工沒(méi)有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把公司定位于標(biāo)準(zhǔn)的臺(tái)資企業(yè)外，可以說(shuō)在很多員工心里有一個(gè)難以破解的“臺(tái)資企業(yè)情結(jié)”，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。6人力資源的開(kāi)發(fā)利用問(wèn)題 近三年來(lái)，人力資源的開(kāi)發(fā)利用從無(wú)到有，是公司內(nèi)部管理方面邁出了最重要的一步。但受OEM企業(yè)人力資源管理理念的影響，還沒(méi)有將人力資源的開(kāi)發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能依然處于初級(jí)的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒(méi)有將其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒(méi)有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。另一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，公司沒(méi)有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開(kāi)發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揮，而很少接受公司的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機(jī)會(huì)，公司內(nèi)部沒(méi)有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過(guò)程中提升個(gè)人的能力。導(dǎo)致公司的無(wú)論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)部變革、還是營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新都顯得步履維艱，力不從心。7品牌不斷走向迷失短短的五六年的時(shí)間，合室家的品牌延伸已經(jīng)從免漆線(xiàn)條（地腳線(xiàn)）系列、免漆板材板材系列、免漆門(mén)系列、實(shí)木門(mén)系列、五金（鎖、合頁(yè)）系列、窗簾系列等產(chǎn)品、同時(shí)在向產(chǎn)業(yè)鏈的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、膠水生產(chǎn)、印刷、PVC貼紙、PE膜的生產(chǎn)與加工。公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源快速入市，隨之而來(lái)的是一系列的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和品牌的不斷弱化?？梢韵胍?jiàn)的是如果“合室家”品牌在任何一個(gè)產(chǎn)品系列遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會(huì)波及其在產(chǎn)品市場(chǎng)的品牌價(jià)值。假以時(shí)日，“合室家”在消費(fèi)者心智中的地位就會(huì)被其他品牌所取締?？嘈恼鲬?zhàn)多年的品牌可能會(huì)淡出消費(fèi)者的視野。消費(fèi)者的選擇決定企業(yè)的生死。品牌之所以重要，是因?yàn)椋撼晒Φ钠放颇軌蛟谙M(fèi)者的心智中完成注冊(cè)，增加企業(yè)的價(jià)值和贏(yíng)利；而失敗的品牌卻能夠拖垮企業(yè)已有的價(jià)值和成就?！昂鲜壹摇钡钠放蒲由斓降讜?huì)得到什么樣的結(jié)局？在迷失的路上它還能走多久？四、員工希望公司改進(jìn)的地方1. 規(guī)范化管理制度。2. 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷(xiāo)時(shí)間。3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，越俎代庖，工作不好順利開(kāi)展。4. 內(nèi)部工作程序太慢，工作請(qǐng)示反饋慢。5. 各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。6. 強(qiáng)化銷(xiāo)售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。7. 績(jī)效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績(jī)與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。8. 員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。9. 提高有專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平有專(zhuān)職工作的一線(xiàn)工作人員的工資待遇，造就一批有專(zhuān)業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。10. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。11. 人員流動(dòng)性大，降低了員工的積極性。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。12. 社保懸殊、福利待遇低，文體娛樂(lè)活動(dòng)少。13. 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.14. 朝令夕改。政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行，個(gè)人的權(quán)威可以挑戰(zhàn)，公司的權(quán)威不容侵犯。15. 理順工作程序，明確個(gè)人工作職責(zé)，各行其職，各盡其責(zé)。16. 加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)，將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。17. 工作時(shí)間適當(dāng)縮短，提高工作效率。18. 部門(mén)之間上下級(jí)之間信息的溝通傳達(dá)。19. 權(quán)力適當(dāng)下放。20. 中層高層管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，管理水平的提高。21. 根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向確定公司的人力需求，對(duì)人力進(jìn)行合理配置，人盡其才、物盡其用。22. 內(nèi)部牽制制度需完善，內(nèi)部管理制度需統(tǒng)一協(xié)調(diào)。五、對(duì)策與建議 以上對(duì)公司存在的主要問(wèn)題作了概括說(shuō)明，對(duì)于公司的各級(jí)管理者和員工來(lái)講，首先需要做的不是追究造成這些問(wèn)題的成因，誰(shuí)應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問(wèn)題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問(wèn)題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)公司事業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司面臨的問(wèn)題，不僅僅是某一方面或某些人的問(wèn)題，可以講，諸多問(wèn)題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問(wèn)題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對(duì)這些問(wèn)題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問(wèn)題。 公司存在的諸多問(wèn)題，歸納起來(lái)可以區(qū)分為三類(lèi)： 一類(lèi)是外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問(wèn)題；一類(lèi)是內(nèi)部的管理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問(wèn)題。一類(lèi)是環(huán)境的治理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“人”產(chǎn)生的問(wèn)題。1、關(guān)于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的對(duì)策建議根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略設(shè)想，公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件，集中配置資源，逐步從制造巨頭變身服務(wù)巨人，在將營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)三網(wǎng)合一的基礎(chǔ)上對(duì)外開(kāi)放，努力打造一個(gè)面向行業(yè)的社會(huì)化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)服務(wù)、從產(chǎn)品領(lǐng)域到流通領(lǐng)域、從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力、從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌、從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的華麗轉(zhuǎn)身。公司建設(shè)自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的戰(zhàn)略選擇。過(guò)于強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商渠道和過(guò)于單一的銷(xiāo)售通路，讓合室家感覺(jué)到了現(xiàn)實(shí)的危險(xiǎn)和隨時(shí)可能爆發(fā)的危機(jī)。所以，對(duì)于合室家來(lái)說(shuō)，一方面不會(huì)輕易放棄現(xiàn)有的以專(zhuān)賣(mài)店為主體的經(jīng)銷(xiāo)商加盟連鎖的渠道體系；另一方面也要盡量保持銷(xiāo)售體系的相對(duì)自主和獨(dú)立，通過(guò)自建代理商加盟連鎖的渠道來(lái)制衡專(zhuān)賣(mài)店為主體的經(jīng)銷(xiāo)商加盟連鎖渠道的霸權(quán)，這既是商業(yè)謀略，也是戰(zhàn)略考量。 隨著國(guó)家建材下鄉(xiāng)政策的軟著陸，三四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)能量已經(jīng)進(jìn)入釋放和爆發(fā)前夜，而現(xiàn)有加盟商在三四級(jí)市場(chǎng)還有很多空白的同時(shí)，通過(guò)自建渠道去分享農(nóng)村市場(chǎng)，也是對(duì)于未來(lái)潛力巨大的市場(chǎng)的發(fā)掘和培育，其意義十分必要。未來(lái)數(shù)年內(nèi)，中國(guó)泛家居流通市場(chǎng)“多業(yè)態(tài)并存，相榮共生”格局不可避免。合室家此次戰(zhàn)略的調(diào)整“升級(jí)”為渠道公司，表面上會(huì)給人留下合室家要“去制造化”印象。實(shí)際上合室家的服務(wù)轉(zhuǎn)型并非“去制造化”，而是制造與服務(wù)兩不誤，逐步形成服務(wù)與制造相輔相成的兩輪驅(qū)動(dòng)策略，這也正是對(duì)合室家商標(biāo)中“合”字內(nèi)小陰陽(yáng)魚(yú)圖的最好注解。要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面：1）提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速地理市場(chǎng)的擴(kuò)張企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是強(qiáng)勢(shì)的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潛在的顧客心中，與某個(gè)品類(lèi)緊密相連的單一概念或看法。因此公司的品牌的定位要堅(jiān)持、維護(hù)和發(fā)展品牌的這種單一性。品牌多產(chǎn)品延伸，尤其是跨品類(lèi)延伸，會(huì)極大地破壞潛在顧客對(duì)品牌這種單一性的認(rèn)知觀(guān)念。失去單一性的品牌將一文不值。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)放在以地腳線(xiàn)為基礎(chǔ)、板材為依托、套裝門(mén)為核心的免漆產(chǎn)品與實(shí)木產(chǎn)品上，不該也不應(yīng)當(dāng)不當(dāng)多元化。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù) 在行業(yè)里還沒(méi)有獲得足夠而穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候，不建議分兵進(jìn)入其他行業(yè)，總而言之，公司還沒(méi)有發(fā)展到那一步。產(chǎn)品的擴(kuò)張會(huì)削弱品牌的力量，只有地理市場(chǎng)擴(kuò)張會(huì)增強(qiáng)品牌的力量。品牌強(qiáng)企業(yè)才具有持續(xù)獲得高利潤(rùn)的能力。做企業(yè)需要理想，但不能理想化。一個(gè)人，一個(gè)品牌，一家企業(yè)，甚至一個(gè)國(guó)家資源、精力永遠(yuǎn)是有限的，以有限博無(wú)限，從屬瞎折騰，唯有聚焦、聚焦再聚焦，專(zhuān)注、專(zhuān)注再專(zhuān)注。成就輝煌事業(yè)的鉆石法則是“專(zhuān)注是金”。 2）理順業(yè)務(wù)流程，加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度業(yè)務(wù)流程不順，是制約公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度的關(guān)鍵要素。 公司要將原來(lái)的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，集中配置資源，提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度，使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核，完成從傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式到人單合一雙贏(yíng)的轉(zhuǎn)變。人單合一雙贏(yíng)模式的內(nèi)涵，是指每個(gè)人都有自己明確的市場(chǎng)目標(biāo)，但這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)不是像過(guò)去由上級(jí)指定的，而是由你直接根據(jù)自己的職責(zé)，在市場(chǎng)上去尋找和創(chuàng)造。這里所說(shuō)的雙贏(yíng)，則是指員工首先要給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，用戶(hù)沒(méi)有贏(yíng)，你就不可以贏(yíng)，收入就要受到影響。流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。并依靠?jī)?nèi)部的規(guī)范管理，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。 3）整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門(mén)內(nèi)部解放出來(lái)，按業(yè)務(wù)流程而不是以人來(lái)調(diào)整部門(mén)設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和整合配置資源方面。 公司組織整合的原則是：簡(jiǎn)化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，模擬法人治理結(jié)構(gòu)組建虛擬的合室家（集團(tuán)），該機(jī)構(gòu)為投資者的代理機(jī)構(gòu)、擬境外上市公司、同時(shí)是合室家公司的總部。弱化合室家（清新）建材公司生產(chǎn)部門(mén)在合室家（集團(tuán)）的作用和地位，有計(jì)劃、有步驟地將生產(chǎn)重心快速向中西部轉(zhuǎn)移。所有具有獨(dú)立法人地位的合室家公司在內(nèi)部管理上都是合室家的分公司，彼此之間不分伯仲。在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門(mén)歸并于同一個(gè)部門(mén)或同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。管理層級(jí)精簡(jiǎn)為五個(gè)層級(jí)，即：系統(tǒng)管理者總經(jīng)理；計(jì)劃管理者副總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理特別助理、總經(jīng)理助理；項(xiàng)目管理者經(jīng)理；任務(wù)執(zhí)行者主管（課長(zhǎng)）；活動(dòng)但當(dāng)者組長(zhǎng)、助理、員工。 4）合理授權(quán)，強(qiáng)化分公司運(yùn)作 在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過(guò)程中，以分公司的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過(guò)合理授權(quán)建立的分公司如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。分公司運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，“欲治兵者，必先選將”，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)分公司經(jīng)理；權(quán)、責(zé)、利要對(duì)等統(tǒng)一，明確界定分公司的職權(quán)、責(zé)任、利益和資源需求；對(duì)其運(yùn)作過(guò)程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。5）建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，在顧問(wèn)公司的指導(dǎo)下，全面引入平衡記分卡，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)，少一點(diǎn)世態(tài)人情，一切靠對(duì)組織的貢獻(xiàn)說(shuō)話(huà)。2、關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對(duì)策建議 對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過(guò)改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀(guān)念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充滿(mǎn)活力的具有公司特色的內(nèi)部管理機(jī)制。 與外部經(jīng)營(yíng)發(fā)展相比，公司的內(nèi)部管理問(wèn)題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要，讓平凡的人做不平凡的事則更加重要。面臨本報(bào)告所列舉的一系列問(wèn)題，我無(wú)法也不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。 1）不要把人才當(dāng)作是一個(gè)水庫(kù)，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來(lái)管理；不要期待它不流動(dòng)，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。留下來(lái)才是好員工嗎？曾幾何時(shí)，對(duì)于公司的長(zhǎng)期奉獻(xiàn)，是決定一個(gè)員工是否杰出的重要條件。因此，公司是以年資作為升職加薪的重要標(biāo)準(zhǔn)。然而在這個(gè)環(huán)境變動(dòng)極為迅速的時(shí)代，我們完全可以經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，讓低承諾的員工變得有高奉獻(xiàn)度。因此，建立一套完善的辭退、資遣的自我淘汰機(jī)制和“Y”字型培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才政策?！氨P(pán)活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。員工對(duì)公司忠誠(chéng)還是對(duì)專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)？對(duì)新一代員工來(lái)說(shuō)，越來(lái)越多的人是對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)，不是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。因此，員工可以不對(duì)公司做出承諾，但在公司期間，卻對(duì)工作有很高的投入，對(duì)負(fù)責(zé)的專(zhuān)案充分奉獻(xiàn)。因此，以專(zhuān)案和工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，變成讓員工充分投入的一個(gè)很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專(zhuān)案”的負(fù)責(zé)人，他就覺(jué)得自己有更多的自主感。同時(shí)，在看待工作時(shí)，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，讓他有更大的動(dòng)力，把工作做得更好。公司核心人才的選拔，要做到五個(gè)匹配。即：人與崗的匹配，人與組織的匹配，人和企業(yè)的雙贏(yíng)的匹配，人與企業(yè)文化的匹配，人與戰(zhàn)略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本沒(méi)用，外才我用，關(guān)鍵在用，用人如器，各取所長(zhǎng)。需要以同樣的殷切來(lái)留住每種職位的員工嗎？坦白地問(wèn)自己，你希望營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理在這個(gè)工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)，或者是總經(jīng)理秘書(shū)，你又希望他或她待多久的時(shí)間？答案一定不一樣。如果我們認(rèn)定，“流動(dòng)”已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代人力管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動(dòng)率，而是控制哪些人該留下來(lái)，留下來(lái)多久。因此，在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提是把稱(chēng)職的員工留下來(lái)，不稱(chēng)職的員工干部剔除掉，以此為基礎(chǔ)，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企業(yè)文化。 2）建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系 公司根據(jù)基本的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對(duì)公司的信任。 通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力；把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。3）構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制 公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長(zhǎng)與發(fā)展的工資報(bào)酬政策和收入報(bào)酬制度，規(guī)范工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有公司特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。 4）公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有三層含義： 第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的展開(kāi)及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對(duì)一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。在顧問(wèn)公司的指導(dǎo)和推動(dòng)下，對(duì)一些基礎(chǔ)性管理工作進(jìn)行規(guī)范和梳理，如部門(mén)和崗位職責(zé)的確定，職位說(shuō)明書(shū)的編制，職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施，計(jì)劃與預(yù)算管理（花錢(qián)是必要的，但必須告訴老板，花錢(qián)的回報(bào)是什么）等。第三，提高執(zhí)行制度的勇氣與智慧，準(zhǔn)確的解讀“禮不下庶人，刑不上大夫”。禮記中“禮不下庶人，刑不上大夫”的本意是“禮不卑庶人，刑不尊大夫”，意思是禮遇不能因?yàn)槠矫癖拔⒌纳矸荻鴱U止，制度也不能由于當(dāng)官者的特殊的權(quán)利而被違犯。寬于待人是公司管理者優(yōu)秀的個(gè)人品格，但公司不是養(yǎng)老院和善財(cái)童子，亂世用重典，胡蘿卜+大棒兼容并蓄。5）改變生產(chǎn)方式。嘗試細(xì)胞式生產(chǎn)方式，以工作臺(tái)為基點(diǎn)，讓每個(gè)工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時(shí)間以提高效率。3、關(guān)于重構(gòu)重塑企業(yè)文化的對(duì)策建議管理絕不是簡(jiǎn)單的1+1。俗話(huà)說(shuō)，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，小企業(yè)靠老板自己來(lái)管。其實(shí)，小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開(kāi)始講文化，到了中型企業(yè)才開(kāi)始講制度。要培養(yǎng)和造就屬于自己的文化，有自己的文化才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠標(biāo)語(yǔ)貼出來(lái)的，不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵(lì)，其實(shí)大企業(yè)的這種激勵(lì)文化是從最初就開(kāi)始建立起來(lái)的。管理者要多去傾聽(tīng)員工的想法，使員工基本生活保障得到滿(mǎn)足，讓員工工作得到榮耀和成就感。需要特別指出的是對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，只能滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求，不能讓他有幸福感?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛?，讓他們相信公司對(duì)社會(huì)和客戶(hù)是有貢獻(xiàn)的，而自己對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成。4、關(guān)于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的對(duì)策建議變是當(dāng)今世界唯一不變的主題，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是必須的，但不要折騰。面對(duì)外部環(huán)境的變化，我們必須學(xué)習(xí)、有所為有所不為，以變應(yīng)萬(wàn)變。不主動(dòng)應(yīng)變的后果是不得不對(duì)外部變化臨時(shí)做被動(dòng)反應(yīng)，這往往是更大的折騰和無(wú)效的折騰。新的做法有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)了就是成功，錯(cuò)了就是折騰。我們能做的是盡量做出正確的決定，盡量減少?zèng)Q策錯(cuò)誤造成的折騰。1）變化無(wú)常，企業(yè)容易失去方向。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)在確定了以后用時(shí)間來(lái)持之以恒的做下去，但是如果企業(yè)的戰(zhàn)略處于飄搖不定、經(jīng)常切換的狀態(tài)，那么企業(yè)就會(huì)隨時(shí)被市場(chǎng)淘汰。因此，公司整體上一年可以在年初/年底有一次大的調(diào)整，年中一次小的調(diào)整。調(diào)整次數(shù)太多，員工就會(huì)無(wú)所適從。但不是說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤了，也不做出反應(yīng)。發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤了，必須做出及時(shí)調(diào)整。2）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新最終是正確把握度的問(wèn)題。變化速度不夠快企業(yè)可能停步不前，也可能死去，反過(guò)來(lái)變化的速度太快，員工不能跟隨而不得不在變回原來(lái)的做法，就變成了瞎折騰。其實(shí)員工最害怕的是管理者學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力太強(qiáng)，一天一個(gè)點(diǎn)子，半天一個(gè)想法。而且往往還會(huì)以下屬執(zhí)行力不強(qiáng)、悟性差為由，越過(guò)直接下級(jí)進(jìn)行直接指揮，灌輸自己的新想法、新思路，從而使部門(mén)的工作無(wú)法正常有效進(jìn)行。造成凡事都是老板在做，部門(mén)負(fù)責(zé)人處于被動(dòng)、無(wú)權(quán)威的狀態(tài)，企業(yè)的運(yùn)作體系一片混亂，從而導(dǎo)致企業(yè)老板該做的事不做，不該做的事樂(lè)此不疲，企業(yè)的決策頻頻出現(xiàn)失誤，并最終使企業(yè)陷入長(zhǎng)不大或經(jīng)營(yíng)日趨衰敗的境地。3）減少調(diào)整的頻率與次數(shù)（=減少折騰）的關(guān)鍵是盡量不做錯(cuò)誤的方向性決定。而減少方向性錯(cuò)誤決策的終極方法是做實(shí)驗(yàn)，花較小的代價(jià)，在較小的范圍內(nèi)嘗試新的做法。要想不折騰大部分人，就不要拒絕讓小部分人及時(shí)的做實(shí)驗(yàn)，為未來(lái)做好改變的準(zhǔn)備。錯(cuò)誤的決定很容易做出并賦予實(shí)施，但需要很長(zhǎng)時(shí)間去糾正，不管生活還是事業(yè)，一開(kāi)始就做正確的事，在過(guò)程中正確做事，都是幸福和成功的保證。4）決策要考慮員工的適應(yīng)能力。即時(shí)是一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目再好，如果我們的員工不適合，也不要去做。5）決策流程上讓員工更多的參與，尤其是基層員工，因?yàn)樗麄儽壤习甯私庾约骸?）堅(jiān)持一些做事