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培養(yǎng)接班人計劃范文 接班人計劃 目錄 一、 引子企業(yè)中的人員危機 二、 接班人計劃的意義 三、 接班人計劃的實施 3.1 成功的接班人計劃案例 3.11 IBM的接班人計劃 3.12 麥當(dāng)勞的接班人計劃 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具體情況 3.4什么是合格的管理人員 3.5實施接班人計劃的步驟 四 小結(jié) 一、 引子企業(yè)中的人員危機 最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。 調(diào)查人員將正面臨1-2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過半數(shù)的受訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)，其中40.4%的北方企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4的被訪企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。 報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，又33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。 當(dāng)前去我國企業(yè)的人力資源危機主要表現(xiàn)在普通員工頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。一定的人員流動率是經(jīng)濟和社會發(fā)展的必然結(jié)果，但過度頻繁的人員流動，無論是個人還是企業(yè)都是一種資源浪費。中國最缺的不是資金，也不是技術(shù)，更不是市場，而是人才，特別是優(yōu)秀的管理人才。 在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的顧客群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。 調(diào)查表明，我國企業(yè)識別危機的能力和處理危機措施普遍薄弱。僅有17.2%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企業(yè)對企業(yè)高層管理人員意外離職持不在乎態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況由上級領(lǐng)導(dǎo)指定臨時接班人；47.9%的企業(yè)采用先企業(yè)內(nèi)部競聘，然后由管理會決定的方式；14.4%的企業(yè)采用由管理會直接決定的方式。 另一項針對“跳槽”原因的調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因是：個人空間發(fā)展小、工資福利待遇低、想體驗新的生活?！疤邸闭咝哪恐欣硐肼殬I(yè)特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、單位有前途。他們對單位不滿意的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關(guān)注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個人和單位今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經(jīng)濟利益直接相關(guān)的酬薪體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。 專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常的，危及是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。調(diào)查還表明，隨著市場越來越開放、復(fù)雜，新上路的中國企業(yè)管理者更缺乏的是經(jīng)驗；相比于掌握危機管理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經(jīng)驗，而這恰恰是中國企業(yè)管理者當(dāng)前最缺乏的。如何在正確危機管理理念基礎(chǔ)上提高實際的危機識別和危機處理能力，使企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。 這項調(diào)查是零點公司針對京滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)的中高層管理人員進行的隨機抽樣電話訪問得出的。 二 、接班人計劃的意義 在企業(yè)中，“接班人計劃”應(yīng)該占據(jù)最重要的地位。舉例而言： 一個反面的例子：在業(yè)界流傳著一個真實的笑話：某民企老板倒臺入獄，企業(yè)市場影響力急劇減弱，公司高層遂以探監(jiān)方式，領(lǐng)到由身陷囹圄的老總口傳的“圣旨”，以遙控企業(yè)日常的經(jīng)營管理。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)離開企業(yè)后就無法正常運作，這已成為內(nèi)企尤其是民企的常見弊端。 一個正面的例子：4月19日，麥當(dāng)勞公司董事會主席和首席執(zhí)行官吉姆.坎塔盧普（Jim Cantalupo）突然去世，隨后，該公司首席運營管查理.貝爾馬上被任命為新總裁兼首席執(zhí)行官，。麥當(dāng)勞CEO平穩(wěn)、迅速的更迭卻給內(nèi)企上了一堂課。 可以說，接班人計劃的優(yōu)劣在決定著企業(yè)的前途和命運。做得好，可使企業(yè)躍升；做得不好，可使企業(yè)的業(yè)績下滑，甚至使企業(yè)一敗涂地。 從更深的從此上來說，成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃，不僅能提高企業(yè)員工素質(zhì)，而且能滿足員工自我實現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高原宮完成本職工作的技能和知識， 通過員工其他職能的培訓(xùn)，是對員工潛能的進一步開拓。同時也可以讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。由此，公司也能發(fā)掘出一批由才能的人。 三、接班人計劃的實施 3.1成功的接班人計劃案例 眾所周知，有兩個非常成功的案例，即IBM的接班人計劃“長板凳計劃”以及麥當(dāng)勞公司的接班人計劃。 3.11 IBM的接班人計劃 IBM的接班人計劃的內(nèi)容 一個標(biāo)準(zhǔn)： 早在1995年，IBM就在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內(nèi)進行了一次全面地調(diào)查研究，認定了11項領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個領(lǐng)導(dǎo)力模式隨即成為“接班人計劃”的最高重要指標(biāo)。 IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括4個方面：必勝的信心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標(biāo)的堅持）、快速執(zhí)行的能力（包括團隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團隊精神和決斷力）、持續(xù)的動能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻度）以及核心特制（對業(yè)務(wù)的熱 誠）。 如今，作為公司“接班人計劃”的一部分，IBM每年依據(jù)這一模型對所有的管理人員進行評估。 接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。這個計劃的實施有兩方面的效果,一方面是凝聚優(yōu)秀人才的注意力，他可以專心致志的為IBM服務(wù)，他覺得認真工作可以得到提升，不會三心二意；另一個效果是真正在企業(yè)需要接班人時，公司有足夠的挑選余地。 在很多種狀況下，這些接班人不是按原計劃的位置，而是有新的機會給讓他去接，但此前通過培養(yǎng)鍛煉，他的能力更強，素質(zhì)更高，公司也可以不斷成長，接班人計劃的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的“明日之星”，并有意識地培養(yǎng)他。 兩個序列 IBM的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)業(yè)逐漸一分為二，公司新進人員都要參加集中的入職培訓(xùn)，認識公司，了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃。 一年以后，不論是業(yè)務(wù)代表還是行政職員都要參加專業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習(xí)專業(yè)素質(zhì)和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。 參加過專業(yè)學(xué)院培訓(xùn)的優(yōu)秀員工，一旦被確定為接班人計劃的“明日之星”，更會被安排參加新主管的訓(xùn)練課程，學(xué)做主管（如參與績效考核，鼓舞士氣），并開始經(jīng)歷更多的磨練。 盡管此后的培訓(xùn)將分工明確，技術(shù)型人才和管理型人才將分別走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和高級主管不同，但IBM資深人員都秉承一種理念：專業(yè)和行政管理兩個序列都受尊重，由自己慎重選擇。當(dāng)自己覺得不喜歡或不適合作行政主管，隨時可以回到專業(yè)序列。 三種方式 案例培訓(xùn) IBM相信，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天培養(yǎng)的，根據(jù)這種觀念，接班人計劃的“明日之星”將被強化的進行領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，方式從電子學(xué)習(xí)到課堂教學(xué)、角色模擬演練、案例模擬演練，到工作討論、面對面溝通等等，而公司高級主管必須親力親為。 身為IBM華南區(qū)總經(jīng)理的俞偉，每年必須親自組織負責(zé)至少一期高級經(jīng)理人預(yù)備班。這種高級經(jīng)理人預(yù)備班每個班15-24人，為期為3-4個月，其中每個月有3-4天時全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。 在系統(tǒng)的案例教學(xué)中，各個高級經(jīng)理的一二十年的實戰(zhàn)經(jīng)驗將成為“接班人計劃”的催化劑，許多學(xué)員為此興奮，在培訓(xùn)中常常有員工做案例做到凌晨三四點鐘，為第二天早上八點的討論課積極準(zhǔn)備。 當(dāng)課程結(jié)束時，學(xué)員們會收到一個真實的項目，而項目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的紀(jì)錄評估學(xué)員成績。 實踐磨練 IBM“接班人計劃”強調(diào)在實踐中成長，其中最日常化的是“良師益友”計劃。 就是公司里的老員工幫帶新員工，傳承多年的工作經(jīng)驗。 另外還有“特別助理”計劃。例如，俞偉先生曾在1999年2月，被派駐東京擔(dān)任IBM亞太區(qū)總裁助理到當(dāng)年的8月份，這種經(jīng)歷在IBM“接班人計劃”中被稱為“特別助理”，在這6個月時間里，俞偉以特別助理的身份協(xié)助公司亞太區(qū)總裁的工作，參與總裁的社交應(yīng)酬等所有日常行政工作。而在這個過程中，亞太區(qū)總裁則成了俞的良師益友，通過言傳身教，提高俞的高級決策方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。 實踐鍛煉還包括“外派到客戶”學(xué)習(xí)、崗位輪換等等大家熟悉的方法。 評委審定 “接班人計劃”的最后一關(guān)是接受由公司高級經(jīng)理人組成的評委審定。評審委員會由技術(shù)、市場、銷售等方面的高級經(jīng)理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。 根據(jù)多次擔(dān)任評委的俞偉總經(jīng)理介紹，答辯考核的業(yè)績包括兩個方面，一種是個人業(yè)績，另一種是幫助屬下成長的業(yè)績，比如說你帶過誰，他有什么進步。 為了保證“接班人計劃”的可持續(xù)推進，參加答辯者的上層經(jīng)理也需接受3分鐘的答辯。 評審委員會預(yù)先不設(shè)立通過比例，只要半數(shù)以上同意即可通過。整個答辯過程中，評委們隨即提問，能否通過完全看個人的歷練，而這本身就是一種歷練。 3.12 麥當(dāng)勞的接班人計劃 同時，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，由3500名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司的安排得培訓(xùn)計劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。 多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)與提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去， 在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。 但是他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功地必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各種冰激凌，每個崗位上都會造就出未來的參觀經(jīng)理。 最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。 能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活和餐館工作的時間。那些更善分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者， 而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲之前，就可以得到在許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。 麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ鼈儾粌H僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業(yè)生到獨擋一方的經(jīng)理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商場如戰(zhàn)場而言，他們?yōu)樯虘?zhàn)培養(yǎng)了一批批的“將軍”。 升值過程 HR接班人培養(yǎng)計劃 一、目的 為儲備和有計劃地培養(yǎng)管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才，更好地規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，做好HR各部接班人的儲備工作，防止因重要人才異動（如離職、晉升、調(diào)動等）造成不良影響。 二、定義 接班人：指初具上一級相關(guān)崗位之操守，知識，技能，態(tài)度要求，且創(chuàng)造機會讓其歷練高一層的工作，并產(chǎn)生績效，一旦上一級主管離任后可由其接任職務(wù)。 三、原則 1. 堅持“系統(tǒng)管理”的實施原則，將接班人培養(yǎng)和人才培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)發(fā)展、績效管理、晉升和淘汰等有機結(jié)合，并推動人力資源管理的提升。 2. 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔“的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)，持續(xù)保持接班人隊伍的生機和活力。 3. 堅持“核心能力標(biāo)準(zhǔn)”的培養(yǎng)原則，努力培養(yǎng)具備各崗位勝任能力素質(zhì)的人才。 四、接班人甄選 1. 甄選目的 通過科學(xué)的測評，慎重地選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的接班人，以樹立部門用人及人才晉升的理念。 2. 甄選指標(biāo) 1）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)驗豐富、業(yè)績出色的員工，綜合素質(zhì)較強，并且服眾。 2) 關(guān)鍵資質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)力模式為“接班人”的最高重要指標(biāo)，包含四個方面：必勝的信心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標(biāo)的堅持）、快速執(zhí)行的能力（包括團隊領(lǐng)導(dǎo)、直 言不諱、團隊精神和決斷力）、持續(xù)的動能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻度）和核心特質(zhì)（對業(yè)務(wù)的熱忱） 。 3. 甄選工具 1）基本條件通過個人材料、崗位說明書，結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)進行分析 2）關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表或訪談等形式進行分析，如績效考核表，領(lǐng)導(dǎo)力評價表 4. 甄選程序 各部主管參照以下三個問題答案，提報23名接班人名單，經(jīng)部門主管核準(zhǔn)后，各部主管制定和實施接班人培養(yǎng)計劃，定期回顧培養(yǎng)過程并評價接班人成長。 1） 如果你突然離開了，誰可以接替你 2） 你的