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史玉柱心得：一把手要抓細節(jié)2013年07月01日10:55作者:傳記精選(4)+1 我有話說(10人參與) 文/新浪財經(jīng)傳記精選欄目聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志近期推薦了史玉柱自述：我的營銷心得。他的推薦語是，玉柱的自述有兩個特點：一是真情實感，毫無矯揉造作；二是一邊打仗，一邊總結出來的。不是從商學院躉來賣的。本文從史玉柱自述：我的營銷心得中，總結出史玉柱企業(yè)管理的10大心得，以饗讀者。史玉柱：回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年里有三個時期我是抓細節(jié)，自己親自干的。1、一把手抓細節(jié)戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人。戰(zhàn)術其實說的就是細節(jié)。為什么一把手要抓細節(jié)呢？第一，細節(jié)太重要了，尤其是關鍵環(huán)節(jié)的細節(jié)。一把手抓細節(jié)，可以有效地減少項目所承擔的風險。第二，模范帶頭作用。如果一把手馬大哈，下面的人也會和你一樣，那這個項目就完了。一把手要抓細節(jié)，能讓細節(jié)為王落實到行動中來?；仡櫸?0年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年里有三個時期我是抓細節(jié)，自己親自干的。第一次是1989年，沒錢沒人，公司產(chǎn)品100%的代碼都是我自己寫的，所有的廣告都是我自己寫的，每個標點，每個字，每個設計都是我干的。到1992年，公司已經(jīng)有了十幾個研發(fā)人員，公司的產(chǎn)品六成的代碼還是我自己寫的。為了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入統(tǒng)計，全部使用匯編來寫。這個階段，我們公司從零到了幾百人的規(guī)模。1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子。每個廣告文案全部我自己寫，管理手冊全自己寫。所有分公司直接向我匯報工作。全體員工沒有經(jīng)過我的腦白金產(chǎn)品測試不能上崗。包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低于5000，那時至少3年的時間就是抓細節(jié)。第三次就是我接手巨人網(wǎng)絡微博的時期。正因為我不懂網(wǎng)游，所以我才抓細節(jié)。我每天待游戲里的十幾個小時，就是在觀察細節(jié)，雖然我不能解決，但我可以觀察?；仡欉@20多年的歷史，也只有這三個時期是上升的，其他時期要么是平穩(wěn)，要么是小進步。2、責任、權力、義務配套我認為對干部的責任，他的權力，他的義務三者必須配套，少一個都不行。我們過去有這種情況，有權力的沒有責任，有責任的沒有權力，也沒有利益這種現(xiàn)象。我們分公司的經(jīng)理，開始的權力很大，后來覺得有問題，權力又限制得很小。比如說今天晚上請人家吃飯，晚上得發(fā)個傳真到總部批準，某種程度上和公司的關系不是很順，管理上仍有問題。管理在有些地方要粗獷一些，主要是責權利的配套，有些細的地方不應該管理。過去管理上面面俱到，沒有重點，如果你看我們的管理制度，感覺還好。管理制度就有一尺厚，每個方面都有，財務的管理、營銷的管理、質量的管理等，十幾大冊，每個冊里面有分冊，包括統(tǒng)計報表怎么做都有，很細，但是管理出現(xiàn)問題的時候，你要抓矛盾的主要方面。3、現(xiàn)款現(xiàn)貨，防止爛賬巨人在高峰的時候，有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。為什么會爛？因為我們貨款是賒銷的，所以在低谷的時候我們就制定，哪怕我做得再小，我所有的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)結，你不做就不做，但是我就是現(xiàn)款現(xiàn)結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最后也就做到了，所以現(xiàn)在和我們做生意的公司全部都是現(xiàn)款現(xiàn)結。當然我們也不欠別人的錢，所有的供應商的款，我們也給你現(xiàn)款現(xiàn)結，廣告費我們也跟你現(xiàn)款現(xiàn)結，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。實際上這樣一旦進入良性循環(huán)，大家知道你這個企業(yè)就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以腦白金累計幾十億的銷售額，但是沒有一分錢爛賬。4、賞罰分明，評十佳也評十差我覺得我的公司有一個好處：什么東西都放在桌面上。比如我們公司每年評先進，只要評先進，我一定也評落后。我們每年評“十佳”分公司，市一級的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”?！笆选鄙先ヮI紅旗、發(fā)表演講，很得意，還發(fā)獎金。那個“十差”，他也上去，拿個黃旗，也要發(fā)表領黃旗感言，然后現(xiàn)場交一點罰款，10塊錢。只要是這種文化，大家也都習慣了。比如我們搞銷售的還有一個問題，叫“沖貨”。我每年還要評十佳沖貨“能手”，他把貨賣到其他地方去了。我就會給他一個黃旗，他是沖貨“能手”。這個“能手”是打引號的。這個“能手”沖貨太多了，我就在經(jīng)濟上處罰他。你沖了100萬的貨到隔壁城市，我就把你100萬的銷量劃過去，總部再罰你100萬，用這種方法。就是這樣處罰完了之后還有人冒出來，后來我就用這種方式：每年評十佳沖貨“能手”，然后搞一個黃旗，而且規(guī)定，黃旗子必須掛在經(jīng)理辦公桌背后的墻上。我們還要定期查，有沒有摘下來，如果摘下來了，罰他款。這樣，好的和壞的搞對稱，其實挺好的。5、量化干部激勵對于企業(yè)的領導要有要求，如文化，企業(yè)文化的要求要高一些。越往下面，利益機制越重要。像我們公司越是到了促銷終端，在銷售旺季的時候，在全國各地我們有1萬多人在商場促銷終端，對于這些人，你的要求就不能過高。那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢，但是對于他的領導、領導的領導在企業(yè)文化方面就開始有要求。但是不管再高的領導，都要把個人的貢獻與利益機制掛鉤。我們現(xiàn)在采用的就是固定工資很低，固定工資也就是同行業(yè)的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動的高。我每多給你一點錢，從我總部的角度，從公司的角度來講，我開心，為什么我愿意多給你錢呢？因為你作貢獻了。實際上，我都是量化的。6、充分授權充分授權，這樣呢，這個干部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞臺，不是事事都要向上面匯報，自己有權可以在他的范圍內作出一些決策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓，對鍛煉他本身也是有幫助的。我授權比一般的老板會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是說100%有把握的，我一般不會否決他。我只是覺得，我也沒有把握100%說會失敗，最后它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那么多精力比起來不太合算。我還是覺得，選中了人，然后給予授權，給予科學的一些監(jiān)督，就行。7、艱苦奮斗我們不排除會讓我們的員工去發(fā)財，有錢是你家里的事，你家里買什么我們不管，但是一旦進入到公司里面一定要艱苦，一定要奮斗。如果在公司里面把賦予的生活那套東西帶到公司里來，這個公司也會被影響到。人一旦大手大腳就浮了，人不艱苦的話他的戰(zhàn)斗力不夠。解放戰(zhàn)爭時期，國民黨的國防指揮部有漂亮的大樓，共產(chǎn)黨的卻是山頂?shù)姆课?。一個企業(yè)即使效益再好，艱苦奮斗還是要強調的，如果不強調這一條，這個企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會削弱。8、嚴己寬人中國人有這樣的現(xiàn)象，往往自己作出的貢獻看得一清二楚，怎么苦過來的，別人做一件事他認為很簡單，普遍存在這樣的現(xiàn)象。這樣的客觀現(xiàn)象對別人的功勞不屑一顧，對別人的失誤看得很厲害，對自己的失誤能夠原諒。這樣的話，怎么搞企業(yè)文化？只有每個人對自己嚴一點，對別人寬一點，嚴于律己，寬以待人，這樣才有利于公司的發(fā)展。9、敢擔責任一到承擔責任的時候你推我，我推你，只要一個事沒做好，每次都花很長時間找誰承擔這個責任，找不到人，一個比一個會說。不承擔責任，下次再失誤也無所謂。如果一個國家就要亡國了。10、說到做到、只認功勞做不到不要說，說了一定要做到。一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的?？鄤趯σ粋€企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤，所以企業(yè)應該只認功勞，不應該有苦勞，重在結果。(本文作者介紹：與出版社合作，定期推出名人傳記類圖書連載，合作建議請發(fā)郵件至) 本文為作者獨家授權新浪財經(jīng)使用，請勿轉載。所發(fā)表言論不代表本站觀點。史玉柱：如何把3億花成38億的效果？2013年06月25日19:36作者:傳記精選(72)+1 我有話說(1591人參與) 文/新浪財經(jīng) 傳記精選欄目腦白金廣告費一年支付3億，最后中介機構按照播出的評估是38億。之所以有這么大差距，就是靠團隊最大程度地降低成本。史玉柱是如何做到把3塊錢花出38塊的效果呢？在史玉柱迄今為止唯一公開著作史玉柱自述：我的營銷心得中史玉柱透露他的心得。1、中國90%的企業(yè)命脈在廣告上如果能研發(fā)出好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品玩家就多，公司就有利潤。這種就是研發(fā)驅動型的。你要提高你的銷售額，就要靠更多的人知道你的產(chǎn)品，才能提高你的銷售額，這種公司就是營銷驅動型的。中國現(xiàn)在大部分的企業(yè)，都在做面向消費者的產(chǎn)品，其實絕大部分企業(yè)都是營銷驅動型的，或者應該說90%以上的企業(yè)都是營銷驅動型的。好產(chǎn)品中國是挺多的，中國自己也能研發(fā)出好產(chǎn)品，研發(fā)不出來到國外學也能學得到。技術方面中國不差的，好產(chǎn)品能研發(fā)出來，能制造出來。但是很多企業(yè)最后沒有做好，問題出在營銷上面。所以我覺得，對于九成以上的消費品類的企業(yè)，它的命脈就在營銷上面，營銷的命脈又在廣告上面。2、搞清楚消費者都看什么電視臺我們每年的廣告費上億，這上億的廣告費花費在什么渠道？這個是很復雜的，不同的產(chǎn)品就不一樣。比如現(xiàn)在我們在中央電視臺，相對來說做得比較多一點。為什么在中央電視臺做得相對多呢？因為中央電視臺它的覆蓋面廣。這個信息哪里來的呢？這個是我們自己調查的，我們各地方分公司，每年會定期搞幾次入戶調查，然后通過調查統(tǒng)計出一個百分比。一個城市只要統(tǒng)計100戶就足夠了。不用像央視索福瑞那樣，他們都要清楚到小數(shù)點后兩位數(shù)，我們不要，我們只要個位數(shù)準就夠了，就能知道個大概。我們調研過，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，中央電視臺占據(jù)絕對優(yōu)勢。城市里面現(xiàn)在不太看中央電視臺，尤其到廣東，比如廣州，幾乎就沒人看中央電視臺。但是你要到鎮(zhèn)一級村一級地區(qū)，他們平時電視開著，往往就是在看中央電視臺。我們的產(chǎn)品是全國性的，而且它的消費是以三線城市為主的，小城市、縣城和鎮(zhèn)這一級市場為主的。所以這種情況下，中央電視臺就是我們主要的渠道。3、特別強調廣告費打折我們特別強調廣告費的打折問題。地市臺、縣臺，我們廣告費打折打得是很厲害的，一般來講都是報價的3%5%，也就是刊例價的3%、5%。這本來不是行業(yè)常規(guī)，我們去談出來的。因為它們播出成本其實1%都不到，播出成本很低。我們就和他談，我們做的方案是：第一我跟他簽長期合同，一簽若干年；第二個，電視臺賣廣告最頭疼的是，播完廣告收不上來款，我是簽完合同全款先給你付掉。一年的廣告，我可以一次性把錢給你付掉。所以我這些條件都很優(yōu)厚，但我的要求就是一個：你要給我便宜。必須便宜。再一條，我盡量不買他們賣得好的時間。其實，不說中央電視臺，各個地方臺你看廣告部在那吹牛，其實他20%30%的廣告賣掉就不錯了，80%的廣告是賣不掉的。本來這段時間，預算里面就是要播廣告的，但他賣不掉。賣不掉的他往往要送，誰做廣告做得多他送誰。那我就說，你賣不掉的廣告時間我全買，我就只出1%或者0.5%買你的，然后我自己再買一點。4、靠制度杜絕吃回扣現(xiàn)象我不怕我們談廣告的人出去吃回扣。有時候我們的人還得自己掏錢請電視臺廣告部的人上哪兒吃吃飯。因為我們對下面經(jīng)理們要求很嚴，我們總部制定投放策略的時候，會研究：這個臺怎么樣，它的受歡迎程度、收視率，然后我們總部就給核準一個價格，比如這個電視臺只允許1%，刊例價的1%。如果你談不下來我們就不做，不做我扣你錢，扣當?shù)亟?jīng)理的錢，所以他自己就想辦法去談了。開始和最早的時候，我還不懂，找到幾個臺，要求他們刊例價的20%。他們跟我說刊例價的20%做不下來，最后逼一逼就做下來了。后來一做我才發(fā)現(xiàn)20%太高了，其實3%就夠了，后來我就改成3%，最后硬逼著也都做成了。5、廣告播放，要研究怎樣給消費者留下深刻印象廣告播放的量我覺得是這樣的，該大的時候一定要充分大，能大到多少大到多少。我的做法是，非旺季的時候就別播，把錢都省出來，要播就象征性蜻蜓點水點一下，把這個錢都省到旺季時候集中打。比如昨天沒播，昨天所有的臺都沒播，你不會說怎么沒有腦白金廣告，你不會每個臺去找這個廣告。然后今天到處所有的臺都能看到我，你會說我的廣告量很大，你對這個印象很深刻。不需要的時候別播，需要的時候集中猛砸。這是第一個。第二個，條件允許的時候，隔天播。今天是零，把今天的全部集中到第二天去。明天就會每個臺都是我的廣告?？傊褪且芯恳幌拢趺礃釉谙M者里面留下深刻的印象。6、要播廣告，至少堅持一年廣告你要做的時候，比如電視廣告，有很多企業(yè)就說我就做1個月、3個月的廣告預算，做完之后我就不做了，其實這種做法是最浪費錢的。電視廣告要在消費者腦海里形成印象，需要很長時間，需要持續(xù)。廣告要么就別播，你要播最起碼有1年以上的計劃。如果你播得少，這個錢就浪費掉了，就相當于你剛剛預熱一下，預熱了3個月、6個月，你把火給撤了，你的水就永遠開不了了，你前面燒的火白燒了。這種做法把中小企業(yè)搞死的，其實挺多的。他們就想：我就打3個月廣告，去賭一把，賭完不管它成功不成功，3個月之后我就撤了。而大的企業(yè)，除非那個老板神經(jīng)有毛病，一般來講他如果打的時間很長，廣告投入很大，他應該能判斷出這個廣告有沒有效。如果有效，就持續(xù)播。一般企業(yè)不會因為持續(xù)播廣告，播的年頭多了而破產(chǎn)。7、播放頻率搞“脈沖”腦白金這個產(chǎn)品，是有旺季的，比如春節(jié)，就是大家都要回家送禮的時候。還有一些產(chǎn)品，它不分旺季淡季，常年都在銷，那這一年的廣告應該怎樣分布？這種得搞脈沖。比如開始的時候，我導入市場的時候，前3個月甚至前6個月我可以密集地播。到后面，我可以隔月播。這個月播，下個月停掉一個月，再下個月再播。如果預算還不夠的話，那播的這個月我隔天播，只不過播的那天力度要大。每天播是一個方案，再一個方案是隔天播。隔天播的費用比每天播費用少50%，但它的效果下降得遠遠不到50%，效果只是略微下降。不是說我的費用減少50%，效果也減少50%，效果只是略微下降一點。8、廣告與銷售掛鉤如果一個地方經(jīng)理他不做廣告的話，他的當?shù)劁N量只能靠中央電視臺輻射，銷量就少一塊增量，那他的獎金也少。這是第一。第二，我們管理是這樣的：他每賣一箱腦白金，我都配套(變成廣告費)，比如配給他15塊錢的廣告，是在當?shù)卮虻?。如果你做不掉的話，這15塊錢沒收，變總部的利潤，就不給他了，所以從他的角度算經(jīng)濟賬他是吃虧的。還有，如果你老是談不下來，最后我就開始罰款，第一年是罰款，第二年我就免了他。9、陸?？杖娓采w，豬圈上也有廣告我們打比方，電視廣告，中央臺、地方臺的電視廣告，都是空軍，商場的促銷人員是地面部隊。還有一個海軍，就是海報。在銷售比較好的地區(qū)，大街上貼一些海報；其他地方，在商場門口貼一下海報。海報是否違