知名公司績效薪酬管理體系最新方案.ppt

英才地產(chǎn)管理咨詢項目績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 英才地產(chǎn)項目組賽普咨詢英才項目組 研討版 2008年10月 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科績效體系考核總體框架 注 五項基準(zhǔn)指標(biāo) 凈利潤 公司資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 萬科KPI考核 基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo) 范例 范例 萬科KPI考核 基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo) 萬科的職業(yè)行為考核 普通員工 管理通用 部門經(jīng)理 標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點 簡單可操作 采用相對比較容易獲得的指標(biāo) 較少的指標(biāo)數(shù)量 主要采用直接上級評價 基于戰(zhàn)略采用BSC 基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù) 客戶 運營 學(xué)習(xí)成長4個維度指標(biāo) 自上而下總部到城市公司 一級指標(biāo)到三級指標(biāo) 強(qiáng)調(diào)過程溝通 關(guān)注事前事后的溝通 明確要求面談的內(nèi)容和時間要求 每人至少半小時 對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談 至少1小時以上 充分激勵性同時給予改進(jìn)機(jī)會 評估結(jié)果分級 比例控制 與薪酬提升掛鉤 提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn) 示例 分級描述 細(xì)分考核子項 職業(yè)行為考核體系的優(yōu) 缺點 優(yōu)點 體系建立簡便 易于操作 考核成本低 對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高 在企業(yè)管理不太規(guī)范 未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用 缺點 與戰(zhàn)略 計劃脫節(jié)評價方式抽象 模糊 容易造成打分時客觀性不足 計劃任務(wù)考核法 PPI示例 計劃考核體系的優(yōu) 缺點 優(yōu)點 體系建立簡便 易于操作 考核成本低 與計劃相銜接 促進(jìn)工作任務(wù)的完成 只需要建立公司計劃管理體系就可實施 是走向規(guī)范化的良好選擇 缺點 對中層干部的能力要求稍高 人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象 在公司戰(zhàn)略的落地的過程中 會有所遺漏 績效考核導(dǎo)向不明 指揮棒作用不明顯 KPI考核體系的優(yōu) 缺點 優(yōu)點 目標(biāo)明確 有效支持公司戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向考核抓住關(guān)鍵 指揮棒作用明顯缺點 體系建立相對復(fù)雜 尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大 操作難度較大 考核成本較高 需要有較好的管理基礎(chǔ)對管理者素質(zhì)要求高 要求管理人員的管理思路清晰 可以為下屬制定績效計劃 在企業(yè)管理不太規(guī)范 未建立公司計劃管理體系的情況下不適用 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計劃需要 建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心 構(gòu)建公司績效管理體系 績效計劃設(shè)定 績效督導(dǎo) 績效考核 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果利用 年度目標(biāo)與計劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計劃的銜接點也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的 與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營檢討 考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況 與薪酬激勵掛鉤與培訓(xùn) 晉升掛鉤 績效管理系統(tǒng) 英才地產(chǎn)應(yīng)通過 BPI PPI KPI 的組合應(yīng)用來建立公司各層級的績效管理模式 以取得更好效果 員工制定年 月度計劃的能力不足公司沒有建立計劃預(yù)算管理體系 留出時間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績效考核理念與經(jīng)驗著手建立計劃預(yù)算管理體系 員工素質(zhì)能滿足計劃管理需要公司對KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識技能 職業(yè)行為考核 BPI考核 計劃考核 PPI考核 留出時間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績效管理的知識與技能強(qiáng)化計劃管理能力 將之上升至目標(biāo)管理 原因 階段任務(wù) KPI考核 BSC考核 員工對關(guān)鍵績效指導(dǎo)有了認(rèn)識 且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立 但中層經(jīng)理人員能力仍需提升 提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點 關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維 員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績效管理能力較強(qiáng) 著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)拓展績效管理視野 尋求更高目標(biāo)績效方案更個性化 更具科學(xué)性 起步點 企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯 英才地產(chǎn)的績效管理模型 英才地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)思想 堅持 四大原則 釋義 指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃指標(biāo)要層層分解 戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞 考核個人績效 部門績效 公司績效將個人績效與部門績效 公司績效關(guān)聯(lián) 強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊導(dǎo)向 促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊導(dǎo)向 考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力績效工資發(fā)放要與績效考核同步 公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖 平衡計分卡 BSC 等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃 在年度考核指標(biāo)設(shè)置時要與其要高度相關(guān) 項目成本 進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計管理部 成本管理部 項目部等相關(guān)部門共擔(dān) 但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績處理 個人考核最終成績 個人成績 部門 團(tuán)隊績效修正系數(shù)年終獎處理 個人年終獎 公司年終獎總額 部門績效薪酬占比 個人績效薪酬占比 固化激勵基金 激勵基金 銷售收入或利潤總額 提取比率依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機(jī)制績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配 統(tǒng)一為季度績效 季度績效工資發(fā)放根據(jù)年度績效成績建立漲薪機(jī)制 舉措 建議 S 具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果M 關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A 目標(biāo)具可實現(xiàn) 挑戰(zhàn)性R 與部門職責(zé)相關(guān)T 必須有明確的完成時限 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo) 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)目標(biāo)注意剔除與職能 職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)注意將長周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo) 如施工周期定性指標(biāo)描述的明確化 設(shè)立不同完成情況下的評分標(biāo)準(zhǔn) 考核原則 考核關(guān)系原則 直接上級考核直接下級 間接上級核準(zhǔn)原則副總經(jīng)理 總監(jiān)由總經(jīng)理考核其它人員 實行直接上級考核直接下級原則對中層以下人員 其績效計劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn)組織績效與個人績效分離原則副總經(jīng)理 總監(jiān)績效 崗位績效 個人職業(yè)行為績效部門績效不等于部門負(fù)責(zé)人績效 但是其重要組成部分部門負(fù)責(zé)人績效 部門績效 個人職業(yè)行為績效 考核周期選擇的三大考慮因素 考核成本周期越短 考核成本越大職位層次職位層次越高 考核周期應(yīng)越長職位層次越低 考核周期應(yīng)越短公司計劃能力公司能否基于年度計劃建立月度計劃 不同考核對象的考核周期 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容 計劃考核 PPI 職業(yè)行為考核 BPI 關(guān)鍵績效考核 KPI 考核崗位工作計劃中各項任務(wù)的完成情況 考核員工個人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況 考核基于戰(zhàn)略 年度計劃 職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況 基于不同崗位特點設(shè)置考核內(nèi)容 不同考核對象 考核周期與考核內(nèi)容的組合 基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃 建立英才地產(chǎn)的KPI描述表 進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典 未來KPI詞典示例 未來KPI考核表示例 從KPI詞典中選擇部分指標(biāo) 再加基于當(dāng)期計劃產(chǎn)生的新增指標(biāo) 即可建立起高層 部門的KPI考核表 從KPI詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入 未來PPI考核樣表 PPI考核 考核員工月度工作計劃完成情況 企業(yè)文化 高層 廉潔誠信 事業(yè)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊管理 每項5分 計20分 中層 廉潔誠信 上進(jìn)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊管理 每項5分 計20分 員工 廉潔誠信 責(zé)任心 服務(wù)意識 主動性 團(tuán)隊協(xié)作 紀(jì)律性 每項5分 計30分 職業(yè)行為考核 BPI 結(jié)合英才企業(yè)文化 建議區(qū)分一般員工 中層管理者 高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核 方案1 職業(yè)行為 職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)行為 職業(yè)素養(yǎng) 企業(yè)文化 高層 戰(zhàn)略思維 關(guān)系能力 有效決策 統(tǒng)籌執(zhí)行 每項5分 計20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導(dǎo) 執(zhí)行力 每項5分 計20分 員工 職業(yè)操守 開放合作 客戶意識 結(jié)果導(dǎo)向 學(xué)習(xí)成長 主動性 每項5分 計30分 職業(yè)行為考核 BPI 結(jié)合英才企業(yè)文化 建議區(qū)分一般員工 中層管理者 高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核 方案2 高層 廉潔誠信 事業(yè)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊管理 每項5分 計20分 中層 廉潔誠信 上進(jìn)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊管理 每項5分 計20分 員工 廉潔誠信 責(zé)任心 服務(wù)意識 主動性 團(tuán)隊協(xié)作 紀(jì)律性 每項5分 計30分 BPI考核 比選 高層 戰(zhàn)略思維 關(guān)系能力 有效決策 統(tǒng)籌執(zhí)行 每項5分 計20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導(dǎo) 執(zhí)行力 每項5分 計20分 員工 職業(yè)操守 開放合作 客戶意識 結(jié)果導(dǎo)向 學(xué)習(xí)成長 主動性 每項5分 計30分 方案二 高層 戰(zhàn)略思維 關(guān)系能力 有效決策 統(tǒng)籌執(zhí)行 每項5分 計20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導(dǎo) 執(zhí)行力 每項5分 計20分 員工 職業(yè)操守 開放合作 客戶意識 結(jié)果導(dǎo)向 學(xué)習(xí)成長 主動性 每項5分 計30分 方案一 職業(yè)行為考核示例 未來BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例 未來BPI考核樣表 總經(jīng)理 董事長 高管會 考評 考核內(nèi)容公司績效 KPI 100 考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績與年度獎金掛鉤 考核頻率年度考核 總經(jīng)理由董事長 高管會考核 總經(jīng)理績效KPI考核表 未來績效考核樣表 副總經(jīng)理 總監(jiān) 總經(jīng)理 考評 考核內(nèi)容崗位績效 KPI 80 職業(yè)行為績效 BPI 20 考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績與半年度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金掛鉤 考核頻率季度考核半年度 年度匯總 半年度匯總成績 季考成績 2年度匯總成績 季考成績 4 副總經(jīng)理 總監(jiān)由總經(jīng)理考核 公司副總經(jīng)理 總監(jiān)績效KPI考核表 未來績效考核樣表 部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核 部門 分管領(lǐng)導(dǎo) 考評 考核內(nèi)容部門績效 KPI 100 考核結(jié)果應(yīng)用影響部門員工最終績效成績 考核頻率月度考核 部門績效KPI考核表 未來績效考核樣表 三類指標(biāo) 強(qiáng)化階段性工作重點考核 部門負(fù)責(zé)人由直接上級考核 部門負(fù)責(zé)人 分管領(lǐng)導(dǎo) 考評 考核內(nèi)容部門績效 KPI 70 職業(yè)行為績效 BPI 20 考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金 晉升 晉級掛鉤 考核頻率月度考核季度 年度匯總 季度匯總成績 月考成績 3年度匯總成績 季考成績 4 部門負(fù)責(zé)人績效KPI考核表 未來績效考核樣表 員工由其直接上級考核 員工 直接上級 考評 考核內(nèi)容崗位績效 PPI 70 職業(yè)行為績效 BPI 30 考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金 晉升 晉級掛鉤 考核頻率月度考核季度 年度匯總 季度匯總成績 月考成績 3年度匯總成績 季考成績 4 員工績效考核表 未來績效考核樣表 基于績效公平與團(tuán)隊導(dǎo)向原則 建議采用部門績效修正技術(shù) 對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正 績效修正技術(shù) 部門績效修正系數(shù) 個人得分 員工考核最終成績 部門績效修正系數(shù)K 建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤 掛鉤機(jī)制如下 績效獎金發(fā)放周期 高層半年度發(fā)放 中層 含 以下季度發(fā)放 備注 公司E級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為0 9 1 1 績效修正技術(shù) 強(qiáng)制排序 為了提高考核效果 且使考核成績符合正常規(guī)律 對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序 從而避免考核失效的現(xiàn)象 強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次 排序時先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序 每年年終時 人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行部門績效強(qiáng)制排序 然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序 人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門 部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序 部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序 建議采用雙重績效修正技術(shù) 對員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整 修正 43 部門績效強(qiáng)制排序比例控制 員工績效強(qiáng)制排序比例控制 部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制 考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗 薪酬策略薪酬理念 市場化 因崗而異 成果分享 均衡內(nèi)外部報酬 為卓越加薪 薪酬保密市場定位策略 一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力 中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先 項目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P 薪酬結(jié)構(gòu)策略 重獎勵輕保障 表現(xiàn)為 其一年終獎金占全年收入的較大比例 項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50 或超出此比例 員工一般占全年收入的30 以上 其二不做收入承諾 萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗 薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富 嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定 商業(yè)補(bǔ)充保險 補(bǔ)充養(yǎng)老 意外 醫(yī)療 帶薪假期 體檢 部門員工活動經(jīng)費 經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制 崗位薪金 現(xiàn)金福利補(bǔ)貼 獎金 不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入 季度獎金 按照以銷售回款為依據(jù) 年度獎金 以利潤為依據(jù) 限制性股票激勵 對8 以內(nèi)的人員 凈利潤增長額 凈利潤增長率 06年預(yù)提2 15億 人均百萬以上 萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗 薪酬管理目前沒有做總量控制 主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的 人力資本效能 中 但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析 一般以 人工費用 主營業(yè)務(wù)收入 為歷史參照從03年開始采用 基于崗位市場價值 的 職位薪酬等級制 定薪原則 以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線 以勝任度評價為依據(jù)確定調(diào)薪途徑 職位變動 包括專業(yè)系列中位置的變化 每半年一次的普調(diào) 年初更為重要 其他即時調(diào)薪 較少 所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享 建立公司激勵機(jī)制 變動薪酬 業(yè)績價值激勵 固定薪酬 價值激勵 現(xiàn)金性激勵 非現(xiàn)金性激勵 崗位工資 法定福利 績效工資 股份 分紅權(quán) 福利津貼 生理與自我實現(xiàn) 自我實現(xiàn) 成就感 安全感 歸屬感 激勵體系 賽普咨詢的激勵模型 文化 薪酬只是其中的一個主要內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)性激勵 非經(jīng)濟(jì)性激勵 股權(quán) 剩余價值激勵 法定福利 保障激勵 工作價值激勵 環(huán)境價值激勵 培訓(xùn) 晉升 榮譽(yù) 成長分享 學(xué)習(xí)與成長 員工需求 公司福利 歸屬激勵 英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo) 目標(biāo) 變革績效薪酬管理模式 增加激勵力 靈活運用三種薪酬激勵模型 調(diào)整薪酬的固定變動比優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式 建立 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 合理規(guī)劃崗位工資 績效工資 福利等薪酬結(jié)構(gòu)確定合適的薪酬策略 優(yōu)化高層 中層 基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位 增強(qiáng)市場競爭力與激勵力 建立基于崗位價值的薪酬體系 運用因素評估法進(jìn)行崗位價值評估基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構(gòu) 思路與方法 繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu) 增加個性化福利的激勵力 固化公司現(xiàn)有福利適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個性化福利 薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ) 綜合考慮其他因素得到一個持續(xù) 全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計劃 員工績效 職務(wù)技能高低 工作環(huán)境 企業(yè)價值觀 崗位職責(zé) 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬水平 勞動力市場 崗位評估 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償 因此 薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn) 即包含兩部分內(nèi)容 員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 職位價值評估 職位價值評估是一種確定各個職位內(nèi)部相對重要性的技術(shù) 著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì) 而非目前在職人員的情況 職位價值評估需要建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上 職位分析JobAnalysis 職位說明書JobDescription 職位評估JobEvaluation 薪酬職等架構(gòu)SalaryStructure 職位評估與職位分析 薪酬設(shè)計的關(guān)系 薪酬制度SalaryRule 關(guān)于崗位價值評估模型的選擇 Wyatt評價模型 CRG評價模型 兩類崗位價值評估模型 公司內(nèi)部信息 督導(dǎo)責(zé)任 活動范圍 工作失誤后果 知識 決策責(zé)任 督導(dǎo)員工數(shù) 內(nèi)部聯(lián)系 經(jīng)驗 研究分析 職等架構(gòu)圖 Wyatt評價模型 定量 自動評估軟件 外部聯(lián)系 崗位價值評估模型 評估因素定義分級 示例 CRG評價模型 崗位評估要素1 對組織的影響 1 組織規(guī)模 示例 評估結(jié)果 Wyatt職等 CRG職等 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系 內(nèi)部的公平性 外部的競爭力 企業(yè)的可承受力 具有競爭力的 保持內(nèi)部公平性的 企業(yè)可接受的薪酬架構(gòu) 英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位 1 薪酬建設(shè)目標(biāo)吸引 保留 激勵 發(fā)展優(yōu)秀與核心人才 建設(shè)具有強(qiáng)動力的人力資源團(tuán)隊 有效支持公司戰(zhàn)略的實施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 薪酬導(dǎo)向政策 貢獻(xiàn)利益分享價值導(dǎo)向主要考慮該職位對組織的貢獻(xiàn)與價值及勝任職位所需具備的條件 能力 職業(yè)素質(zhì)要求 所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上 經(jīng)過崗位價值評估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 員工的起薪將反映其經(jīng)驗水平與勝任程度 不考慮年功 資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價值性因素 業(yè)績分享導(dǎo)向員工的績效獎金將反映其個人績效狀況 員工的年底獎金將由個人績效與組織績效雙因素決定 使員工分享公司業(yè)績成長 員工調(diào)薪將主要根據(jù)個人績效等級確定 65 英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位 2 薪酬水平政策 薪酬適度領(lǐng)先與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng) 總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略 保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競爭力 中高職等段 高層與中層 職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略 使薪資在人才市場保持優(yōu)勢地位 低職等段 基層 采取市場跟隨策略 激勵手段應(yīng)用政策 經(jīng)濟(jì)性激勵與非經(jīng)濟(jì)性激勵并重 互補(bǔ)建設(shè)規(guī)范化 人性化 結(jié)果導(dǎo)向 業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化 強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價值 為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會 強(qiáng)調(diào)平臺與發(fā)展空間價值 強(qiáng)化培訓(xùn) 提升能力 強(qiáng)調(diào)能力提升價值 對低層級員工 設(shè)計各類榮譽(yù)予以激勵 如優(yōu)秀員工等 增加員工歸屬感 榮譽(yù)感 強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價值 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu) 確定每一職等的薪酬空間 建立內(nèi)部公平規(guī)范 外部富有競爭力的薪酬體系 示例 引入 市場薪酬數(shù)據(jù)引入 競爭對手薪酬數(shù)據(jù) 引入 崗位價值評估結(jié)果引入 公司薪酬數(shù)據(jù) 基于應(yīng)用需要劃分為10級并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 示例 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 建議英才地產(chǎn)的薪酬體系 薪酬體系 固定薪酬 變動薪酬 公司福利 崗位工資 法定福利 績效獎金 績效工資 法定福利 崗位工資 住房公積金 1 2 帶薪休假 年度獎金 工傷保險 生育保險 失業(yè)保險 醫(yī)療保險 養(yǎng)老保險 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補(bǔ)充醫(yī)療 建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵模型來激勵各層級 各崗位員工 以收差異化激勵之效果 高激勵低保健型薪酬模型 低激勵高保健型薪酬模型 調(diào)和型薪酬模型 績效薪酬所占比例很高 固定薪酬所占比例很低 績效薪酬所占比例很低 固定薪酬所占比例很高 績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例 特點 激勵性很強(qiáng)與員工業(yè)績密切聯(lián)系 員工收入波動很小員工安全感很強(qiáng) 對員工有激勵性也有安全感 優(yōu)點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰 須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng) 缺點 英才地產(chǎn)未來薪酬激勵模型 各類職位的固定變動比 崗位 固定變動比 職層 固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分 即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中 建立有效的員工獎金發(fā)放機(jī)制 萬科模式式 模式 操作方式 評述 年度 三掛模式 根據(jù)公司三因素提取年度獎金總額 即 利潤 資源占用率 BSC績效考核 見案例1 季度 有條件單掛模式 即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎金總額 見案例2 特點優(yōu)點 精細(xì)化 可實現(xiàn)更多管理目的缺點 計算較復(fù)雜 要求較高適用管理基礎(chǔ)很好 能得到利潤數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)愿公開 年初測算利潤數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確 即利潤預(yù)算準(zhǔn)確 連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模 不會出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象 單掛模式 即只與某一單一因素掛鉤提出獎勵基金 根據(jù)其掛鉤形式不同 又可分為利潤掛鉤模式 銷售收入掛鉤模式見案例4 特點 優(yōu)點 易于核算 測算適用利潤掛鉤模式 適用條件同前收入掛鉤模式 中小型 雙掛模式 根據(jù)公司兩因素提取績效獎金總額 即 利潤 銷售收入見案例3 無銷售模式 進(jìn)行特殊處理 見案例5 此模式僅適用于局部 而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項目人員的激勵 案例1 萬科集團(tuán)年終獎金 三掛模式 公司年終獎金總額 考核凈利潤 計提系數(shù) BSC評估指標(biāo)計提系數(shù) 其中計提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報率決定 其測算關(guān)系為 占用集團(tuán)資源回報率 年度考核利潤 稅后 平均占用集團(tuán)資源 100 BSC計提系數(shù) 3 3 BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果 88 BSC計提系數(shù)取值在0 95 1 05范圍其中 2 BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果 5 凈利潤 占用資源回報 BSC的三掛鉤模式 案例2 萬科地產(chǎn)公司季度獎金 有條件單掛模式 當(dāng)銷售回款率 90 時 計算公式為 季度獎金總額 當(dāng)季銷售額 3 5 按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實際銷售額進(jìn)行累積計算 即 季度獎金總額 全年累計銷售額 3 5 本年累計已計發(fā)季度獎金當(dāng)銷售回款率 90 時 計算公式為 季度獎金總額 當(dāng)季銷售回款額 3 5 按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實際回款額進(jìn)行累積計算 即季度獎金總額 全年累計銷售回款額 3 5 本年累計已計發(fā)季度獎金 考慮回款的銷售收入掛鉤模式 案例3 某地產(chǎn)公司的雙因素計提激勵基金公式 雙掛模式 公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo) 07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包 約2320萬元 系數(shù)S1 系數(shù)S2 5 5 8 5 系數(shù)S1 標(biāo)準(zhǔn)績效包 07年度總績效預(yù)算總額 07年度薪酬預(yù)算總額 07年度固定工資 1520 4304 07年度總績效預(yù)算總額 07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包 1 2 2320 1 2 2784 2784 2 凈利潤 銷售額的雙掛鉤模式 案例4 某地產(chǎn)公司的年終獎金 單掛模式 示例 與銷售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式 案例5 萬科的新公司獎金計劃模式 無銷售模式 新公司獎金計算方法新成立的公司 成立未滿一年內(nèi)在首個項目開盤前 可在新公司全體 含第一負(fù)責(zé)人 本季度三個月崗位薪金總額20 以內(nèi)計提季度獎金 當(dāng)年如無項目結(jié)算 可在新公司全體 含第一負(fù)責(zé)人 12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計提年終獎金 如成立滿一年時 仍未實現(xiàn)項目開盤 仍按上述方式計提獎金 無銷售收入的特殊處理模式 建議英才地產(chǎn)的獎金發(fā)放機(jī)制 績效獎金 員工績效獎金只與個人標(biāo)準(zhǔn)績效工資掛鉤 員工標(biāo)準(zhǔn)年薪 員工所在崗位的固定變動比 員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎金 員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎金 12 員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎金 員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎金 員工月度績效等級系數(shù) 員工月度實發(fā)績效獎金 崗位工資 績效獎金 員工標(biāo)準(zhǔn)年薪 建議英才地產(chǎn)的獎金發(fā)放機(jī)制 年度獎金方案一 以團(tuán)隊績效為主的績效獎金分配模式 年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包 個人年度績效等級系數(shù)掛鉤 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機(jī)制 方案二 以個人績效為主的績效獎金分配模式 年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包 個人年度績效等級系數(shù)掛鉤 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機(jī)制 方案三 以層級為主的績效獎金分配模式 確定公司獎金總額 個人標(biāo)準(zhǔn)薪總額 個人年度績效等級系數(shù) 個人標(biāo)準(zhǔn)薪總額 個人年度績效等級系數(shù) 所屬層級獎金總額 年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包 個人年度績效等級系數(shù)掛鉤 根據(jù)公司整體效益確定 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機(jī)制 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案彰泰實業(yè)績效管理診斷標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹彰泰實業(yè)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案彰泰實業(yè)薪酬福利管理診斷標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹彰泰實業(yè)薪酬優(yōu)化方案彰泰實業(yè)福利優(yōu)化方案 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)的福利體系 根據(jù)市場通行做法 英才地產(chǎn)將福利系統(tǒng)細(xì)分為法定福利與公司福利兩個子系統(tǒng) 法定福利是指國家以法律法規(guī)形式予以明確規(guī)定 員工應(yīng)享受 而企業(yè)必須給予員工的 保證員工正常工作開展所需要提供的雇傭條件 福利待遇 公司福利是法定福利的補(bǔ)充 是企業(yè)為了獲得人力資源的競爭優(yōu)勢 落實企業(yè)文化 體現(xiàn)公司對員工人文關(guān)懷 而在企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)立 為全員或部分員工所享受的福利待遇 法定福利 公司福利 公司福利體系 國家法律規(guī)定 強(qiáng)制企業(yè)必須建立的 員工應(yīng)得 福利 主要是滿足員工安全性的需要 市場通行做法 面向管理 技術(shù)與市場核心人才 逐步建立內(nèi)部福利系統(tǒng) 建議逐步建立中高層人員的個性化福利 英才地產(chǎn)的公司福利 年資 設(shè)置目的公司鼓勵員工長期為公司服務(wù) 與公司共同成長向長期服務(wù)員工的一種報償適用范圍 公司正式員工標(biāo)準(zhǔn) 公司工齡每滿一年按100元 月計發(fā)適用條件從入司之日起計 司齡滿一年后開始開始享受 員工不論基于何種原因 一旦離開公司后又進(jìn)入公司的 年資從頭計算 最高計10年 10年后不再增加年資 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補(bǔ)充醫(yī)療 英才地產(chǎn)的公司福利 節(jié)日津貼 設(shè)置目的體現(xiàn)公司人性化管理體現(xiàn)公司