供應鏈管理的五次作業(yè)答案.doc

供應鏈管理作業(yè) 第一次作業(yè) 1、試述供應鏈與供應鏈管理的定義？ 2、試畫供應鏈的結構模型，并標出供應鏈模型中的核心企業(yè)？ 3、供應鏈管理在管理范圍和目標方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別？ 4、試述供應鏈產(chǎn)生的背景？ 5、供應鏈管的思想包括那幾個方面？ 6、試述供應鏈管理的特征？ 第二次作業(yè) 1、試述供應鏈的雙重邊際效應、曲棍球棒（Hockey-stick）現(xiàn)象和牛鞭效應（Bullwhip），并論述各自產(chǎn)生的原因及基本對策？ 2、什么是回購契約和收益共享供應契約？對供應鏈管理有何作用？ 3、討論思考題 Hockey stick現(xiàn)象會對供應鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運作有顯著不利的影響。你認為什么原因導致Hockey stick現(xiàn)象?該現(xiàn)象對企業(yè)物流和經(jīng)營運會帶來哪些不利影響？ 第三次作業(yè) 1、產(chǎn)品的需求存在什么差別，而這些差別又是怎樣影響我們供應這些產(chǎn)品的方式？ 2、當企業(yè)缺乏對自身已特有的核心競爭力的正確認識和評價時，片面追求“大而全”、“小而全”，結果投資負擔沉重，資金匱乏，有限資源沒有充分合理地利用。這時企業(yè)管理者應當采用何種策略？ 3、當缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時。就上述情況談談你的對策？ 4、在建立戰(zhàn)略性的供應鏈管理模式時，各個企業(yè)必須權衡考濾那幾個方面的因素？而真正成功的供應鏈管理戰(zhàn)略必須滿足那幾點？ 5、供應鏈運作策略-C-I-O 模式，具體指那些內容？ 6、供應鏈管理實施的基本步驟有哪些？ 7、案例分析 海爾的供應鏈運作 2004年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。 2004年3月整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。 試分析是什么原因導致海爾的物流成本上升和物流周期加長的？ 第四次作業(yè) 1、供應鏈上信息的（ ）和（ ），是管理好供應鏈的重要保證。 2、試述什么是供應鏈合作關系？ 3、試述建立供應商伙伴關系的好處？ 4、試述3PL-生產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務實施方式？ 5、試述供應商早期介入與整合的價值？ 6、試述物流外包與業(yè)務外包的定義？ 7、試述業(yè)務外包實施的原因？ 第五次作業(yè) 1、試述第三方物流出現(xiàn)的原因？ 2、試述第四方物流的定義及第四方物流的作用有哪些？ 3、CPFR具體指什么？什么是柔性制造？ 4、什么是CODP？延遲制造模式實施的前提及實施的關鍵是什么？ 5、試述VMI管理的定義、特點？ 6、實施VMI的基礎和原則有哪些？ 7、選擇VMI供應商（物料供應商和3PL供應商兩種）應考慮哪些因素？ 答案： 一 什么是供應鏈和供應鏈管理 供應鏈 是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的Va控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。 供應鏈管理 就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流程（work flow）、實物流程（physical flow）、資金流程（funds flow）和信息流程（information flow），均有效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時送到消費者手上。 三 差別 供應鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理有著很大的差別 傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理的范圍局限于企業(yè)內部的各部門管理以及部門之間的集成管理，而供應鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有組織，包括供應商、制造工廠、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時還有必要考慮供應商的供應商及顧客的顧客，因為他們對供應鏈的效績都會產(chǎn)生影響。也就是說，供應鏈的管理在管理范圍方面對傳統(tǒng)企業(yè)管理進行了前后拓展，使傳統(tǒng)企業(yè)向拓展型企業(yè)發(fā)展 供應鏈管理的目標與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同 傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求單個企業(yè)的利潤最大化或成本最低，而供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)成本達到最小。供應鏈管理的重點在于采用系統(tǒng)分析的方法來降低整個供應鏈的成本，而不在于簡單地使運輸成本達到最小或減少庫存。 供應鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術層次和作業(yè)層次上的活動 供應鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策，如供應鏈網(wǎng)絡的設計、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等，還包括一些戰(zhàn)術層次與作業(yè)層次上的活動，如運輸路線的確定、庫存策略、車輛調度、采購等。供應鏈管理設計的組織活動比傳統(tǒng)企業(yè)管理要更全更細。 四 供應鏈產(chǎn)生的背景 21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境 市場環(huán)境的變化； 信息社會、網(wǎng)絡時代的到來； 資源獲取的難度 社會利益的壓力，如環(huán)保要求 消費需求的變話 五 供應鏈管理模式的基本思想 1、供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體；供應鏈管理涵蓋整個產(chǎn)品生產(chǎn)與消費職能領域；從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等全過程。 2、供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理；“供應鏈”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系）；供應鏈企業(yè)間的協(xié)調性決定了整個供應鏈的競爭合作伙伴戰(zhàn)略關系影響整個供應鏈的成本和績效水平。3、供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接；4、供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標 六 供應鏈管理的特征 1、強調核心競爭力； 2、資源外用(Outsourcing)；3、合作性競爭4、以顧客滿意度為目標的服務化管理； 5、物流、信息流、資金流、工作流、組 織流的集成；6、借助信息技術實現(xiàn)管理目標7、延遲制造(Postponement)原則；8、縮短物流周期與縮短制造周期同等重要 第三次作業(yè) 一 需求的差別：1實用性產(chǎn)品：容易預測 2創(chuàng)新性產(chǎn)品：不容易預測，新款式很多，生命周期很短，預測錯了就沒有時間彌補 二 企業(yè)缺乏對自身已特有的核心競爭力的正確認識和評價，片面追求“大而全”、“小而全”，結果投資負擔沉重，資金匱乏，有限資源沒有充分合理地利用 對策：企業(yè)管理者頭腦中應盡快建立供應鏈管理模式的意識，要通過外部環(huán)境建設，充分完善社會分工體系，形成一種合作競爭機制，徹底摒棄 “大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心業(yè)務，從而建立一個良好的供應鏈體系。這樣使每一個節(jié)點上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務范圍內質量和價格方面最有競爭力的產(chǎn)品和服務，把有限的精力和財務預算投入到核心業(yè)務領域，達到降低成本、提高核心業(yè)務競爭力的目的 三 缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。 對策：傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下“以我為主”的山頭主義思想仍然存在，不少企業(yè)停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運行。由于上、下游企業(yè)生產(chǎn)率的不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此在供應鏈合作伙伴之間建立大物流概念，提高企業(yè)間同步制造水平。如果說一個企業(yè)把自己的收益建立在合作伙伴損失的基礎之上，那么終將導致自己的消亡，因為你的合作伙伴都沒有了，你哪還有生存的基礎？因此，現(xiàn)在要轉向多贏競爭，制造商、供應商、用戶等都贏。 四 在建立戰(zhàn)略性的供應鏈管理模式時，各個企業(yè)必須權衡考率三方面的因素： ? 企業(yè)自身能力? 企業(yè)成本? 客戶服務水平 真正成功的供應鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點： ? 能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢 ? 為企業(yè)帶來利潤? 給客戶提供高質量服務 五 供應鏈運作策略-C-I-O 模式 1、合作（collaboration) “合作”這個詞在最近使用十分頻繁，但它卻并不是一個新的概念。從本質上講，供應鏈管理是一個互相合作的運作過程，其中必須由不同的主體（制造商、供應商、零售商、第三方物流、客戶和銀行等）共同合 2.整合(integration 過去，由于供應鏈上各個不同企業(yè)之間幾乎沒有整合，因此，企業(yè)管理者很難在各個合作伙伴之間進行協(xié)調，也很難在不同的運作管理方式之間優(yōu)化。? 供應鏈管理的理念之一，就是實現(xiàn)合作企業(yè)之間的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。? 供應鏈的整合，實質上是要提高渠道的協(xié)調性，在供應鏈采購、生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的成功運行起到越來越大的作用，也是實現(xiàn)供應鏈管理目標的重要手段作以成功的完成一項整體性活動。 3、優(yōu)化(optimization) ? 供應鏈結構設計 物理結構設計(物流網(wǎng)絡) 組織結構設計(工作流)? 選址路徑優(yōu)化問題? 供應鏈中的激勵機制? 供應鏈供應合同問題(Supply Contracts)? 供應鏈中的轉移價格優(yōu)化? 供應鏈績效評價指標選擇研究 六 供應鏈管理的基本步驟： 第一步：制定供應鏈戰(zhàn)略實施計劃 ；第二步：構建供應鏈； 第三步：改造供應鏈流程； 第四步：評估供應鏈管理績效 第四次作業(yè) 二 供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，簡稱SCP） 供應鏈合作關系是指供應商-制造商(Supplier- Manufacturer)關系，或者稱為賣主/供應商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關系、供應商關系（Supplier Partnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系 三建立供應商伙伴關系的好處 1、縮短供應商的供應周期、提高供應的靈活性； 2、減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉； 3、提高原材料、零部件的質量，降低非質量成本； 4、強化供應商溝通，改善整體供應鏈； 5、共享供應商的技術與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度； 6、共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。 四 業(yè)務實施方式： 共同目標 為生產(chǎn)商上、下游客戶提供完善的產(chǎn)品和配送服務 聯(lián)盟目的 對3PL：獲得穩(wěn)定需求 對生產(chǎn)商：獲得穩(wěn)定、可靠、高效的物流服實施方式 實施方式 對3PL企業(yè)：為生產(chǎn)商提供專業(yè)的物流服務?；痉眨哼\輸工具選擇、集 運、運輸管理、運輸支付、倉儲等 增值服務：訂單加工、費率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補庫、 產(chǎn)品組裝等 五 訂單供應商早期介入與整合的價值 建立合作伙伴關系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設計確定之后才會將圖紙給供應商。最近的研究指出，企業(yè)可以從讓供應商早期進入設計過程得到很多好處：購買物料的成本減小、品質提高，開發(fā)周期與制造成本減少，并提高生產(chǎn)技術水準。 競爭壓力會使管理者去找出所有有效率的供應鏈的類型，很多管理者已經(jīng)跟供應商一起工作，尤其是在設計過程。這些策略鼓勵公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵公司去發(fā)展供應商，使設計更有效率，其中利用供應商的競爭能力，即是其中的一個方法加工、費率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補庫、 產(chǎn)品組裝等 六 業(yè)務外包和物流外包定義 物流外包：是指生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強核心競爭力，而將其物流業(yè)務以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務委托和合約執(zhí)行方式。 業(yè)務外包：是指企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。供應商管理強調的是把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)中非核心業(yè)務由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務外包（Outsource）。 七 業(yè)務外包實施的原因： （1）分擔風險企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務等因素產(chǎn)生的風險。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。 （2）加速重構優(yōu)勢的形成 企業(yè)重構需要花費很多的時間，并且獲益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快地解決業(yè)務方面的重構問題。 （3）企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能 企業(yè)可以將在內部運行效率不高的業(yè)務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結所 （4）使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)缺乏有效完成業(yè)務所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術、設備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。 5）降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜地完成業(yè)務的技術和知識，因而他們可以實現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。 第五次作業(yè) 一 第三方物流出現(xiàn)的原因 降低供應鏈的成 更關心核心企業(yè)不非核心企業(yè)外包出去 打破內部交流僵硬化 控制配送活動的管制放松 獲得專業(yè)管理 進入高增值領域 對配送系統(tǒng)的的意識不斷加強 二 第四方物流的定義：一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案 作用 供應鏈管理功能 運送一體化功能 供應鏈再造功能 五 VMI管理定義 VMI(Vendor Managed Inventory) ，VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境 VMI的特點 VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。 VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。 要解決上述問題，零