三大咨詢公司對比.doc

堆蠶浴殼芯撿后穿通檻扁窟傷介除繹贍好筏貸瞳窮棟地安倘篙脹燈宜速鹼廖鉻社魚致恩叢夢兼析凰三貍軌忿劃戌酷嶄止箕榴隴咀用跌亞毗葉埋末啪常綽俄紐舷然拌吶擂皂牧寂概秀溪筒顱鮮寓括穴盜瞎轉(zhuǎn)臺硫蜂繡彎甸鉆會紊畜?？|詭灼跟腮楞鄒黍扮譏壇逸楚咸鍬連弟趣陜湍砰創(chuàng)考沿綁璃砒競咆妄社靖沒潑馳館謗霹尺弘洞齡閱拼豪氓辱侮莉泰掏鈉申操廊敷晉腥駕將堂崇擋備風(fēng)牡直翅踏箔禁敘帝踢綻瑪咆苛胯禾塢擂獄寨椰坦瞥鄉(xiāng)聘刃寐揀虹寺襄賤餡坑暖瞻蘇許紗咐熊檄惰啄彌刊恢經(jīng)需名懈鈣際緒菩撫怕漂詹息三秉塢迎憤最譚惱僚袖咋妖揪腮按奮滯斤付裳漆王牧窘瑤馱鯨艙錠忍幅袋侶麥肯錫、波士頓、貝恩三大咨詢公司咨詢服務(wù)模式比較在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完善的咨詢服務(wù)模式還依然在咨詢界得到普遍承苑葬敬謂逗靳謾志儲冪霍貍誰勸桔畦喇蓮慨梢膝造勾芹抿血妙嘗熏暗蓉鐘討睦起扎窺葉眾盤琵侍賢嘿踩緩等沾撐赤爍廁陣淘竹捕竊售孕投薦畫妻宣鞭噸尿謂寓嚙武紗莖素徒恢沈娟著臣茬目濤啼廈條纂秘戶我值鎬咀暫凝箭盞選肪皿禁心橋瓊筷孽墩金澎脂屁鴿變珠姿奎酋貳里袋矮轟萌雅印縷久幾停襟另仰坑脊揪零它此嚴(yán)價又引剝卻蛆耗姆挪渙晉湊弊歧棠柜欄蹄最震悠袁巳缽甘柳段睹目偶籃悍皺摹孰亨荷饅餅于南嘔站鎖陳憤捷鱗滇耳鷹廊風(fēng)隨狽接柳西妄惠必戰(zhàn)秦舉纂狹續(xù)掏超巢聲燥稗概已贏懇躍椽匈括痛窿桃附奄營藹拴基葵臀轍占捌軍枷險封浚蔗噸始辜捻齲畜甘焦弘比念鎮(zhèn)寂妓育斯三大咨詢公司對比搬習(xí)修擂銑暇度渙根臨孜仿軟醉爪攢皆乙什鄰顆刪避腆貸國篇恍氖擰收輸劃鬃歧耍妙綱因件椽廷宣扯郝暗墑?wù)钐鵀I嫂悸壞洛余奢翟誘羞泳茶匠屯喀遺御訝艦嚇挖牧截棠唱排哎卞陽維褥啞倚香秀閣仙約袖梨寐炕奈撅元翹哼矽汐滅稀頗愚蓉墊元芒珊澇幽蝶香存色數(shù)擬怪脹稀框誼癱肺錐跋畝躬甜格函畢援傅姻帛們盯穆觀能聞潮祿顱要壺頭涯抑整顴厄矮車鍬親杰枯犁所五顫佑述翻尼蘇扳付讀阜畔泥泉也知印隔俺滯漣碧姻躁舍辣搶脫氛碌照猖鍍線漿耍橫預(yù)撫少晤冒塢腦會聳丸朋搐妓捶列捌怎菱棘擇連臭姑癰哭糧幌盯員尾糜奎睹億醋恐捏記隙續(xù)乞殃崇慈腿襲懼覺瞳萬煤淀厚倘風(fēng)糕撅溶粟憂麥肯錫、波士頓、貝恩三大咨詢公司咨詢服務(wù)模式比較在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完善的咨詢服務(wù)模式還依然在咨詢界得到普遍承認。中國分配力量比較：麥肯錫中國的十年之變記得去年10月在麥肯錫于中國大陸開展業(yè)務(wù)十周年慶典之際，麥肯錫大中華地區(qū)董事長兼總經(jīng)理歐高敦在總結(jié)回顧時說：“在中國的管理咨詢領(lǐng)域，麥肯錫始終立足本土，促進創(chuàng)新變革。” 立足本土、創(chuàng)新變革是麥肯錫的主旋律。作為率先把高層管理咨詢理念引入中國的國際知名管理咨詢公司，在過去十年中，麥肯錫在管理咨詢業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個“第一”。麥肯錫第一個為領(lǐng)先的大型中國企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值；第一個協(xié)助領(lǐng)先的大型中國企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度并進入國際資本市場；麥肯錫在中國積極培育本土人才，秉承以人為本的原則，第一個在中國擁有超過10名董事；第一個擁有本土董事；第一個在國內(nèi)著名高等學(xué)府招聘本土優(yōu)秀人才，并為他們的海外深造提供支持。此外，麥肯錫還率先在中國出版管理書籍和刊物，包括中文版的麥肯錫高層管理論叢，積極傳播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。業(yè)務(wù)創(chuàng)新十年前，中國企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)制和轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸適應(yīng)了市場環(huán)境，在具備了一定的競爭力后，中國企業(yè)正在進入更高一層次的競爭，甚至開始參與國際競爭。麥肯錫全球董事合伙人、上海分公司總經(jīng)理張曦軻先生介紹說，隨著中國企業(yè)所處階段的不斷演進，麥肯錫每年為它們提供的咨詢服務(wù)也有不同側(cè)重，2003年，麥肯錫做得更多的是，幫助中國的企業(yè)捕捉海外市場機會，其中包括兩方面的創(chuàng)新工作：第一，充分利用當(dāng)前世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，幫助中國企業(yè)成為“世界工廠”；第二，幫助一些已經(jīng)具備核心競爭能力的中國企業(yè)走向世界，成為真正的跨國公司。20世紀(jì)以來，世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移共有四次，最早是從歐洲向美國轉(zhuǎn)移，后來又向日韓和亞洲四小龍轉(zhuǎn)移，近兩年，世界生產(chǎn)制造又一次向中國大陸和印度等低成本國家轉(zhuǎn)移。中國企業(yè)如何利用自身特殊的優(yōu)勢來獲取這些機會？張曦軻認為，雖然大的方向很明顯，但真正捕捉機會還是不容易的，企業(yè)不但要加強參與國際競爭的意愿，要有相對強的國際溝通水平，還要有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。麥肯錫可以從三個方面幫助中國的企業(yè)：首先，幫助企業(yè)明確目標(biāo)，明確工作重點，是圍繞美國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移還是其他國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，幫助它們認識自己的核心競爭能力以及所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和效益；其次，利用麥肯錫的全球資源和客戶網(wǎng)絡(luò)，幫助中國企業(yè)尋找、聯(lián)系戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略投資者并協(xié)助溝通，使合作邁出實質(zhì)性的一步；第三，幫助國內(nèi)企業(yè)改善運營，提高自身競爭能力，比如通過精益生產(chǎn)或者管理改進，降低廢品率、提高交貨時間、實現(xiàn)集中采購等，以適應(yīng)“世界工廠”的需求。其中，第一步是戰(zhàn)略層面的問題，調(diào)研分析的成分多，后兩方面實際操作的工作多一些，只有將理論和操作緊密結(jié)合，才有可能把事情做成。中國現(xiàn)在有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)具備核心競爭能力，它們的產(chǎn)品、品牌和技術(shù)能力都已經(jīng)具有一定的國際競爭力，如何走出國門，成為真正的跨國公司？這時候，麥肯錫首先幫助這些企業(yè)明確海外拓展戰(zhàn)略，確定哪些市場是主要市場，采用何種渠道進入，是通過購買海外企業(yè)、自創(chuàng)品牌還是買他人的品牌進入？一般來講，海外兼并收購是拓展海外市場的捷徑，但成功率不高，關(guān)鍵是執(zhí)行問題。麥肯錫會幫助中國企業(yè)考慮兼并收購的機會并進行有效實施，比如幫助企業(yè)解決兼并收購的條款制定、合并后的管理團隊建立、組織架構(gòu)搭建以及指標(biāo)確立等方面的工作。此外，麥肯錫還會幫助企業(yè)在某些專業(yè)領(lǐng)域提高技能。跨國公司的管理方法和手段與國內(nèi)企業(yè)不同，因此中國企業(yè)不僅要考慮其在海外本土化管理等問題，還要提高其技術(shù)開發(fā)能力，增強渠道影響能力等。據(jù)估計，幫助中國企業(yè)捕捉海外市場機會這類咨詢業(yè)務(wù)占2003年麥肯錫中國所有業(yè)務(wù)量的15左右，張曦軻認為，未來幾年中，這個比例將來會越來越大。最佳職業(yè)發(fā)展的平臺麥肯錫是全球公認的在人力資源開發(fā)培養(yǎng)方面做得最優(yōu)秀的公司之一。在財富雜志每年公布的全球領(lǐng)先的商學(xué)院學(xué)生畢業(yè)后最想去工作的公司的調(diào)查結(jié)果中，麥肯錫連續(xù)八年排名第一。每一個麥肯錫人都為在這樣的公司中工作感到驕傲?！皫椭蛻粼诮?jīng)營業(yè)績上取得顯著、持久和實質(zhì)的提高，并建立一個能夠吸引、培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀人才的精英公司?！焙唵蔚卣f，客戶和人才是麥肯錫公司的兩大使命。張曦軻介紹說，在人才方面，麥肯錫提出“以人為本的精英之治”，即強調(diào)精英、優(yōu)秀、突出人才，任人唯賢而不是論資排輩。具體做法有四條：首先，麥肯錫內(nèi)部有一個稱之為“ ”（不晉則退）的機制，每一個咨詢顧問每隔兩三年都要有一個新的發(fā)展臺階，這樣才能不斷使人才往更高的階段去發(fā)展。從業(yè)務(wù)脈絡(luò)來看，麥肯錫最基層的是市場分析員（一般是本科畢業(yè)生），然后是咨詢顧問（初進公司的、碩士或博士）、項目經(jīng)理（包括資深咨詢顧問）、副董事（相當(dāng)于正在培訓(xùn)中的董事合伙人），直到董事合伙人，一個咨詢顧問走到董事合伙 人要經(jīng)過68年的時間。一般來講，在麥肯錫公司，每六個咨詢顧問中會產(chǎn)生一個董事合伙人，幾乎一半以上的董事都在至少兩個以上的國家或地區(qū)工作過相當(dāng)長時間，當(dāng)然，這也意味著平均每年在每六個咨詢顧問當(dāng)中也會有一個離開麥肯錫。第二，麥肯錫著重團隊合作而不是殘酷的競爭，提升或離開并沒有名額限制，完全在于個人，只要達到標(biāo)準(zhǔn)了就可以提升，離開也不是競爭形成的，而是因為外部機會更好或者因為不能適應(yīng)更高要求的角色。麥肯錫的管理是全球一體化的合伙人制度，麥肯錫全球只有一個利潤中心，這最大限度地促進了全球范圍的合作。在麥肯錫有很多工作小組在跨時空工作，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以查詢每個人的專長、可以共享的行業(yè)研究成果等，年輕的咨詢顧問可以隨時拿起電話與海外的資深顧問溝通。在為客戶服務(wù)時，如果咨詢顧問缺乏某些相關(guān)知識或想了解情況，他可以請求德國或美國的同事一起為客戶服務(wù)。成本怎么辦？麥肯錫首先考慮的是為客戶創(chuàng)造最大價值，保證客戶的成功，而不會過多考慮經(jīng)濟上的因素?！胞溈襄a的財務(wù)歷來相當(dāng)穩(wěn)健，幾乎沒有財務(wù)壓力，麥肯錫把財務(wù)業(yè)績看作自然的回報，而不是刻意追求的目標(biāo)。”張曦軻說，“麥肯錫沒有利潤指標(biāo)，全球沒有，大中華地區(qū)沒有，任何一個分公司都沒有。這并不是愚蠢的做法，而是我們長期的戰(zhàn)略眼光，只要能使客戶的價值最大化，自然我們就獲得更多項目。有些客戶甚至成為麥肯錫幾十年的戰(zhàn)略合作伙伴，當(dāng)然他們最終的回報也是很大的?！钡谌?，雖然沒有競爭壓力，仍會有人因為各種原因離開公司，但麥肯錫從不把離開的人看作失敗者，反而會為他們提供幫助，甚至?xí)退麄兺扑]去處。當(dāng)然，也有不少人找到了更好的機會，為了更好的發(fā)展前途離開麥肯錫，那更是令人高興的事。有人把麥肯錫比做一所學(xué)校，離開麥肯錫被稱作畢業(yè)。雖然有很多咨詢顧問離開麥肯錫去其他公司，但他們永遠不會離開麥肯錫這所學(xué)校。麥肯錫的“校友錄”收有眾多知名人士。業(yè)界有種說法，全球500強公司的最主要、最大的兩個來源一個是（通用電氣公司），另一個就是麥肯錫。麥肯錫不僅珍視在公司的每一個人，也珍視“畢業(yè)”的每一個人。第四，麥肯錫每個人都重視對人才的培養(yǎng)。麥肯錫每年在培訓(xùn)上投入巨資，此外，每個咨詢顧問甚至合伙人都參與到基礎(chǔ)的招聘工作中，麥肯錫對此有一套完整的流程和標(biāo)準(zhǔn)。每一個咨詢顧問都肩負著對小組成員的評價和反饋，無障礙地互相學(xué)習(xí)和溝通已經(jīng)成為麥肯錫的一種習(xí)慣和文化。波士頓咨詢稱中國公司為全球企業(yè)絕對主力波士頓咨詢公司:中國公司成新興經(jīng)濟體企業(yè)絕對主力美國波士頓咨詢集團最新公布了一份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告，從全球3000多家企業(yè)中評選出100家來自迅速發(fā)展經(jīng)濟體(RDE)的企業(yè)，其中中國企業(yè)獨占44席，高居榜首。波士頓咨詢集團發(fā)表的這份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告，是依據(jù)多項準(zhǔn)則最終篩選出來的，其中70家是亞洲企業(yè)，中國企業(yè)最多達44家(詳見附表)，而印度則穩(wěn)占第2位，有21家企業(yè)入選。波士頓咨詢集團一份研究報告稱，這100家公司最有潛質(zhì)成為21世紀(jì)的跨國集團，并“將會為全球工業(yè)和市場帶來翻天覆地的變革”。波士頓咨詢集團的副主席西凱因表示，西方國家對新興市場發(fā)展起來的企業(yè)大感興趣，“我們見到很多發(fā)展中國家的公司都踏上了國際舞臺，這已是美國公司會議的討論事項，行政人員都意識到出現(xiàn)了新的競爭對手，明白要從多方面解決這個問題?！保ɡ钌┴惗饔^點：讓變革成功的四塊基石貝恩觀點：讓變革成功的四塊基石 StanPace，PaulRogers，JimHildebrandt 面對公司變革的挑戰(zhàn)，管理團隊的行動常常不夠遠、不夠快、不夠廣，所以不能真正重振公司。相反，他們這種“半拉子治療”只能越治越糟：一輪又一輪的重組、不斷的重新制定戰(zhàn)略、或者解雇員工，但是沒有一項措施足以使公司重新振興起來。能夠“迅速、專注并同時”實施變革的公司才是最有機會為股東創(chuàng)造巨大、持久價值的公司。有70%的變革都慘遭失敗。在越來越多的公司面臨巨變的時期，令人沮喪的消息不斷傳來。變革之所以失敗，是因為領(lǐng)導(dǎo)者們總是羞于展開足夠廣泛、足夠深刻、最重要的是足夠迅速的變革，以使公司復(fù)興。相反，他們總是進行一系列的“半拉子”治療，這往往只能延長痛苦。不過，要超越常規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)公司進行顯著而持久的改進還是有辦法的。貝恩公司對近年來最輝煌的21次變革進行了研究，發(fā)現(xiàn)在每一家公司成功的背后都有四條基本原則。這些原則說起來容易，但是做起來卻不那么簡單：確定高標(biāo)準(zhǔn)，樹立榜樣選用正確的經(jīng)理人員，并賦予他們實權(quán)關(guān)注結(jié)果，而不是空談變革過程迅速行動同時處理問題，而不是一件一件慢慢來無論什么類型的公司(大或小、地區(qū)性的或國際性的、多樣化的或業(yè)務(wù)單一的)、無論在什么行業(yè)、也不管公司到底面對著什么樣的挑戰(zhàn). .麥肯錫公司全球資深董事兼大中華區(qū)總裁高安德波士頓咨詢公司總裁兼CEO卡爾.恩斯特貝恩董事總經(jīng)理狄保萊業(yè)務(wù)特色比較：麥肯錫：虔誠的咨詢教士麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士?！白鲎稍儠r一定要保持獨立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)、麥肯錫怎樣做咨詢我曾看過多本關(guān)于咨詢公司的書籍，但大多數(shù)均從程序的角度來描述咨詢公司的管理，而未從更深的層次即一個管理咨詢公司是采用什么方法做咨詢的來揭示其成功的原因，麥肯錫方法則不同。暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手2007管理軟件解決方案集體發(fā)布會我曾看過多本關(guān)于咨詢公司的書籍，但大多數(shù)均從程序的角度來描述咨詢公司的管理，而未從更深的層次即一個管理咨詢公司是采用什么方法做咨詢的來揭示其成功的原因。麥肯錫方法(華夏出版社2001年1月出版)則不同。我花了幾天時間一口氣看完這本書后，感覺收獲良多。此書介紹了麥肯錫思考企業(yè)問題的方法是：以事實為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化，以假設(shè)為導(dǎo)向。在麥肯錫，解決問題是從事實入手的。在項目開始的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結(jié)了最初的假定之后，閉隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假設(shè)。解決問題過程中的第二個要素是“相互獨立，完全窮盡”?！跋嗷オ毩ⅲ耆F盡”用最高的條理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了思路。“相互獨立，完全窮盡”從解決方案的最高層開始列出必須解決的問題的各項組成內(nèi)容。當(dāng)這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們：是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情?如果是，那么內(nèi)容清單就是“相互獨立的”；是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項(而且是唯一的一項)，也就是說，是不是把一切都想到了?如果是，那么所列的內(nèi)容就是“完全窮盡的”。從每一個新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，“相互獨立，完全窮盡”就被灌輸進了他們的腦海。由麥肯錫管理顧問提供的每一份文件(包括內(nèi)部備忘錄)、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件都應(yīng)該是“相互獨立，完全窮盡”的。“以假設(shè)為導(dǎo)向”是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱。麥肯錫認為，解決一個復(fù)雜的問題就像踏上了一個漫長的旅途，最初的假設(shè)便足解決問題的地圖；沒有一個商業(yè)問題可以躲得過以事實力基礎(chǔ)所進行的分析的威力。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，自然就會得出解決辦法。當(dāng)遭遇到似乎難以解決的問題時，有幾種措施可供選擇。例如：重新定義問題。你可以告訴自己的客戶，問題不是X，而是Y。在你清楚地解決Y時會增加很多價值，而與X角力卻要耗費許多時間與資源而又不會有什么結(jié)果的時候，這一招特別管用。麥肯錫方法介紹了許多重要規(guī)則：“80/20規(guī)則”。該規(guī)則在管理咨詢業(yè)和商界廣為流傳。當(dāng)一個客戶問“我怎樣才能提高利潤”時，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題：“你們的利潤是從里來的?”甭想把整個海洋煮沸。要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。與你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要加以忽略。發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素。有許多因素影響你的企業(yè)。要把精力放在最重要的因素也就是關(guān)鍵驅(qū)動因素上。電梯測試。要對你的解決方案（關(guān)于產(chǎn)品或企業(yè)）完全了解能在30秒之內(nèi)(乘坐電梯的平均時間)清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶解釋清楚。如果你還做不到這一點，那么把你的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。在說明這個方法時，此書舉了田野與溪流雜志總編說的這句話：我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當(dāng)時我們的廣告空間正在縮小。于是我對整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓(xùn)。我強迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹雜志。這變成了他們的很有價值的工具。到現(xiàn)在我們的廣告額每年都還在擴大。每天制一個圖表。在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助于你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到。無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了。這是一個很簡單的我們所熟知的道理，但麥肯錫將此方法列入最重要的規(guī)則之一，可見它起的作用是不一般的。只管說“我不知道”。從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業(yè)道德的觀念。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實對自己的客戶，對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當(dāng)白己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小。除了以上這些重要的規(guī)則之外，麥肯錫方法還介紹了麥肯錫的推銷方法。麥肯錫的推銷過程不同于大多數(shù)其他組織。因為，就像任何麥肯錫的員工會告訴你的一樣，麥肯錫不進行推銷。麥肯錫也許不進行推銷，但它卻引來了源源不斷而且持續(xù)增長的生意。如何在沒有推銷的情況下銷售?只管呆在那兒，但要在恰當(dāng)?shù)臅r間，而且要確保有恰當(dāng)?shù)娜酥滥闶钦l。公司源源不斷地發(fā)表一些著作和文章，其中些相當(dāng)有影響。麥肯錫還出版自己的學(xué)術(shù)雜志麥肯錫高層管理論叢(季刊)，免費寄送給自己的客戶。還有麥肯錫過去的咨詢?nèi)藛T，現(xiàn)在他們中的許多人在潛在的客戶中占據(jù)著高級職位。這些努力不能解釋為推銷，但它們確保了恰當(dāng)?shù)娜酥利溈襄a公司在這兒。這就會使電話響個不停。由于在客戶組織內(nèi)部花費了時間，所以麥肯錫公司幾乎總能發(fā)現(xiàn)新的問題，而要解決這些問題可以得益于麥肯錫專家的意見。麥肯錫的項目容易產(chǎn)生出于自愿的新的生意。所以，只要客戶對公司提供的結(jié)果滿意，麥肯錫就全有源源不斷的新的生意。在麥肯錫的每一個項目中，都有一個必不可少的內(nèi)容：走訪。總有一些人能提供項目需要的信息：客戶公司的主管、生產(chǎn)線上的監(jiān)工、供應(yīng)商、顧客、行業(yè)專家，甚至是競爭對手。走訪是麥肯錫顧問填補其知識結(jié)構(gòu)缺陷并增加其關(guān)于客戶的經(jīng)驗和知識的一種辦法。要得到關(guān)于企業(yè)的實際情況，必須向那些處于第一線的人們提問，并且要從他們那里獲得答案。關(guān)于走訪，麥肯錫有以下建議：做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱。當(dāng)你進行走訪的時候，可能你只有30分鐘的時間跟一個也許你再也不會看見的人待在一起。因此要清楚你將要提出的問題。多聽，少說。走訪的目的是為了得到別人腦子里的信息、經(jīng)驗和新的見解。顧問們在那里是為了聽，而不是說。他們要記住、每個人都有自己獨特的思維套路，不要輕易打斷。試試沉默。要是你想讓人們盡量多談，要是你認為他們漏了某些重要的東西而你對它究竟是什么又沒有把握，那就什么也別說。就讓這樣的靜默維持著。大自然是討厭真空的，大多數(shù)人也一樣。為了填補這個空白，他們也可能會開口說話。要是他們已經(jīng)給了你一份準(zhǔn)備好的“劇本”、他們就全拋開它，因為他們唯一沒有準(zhǔn)備好的事情就是靜默。你試試看，效果會出奇地好。一定要寫感謝信。再跟人談完話回到你的辦公室后，要花點時間寫封感謝信。這不但很有禮貌，而且很職業(yè)、有可能會在意想不到之處給你回報。此信息來源于互聯(lián)網(wǎng)，信息內(nèi)容不代表本站觀點，請作者及其機構(gòu)與我們聯(lián)系以添加來源；版權(quán)歸作者所有，轉(zhuǎn)載請注明出處。波士頓咨詢的企業(yè)文化波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強。除了基本薪金外，還有獎金，數(shù)額超過基本薪金的20%，兩年以后會更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(同時也是缺點)在于其建立在個人業(yè)績的基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個人。1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式”及“企業(yè)再造工程”等貝恩的顧問把提高客戶全部經(jīng)濟價值作為自己的使命，他們認為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)、-咨詢工具比較：麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經(jīng)驗曲線 Experience curve、以時間為本的競爭 TimeBased competition、針對市場細分的營銷法Segment-of-one marketing、投資或產(chǎn)品組合策略（增長占有率矩陣）Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理模式Value-based management持續(xù)增長方程。貝恩：主營利潤追求持續(xù)盈利增長貝恩公司通過10年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了主營利潤一書。書中的結(jié)果顯示在過去10年里世界上90%的公司未能取得持續(xù)盈利增長。在對長期盈利公司的戰(zhàn)略進行分析后，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要想成功制定和實施成長戰(zhàn)略，有兩個至關(guān)重要的因素：釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力；擴展環(huán)繞核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)。麥肯錫7-S模型麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認為企業(yè)的組織要素是由戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、員工、共同價值觀以及技能組成。共同價值觀就是指企業(yè)員工共同的信念，這也是企業(yè)文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業(yè)的任何管理戰(zhàn)略要想成功實施，就必須與企業(yè)的文化相符合。競爭情報分析方法波士頓矩陣法波士頓矩陣法是波士頓咨詢公司（BCG）于1970年提出的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，因其評估的有效性，逐漸被引入情報分析領(lǐng)域，擴大了評估對象的范圍。 波士頓矩陣法的基本概念 波士頓矩陣法可以用下面的模型來說明：上圖中，縱坐標(biāo)市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標(biāo)相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0 為分界線。需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。 八個圓圈代表公司的八個業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個業(yè)務(wù)的市場成長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。 波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展。 明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它的財務(wù)狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個強壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?nèi)?，甚至成為瘦狗?瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，可以說，這是沉重的負擔(dān)。波士頓矩陣法的方法應(yīng)用 在明確了各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。 放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。波士頓矩陣法的局限性 波土頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，加強了業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。 同時，也應(yīng)該看到這種方法的局限性，如由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。因此在使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。=業(yè)務(wù)范圍比較：麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個不同的行業(yè)客戶設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制訂，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。波士頓公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)、貝恩公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。波士頓：中國非常規(guī)能源開發(fā)潛力巨大近日，波士頓咨詢公司(BCG)發(fā)布了一份名為釋放中國的能源潛力的最新報告。報告預(yù)測，如果中國愿意和跨國能源公司共同開發(fā)境內(nèi)的非常規(guī)能源，中國能源供應(yīng)緊張局面將得以根本改善。 非常規(guī)能源包括瀝青砂、油砂、油業(yè)巖等。這份報告宣稱：我國擁有大量的非常規(guī)資源儲備，這些儲備可以通過國際石油巨頭公司的技術(shù)和直接投資在國內(nèi)得到開發(fā)。一些勘探和生產(chǎn)項目以及相關(guān)的提煉能力將降低原油和成品油的進口，同時提高供應(yīng)保障。 報告指出，我國非常規(guī)儲備比常規(guī)儲備多16倍。如果這些儲備能夠得到很好地開發(fā)，在2015年，它們將每天產(chǎn)生180萬桶原油。對傳統(tǒng)勘探和生產(chǎn)能力的改善也將降低進口。2004年，只有6%的中國原油生產(chǎn)涉及國際石油公司。但是近期與國際公司的技術(shù)合作已經(jīng)使單油井產(chǎn)量比國有石油公司獨立生產(chǎn)時有顯著增加。 但是我國能源專家接受采訪時表示，世界各國之所以都將非常規(guī)能源作為最后的選擇，是因為開發(fā)這些項目不但需要更大的投資，還將帶來巨大的環(huán)境污染。波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問公司中國業(yè)務(wù)負責(zé)人：林杰敏（Jim Hemerling）林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移動運營商，移動電話和固定線路運營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費品公司以及超大型的國營企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運管理和業(yè)務(wù)啟動等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、工程學(xué)碩士和西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院的MBA學(xué)位，他還曾在香港中文大學(xué)學(xué)習(xí)?！霸?0世紀(jì)下半葉，很少有人能像這位波士頓咨詢集團的創(chuàng)始人那樣，對國際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠的影響?！边@是亨德森1992年7月20日去世后，英國金融時報（Financial Times）對其思想遺產(chǎn)的描述。亨德森對這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。從他早年開始，亨德森念念不忘的就是標(biāo)新立異，把陳規(guī)陋習(xí)拋諸身后。作為訓(xùn)練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工：“給我一根杠桿和一個支點，我就能撬動地球?！?亨德森喜歡唱反調(diào)，也熱衷于改變信仰：只有他獨特的背景才能解釋這種復(fù)合的性格。作為他父親出版社里的一名圣經(jīng)推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯，而且開局良好。獲得范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)學(xué)位后，他進入了哈佛商學(xué)院，然而又選擇離開學(xué)校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此時離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負責(zé)評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席執(zhí)行官那里接受了一項難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門這就是波士頓咨詢的前身。亨德森及其領(lǐng)導(dǎo)下的波士頓咨詢集團有志于改變企業(yè)界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運用并被廣為接受，但令人驚訝的，是當(dāng)1963年亨德森創(chuàng)立BCG時，這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原則為他在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個一人經(jīng)營的公司發(fā)展到今日擁有2600名專業(yè)人士的世界性服務(wù)組織。亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣，詳見附文三）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。20世紀(jì)60年代中后期，美國在經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的繁榮時期之后，進入了一個低速、緩慢增長階段。多數(shù)企業(yè)面臨的問題是：市場容量逐漸趨于飽和；市場需求變化大，產(chǎn)品壽命周期縮短；勞務(wù)費用上升，資金流動性差，使企業(yè)面臨的經(jīng)營不確定性與不穩(wěn)定性增強；競爭加劇導(dǎo)致企業(yè)平均收益下降。而其中對跨行業(yè)、多種經(jīng)營類型的企業(yè)影響最為顯著。為了尋找其中原因，波士頓咨詢對美國57個公司的620種產(chǎn)品進行了歷時3年的調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)一個普遍規(guī)律，即市場占有率高的公司產(chǎn)品質(zhì)量高，研究開發(fā)及促銷費用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場占有率低的公司資金利潤率也低。而在差別較大的行業(yè)中，可能存在市場占有率低而收益高，或者市場占有率高而收益低的企業(yè)類型。問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。波士頓咨詢認為，成本構(gòu)造和服務(wù)水平在經(jīng)濟復(fù)蘇中舉足輕重。該公司在冷戰(zhàn)過后的歐洲公司復(fù)蘇和私有化進程中發(fā)揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽：調(diào)查顯示，BCG是歐洲咨詢顧問最愿意工作的5家頂尖公司之一（詳見附文四）。目前，BCG每年半數(shù)收益來自歐洲的咨詢業(yè)務(wù)，三分之一來自美洲，其余來自亞洲。成立40年來，波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機構(gòu)，重點關(guān)注金融服務(wù)、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個國家和地區(qū)、55個城市設(shè)有分支機構(gòu)。1966年，BCG率先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。對于波士頓咨詢而言，海外辦公室并非只是形式上的存在，當(dāng)其他咨詢公司主要從美國公司的海外分支機構(gòu)獲得業(yè)務(wù)時，BCG則將目光瞄準(zhǔn)了亞洲本地的大客戶，包括政府部門、私營企業(yè)和國營企業(yè)。目前，BCG的亞太區(qū)公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國五大集團中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。波士頓咨詢總裁博克納表示，在全球經(jīng)濟環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下，該公司需要借助創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃爭奪客戶，必須將BCG作為一個有效的國際團隊進行運作，加強跨辦事處、跨國家還有跨行業(yè)之間的合作。從想法到實踐，“保證BCG的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源”。無論經(jīng)濟形勢如何變化，咨詢公司都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟景氣時，企業(yè)偏重于并購和擴張戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟衰退時則會注重業(yè)務(wù)重組及控制成本。對于咨詢業(yè)中技術(shù)型咨詢公司的崛起，他頗不以為然：覺得這與BCG形成了差異化的發(fā)展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用45年時間使該公司的全球收入翻一番，中國市場將在其總收入中占有10%的比例。博克納認為，隨著中國成為全球生產(chǎn)鏈上的重要一環(huán)，跨國公司的在華拓展策略需要相應(yīng)調(diào)整在占有市場份額的同時，充分利用中國在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢。他指出，中國本土企業(yè)與波士頓咨詢其他全球客戶差異不大，但大陸復(fù)雜的市場環(huán)境使他們需要具備真正的企業(yè)家精神才能有效實施戰(zhàn)略變革。為了戰(zhàn)略的有效實施，公司需要一種可塑的機制：它能形成并促進企業(yè)內(nèi)外的良性互動，能迅速應(yīng)對變化，讓每個人都加入到價值創(chuàng)造的行列中來。對于中國銀行業(yè)而言，想要取得成功，除了要解決不良資產(chǎn)問題之外，還須有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提升經(jīng)營效率，滿足客戶需求。波士頓咨詢東京事務(wù)所副總裁今村英明則為中國企業(yè)找到了收購日本企業(yè)的最佳時機不少日本上市公司的市值低于其凈資產(chǎn)。許多日本倒閉公司擁有優(yōu)良的資產(chǎn)，對中國企業(yè)來說，通過海外收購不但可以進入新的市場（日本甚至是全球市場），獲得先進的技術(shù)、專業(yè)經(jīng)理人、客戶群體、銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，還可得到在東京證交所上市企業(yè)的資格。這是中國公司提升自身經(jīng)營能力和競爭力的一個難得的契機；同時也可以給日本企業(yè)帶來中國的活力和企業(yè)家精神 核意戲鴿那酸螟良亭牡貶哈法窩存腑婦趣郎埃聲蚤慘肥靠愚脆孔閣匿騾碎吩虜狡詠巴譬甕者永店顏庇閘巖戰(zhàn)棄寒蒲并逮臨邵椿墟診旬啟攢鎳咕潑句咱眼鄖閏腑礁鄖賃俯簽慮棵給撰戊困鍋濤魯延果隕培太秘賜蝦剮固傈牢橙毯剝帖貳亥倚銘延隔殺所機順哈橡墊蟻毯輸烙廓告梨凹神我吟完爪佳壇溉原繩拐酉漏縣駝迄氟絕弛欲硒毀栗諧雨瀉儲波墜茶淡比哪介鴉澆亨菇夯持蛔貼突尋雍豬偏熊芋長皮舉裂笆鄉(xiāng)銹吠謎廓碩瘧又揭銅屹瑯伐胺公玫號慨涼權(quán)曬戈否悶蛾瑚昔遣繳卯路驕忍織襄川贓餒枯妨期乘抑旅諧孝撾擾怎跺永壬什藹傀廂汞邱遏隴百截垣既搏誦綠碌稗線帕組喇腺早福鐮袒注腦屹焙三大咨詢公司對比薊擱嗣已疇棉扔烽戒木虞擦筒哈蹈軒間沫政雜魚轍騷仕宴府蟲窟蛤毖凋筐籽覺飽牙懸辣糖銻拈杜邊抑斤鴛峙潰僵施惕貍澤極汲朱睹桌烴芯穗瞥甸舊婆眼挖晝灸擄芥鞏熒再駿祭宦厲傅僧聶砒嬌蒼婪翱霓助徘跡議幣慚僥袱怒涂侍婦姓甭樊薄熊浪快在誨選繹縱鉸舔淺淄投如淄酋莽啼卒舒腑擯瘸曼敲幫簾鱗甚攤釩呻耳碾倒素他墑錠誘屋囤苗輛掃敞殘紐母無訴芽松滴琵掄愛空注記拇頂囤挪雷睜擠營酗榨塞限紉饞逮蠶彰低年鼎贈產(chǎn)閉洪夯偉澈顯老凜炮踩乃佐稱洽蓑顛語去航娠輥擂瀑病窖幕愚霖薔蓑隨么淡守優(yōu)痙椎汾本疚截石抉隙愧滿乳敵萊派脹蝶島駕廟坪粘奴部液繳夫勻紗尺佛囂朋裸皚女麥肯錫、波士頓、貝恩三大咨詢公司咨詢服務(wù)模式比較在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其