項目的進度管理研究方案(ppt 191頁).ppt

項目的進度管理 項目進度計劃的編制項目進度安排的工具和技術 1 數(shù)學分析項目進度安排的工具和技術 2 工作時間的壓縮項目進度安排的工具和技術 3 項目管理軟件網(wǎng)絡計劃執(zhí)行中的管理項目的進度控制 項目進度管理是指在規(guī)定的時間內(nèi) 擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃 包括多級管理的子計劃 在執(zhí)行該計劃的過程中 經(jīng)常要檢查實際進度是否按計劃要求進行 若出現(xiàn)偏差 便要及時找出原因 采取必要的補救措施或調(diào)整 修改原計劃 直至項目完成 1 項目進度計劃的編制 第一步 項目描述第二步 項目分解第三步 工作描述第四步 工作責任分配表制定第五步 工作先后關系確定第六步 繪制網(wǎng)絡圖第七步 工作時間估計第八步 進度安排 1 項目進度計劃的編制 續(xù) 編制項目計劃的相關人員 項目經(jīng)理 職能部門 技術人員 項目管理專家 參與項目工作的其他人員 第一步 項目描述 內(nèi)容 用表格的形式列出項目目標 項目的范圍 項目如何執(zhí)行 項目完成計劃等 目的 對項目的總體要求作一個概要性的說明 用途 項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結構圖的依據(jù) 依據(jù) 項目的立項規(guī)劃書 已經(jīng)通過的初步設計方案和批準后的可行性報告 制作者 項目管理辦公室或項目主管人員 項目描述表格的主要內(nèi)容 項目名稱項目目標交付物交付物完成準則工作描述 工作規(guī)范所需資源估計重大里程碑項目主管審核意見 第二步 項目分解 目的 明確項目所包含的各項工作內(nèi)容 項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素 工作 直到具體明確為止 工具 項目分解的工具是工作分解結構 原理 它是一個分級的樹型結構 是一個對項目工作由粗到細的分解過程 工作分解結構 WBS WBS WorkBreakdownStructure 主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目 以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素 它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法 WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律 依據(jù)一定的原則和規(guī)定 進行系統(tǒng)化的 相互關聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解 結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細 WBS最后構成一份層次清晰 可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù) WBS通常是一種面向 成果 的 樹 其最底層是細化后的 可交付成果 該樹組織確定了項目的整個范圍 但WBS的形式并不限于 樹 狀 還有多種形式 WBS分解類型 基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容 WBS舉例 輪船建造 WBS舉例 信息網(wǎng)絡工程 WBS分解類型 基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分 WBS舉例 新設備安裝 WBS舉例 網(wǎng)絡系統(tǒng)工程 WBS工作編碼 由高層向下層用多位碼編排 要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200 WBS舉例 新設備安裝 企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目 項目工作分解結構表 WBS分解的一般步驟 總項目子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務小工作任務或工作元素 公路橋項目工作分解結構 WBS工作分解的原則 功能或技術的原則 考慮到每一階段到底需要什么樣的技術或?qū)＜医M織結構 考慮項目的分解應適應組織管理的需要地理位置 主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則 根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目 WBS注意事項 分解后的任務應該是 可管理的 可定量檢查的 可分配任務的 獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯(lián)系不表示順序關系最低層的工作應具有可比性與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動 WBS表達形式 層次結構圖和鋸齒列表 案例討論 假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會 請按WBS為你制定一份工作的分解計劃 生日宴會 1準備1 1邀請來賓1 2采購物品2晚宴2 1生日蛋糕2 2飲料2 3清洗2 3 1食品2 3 2餐具2 4做菜 2 4 1涼菜2 4 2熟菜2 4 2 1蔬菜類2 4 2 2海鮮類2 4 2 3其它類3娛樂3 1音響3 2燈光布置3 3室內(nèi)布置3 4CD VCD光碟 生日宴會WBS 案例討論 作業(yè) 假如貴公司進行成立10周年慶典活動 如果請你負責此次活動 你將如何分析此次活動所應包含的工作 第三步 工作描述 目的 更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途 作為編制項目計劃的依據(jù) 同時便于實施過程中更清晰的領會各項工作的內(nèi)容依據(jù) 項目描述和項目工作分解結構結果 工作描述表及項目工作列表 工作 任務 描述表 工作列表包含的內(nèi)容 項目工作列表 第四步 工作責任分配表制定 目的 對項目的每一項任務分配責任者和落實責任 用途 明確各單位或個人的責任 便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào) 依據(jù) 以工作分解結構圖表和項目組織結構圖表為依據(jù)制作此表 結果 工作責任分配表 責任分配表 責任分配表 負責 審批 輔助 承包 通知 銷售報告系統(tǒng)項目責任矩陣 1 實際負責2 一般監(jiān)督3 參與商議4 可以參與商議5 必須通知6 最后批準 簡化的責任矩陣 案例討論 針對生日宴會進行討論確定相關負責人 生日宴會工作責任分配表 第五步 工作先后關系確定 概念 任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成 也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行 這就是工作的先后依賴關系 分類 工作的先后依賴關系有兩種 一種是工作之間本身存在的 無法改變的邏輯關系 另一種是人為組織確定的 兩項工作可先可后的組織關系 原則 工作相互關系確定的主要內(nèi)容 強制性邏輯關系的確定 這是工作相互關系確定的基礎 工作邏輯關系的確定相對比較容易 由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關系 通常是不可調(diào)整的 主要依賴于技術方面的限制 因此確定起來較為明確 通常由技術和管理人員的交流就可完成 組織關系的確定 對于無邏輯關系的那些工作 由于其工作先后關系具有隨意性 從而將直接影響到項目計劃的總體水平 工作組織關系的確定一般比較難 它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗 因此組織關系的確定對于項目的成功實施是至關重要的 外部制約關系的確定 在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響 因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響 這樣才能充分把握項目的發(fā)展 工作關系表示的工具和方法 單代號網(wǎng)絡計劃雙代號網(wǎng)絡計劃GERT VERT網(wǎng)絡樣板網(wǎng)絡 單代號網(wǎng)絡計劃 這是一種使用節(jié)點表示工作 箭線表示工作關系的項目網(wǎng)絡圖 這種網(wǎng)絡圖通常稱為單代號網(wǎng)絡 簡稱AON 這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法 單代號網(wǎng)絡計劃 示例 工作之間的先后關系類型 工作之間的關系分為四種類型 結束到開始的關系 結束到結束的關系 開始到開始的關系 開始到結束的關系在網(wǎng)絡計劃中 結束到開始的關系最為常用 它是一種最為典型的邏輯關系 工作之間先后關系的描述 1 結束 Finish 到開始 Start 的關系FST 或FTS 開始到開始的關系SST 或STS 工作之間先后關系的描述 2 結束到結束的關系FFT 或FTF 開始到結束的關系SFT 或STF 幾種工作關系的表達 1 緊前緊后工作 A工作是B工作的緊前工作 或B是A的緊后工作 單代號 圖解 示例 單代號網(wǎng)絡計劃 幾種工作關系的表達 2 多個緊前緊后工作情況 多個緊前緊后工作情況 幾種工作關系的表達 3 搭接關系的表達 搭接關系一般用單代號網(wǎng)絡表示 幾種工作關系的表達 3續(xù) 搭接關系的表達 搭接關系一般用單代號網(wǎng)絡表示 雙代號網(wǎng)絡計劃 這是一種用箭線表示工作 節(jié)點表示工作相互關系的網(wǎng)絡圖方法 這種技術也稱為雙代號網(wǎng)絡AOA 在我國這種方法應用較多 雙代號網(wǎng)絡計劃一般僅使用結束到開始的關系表示方法 因此為了表示所有工作之間的邏輯關系往往需要引入虛工作加以表示 國內(nèi)該方面的軟件較多 雙代號網(wǎng)絡計劃 示例 若有工序b和c 都需要在工序a完工后才能開工 a b c 1 2 3 4 若工序c在工序a與b完工后才能開工 a b c 1 2 3 4 若工序c與d需要在工序a與b完工后才能開工 a b 1 2 3 4 5 c d 工作之間先后關系的描述 1 緊前工序與緊后工序 示例 雙代號網(wǎng)絡計劃 圖解 平行作業(yè) a b工序平行作業(yè)完工后轉入c工序 a4 b3 c5 交叉作業(yè) 加工三個零件經(jīng)過a b兩道工序 在a工序三個零件全部完工后再轉到b工序 a1 a2 a3 b1 b2 b3 交叉作業(yè) a1 a2 a3 b1 b2 b3 工作之間先后關系的描述 2 虛工序 工序a b平行作業(yè) 當工序a完工后 工序c開始 而當工序b c完工后 工序d開始 a b c d 工作之間先后關系的描述 2 虛工序 續(xù) 虛工作示例 假設A工作完成之后C工作可以開始 A B兩工作完成之后D工作才可以開始 如何表達呢 條件箭線圖法 圖形評審技術GERT風險評審技術VERT這些表達形式允許活動序列的相互循環(huán)與反饋 從而在繪制網(wǎng)絡圖的過程中會形成許多條件分支 而這在單代號網(wǎng)絡計劃及雙代號網(wǎng)絡計劃中是絕對不允許的 樣板網(wǎng)絡 一些標準的網(wǎng)絡圖可以應用到項目網(wǎng)絡圖的準備與繪制過程之中 標準的網(wǎng)絡圖可能包括整個工程的網(wǎng)絡或者是工程的一部分子網(wǎng)絡 子網(wǎng)絡對于整個項目網(wǎng)絡圖的編制是十分有用的 一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分 它們就可能用類似的子網(wǎng)絡加以描述 工作相互關系確定的最終結果 工作相互關系確定的最終結果是要得到一張描述項目各工作相互關系的項目網(wǎng)絡圖以及工作的詳細關系列表 項目網(wǎng)絡圖通常是表示項目各工作的相互關系基本圖形 通常可由計算機或手工繪制 它包括整個項目的詳細工作流程 工作列表包括了項目各工作的詳細說明 是項目工作的基本描述 東方公司辦公樓建設項目 網(wǎng)絡計劃工作表 制表單位 亞華建筑工程公司編號 P 07 案例討論 儀表檢測工作 儀表檢測項目工作關系 第六步 繪制網(wǎng)絡圖 網(wǎng)絡圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關系表 通過網(wǎng)絡圖的形式將項目工作關系表達出來 主要有兩種方式 單代號網(wǎng)絡計劃圖雙代號網(wǎng)絡計劃圖 單代號網(wǎng)絡計劃 某飲料市場研究項目單代號網(wǎng)絡圖 雙代號網(wǎng)絡計劃 某飲料市場研究項目雙代號網(wǎng)絡圖 網(wǎng)絡圖繪制案例討論 某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡圖繪制 1 2 3 4 5 6 8 7 9 網(wǎng)絡圖繪制案例答案 某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡圖繪制 網(wǎng)絡圖繪制案例討論 續(xù) 假設上述工作關系中 存在如下搭接關系 3 確定用戶需求 工作開始4天之后 4 邏輯系統(tǒng)設計 工作才可以開始 7 系統(tǒng)測試 工作完成6天之后 9 系統(tǒng)轉換 工作才可以完成 在網(wǎng)絡圖中如何表示上述信息呢 SS4 FS6 網(wǎng)絡圖繪制案例答案 續(xù) 案例討論 繪制網(wǎng)絡圖 開始 A B E D C F G H 結束 第七步 工作時間估計 作用 工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作 它直接關系到各事項 各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間 若工作時間估計的太短 則會在工作中造成被動緊張的局面 相反 若工作時間估計的太長 就會使整個工程的完工期延長 觀念 網(wǎng)絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算 因此 對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計 這就要求在對工作作出時間估計時 不應受到工作重要性及工程完成期限的影響 要在考慮到各種資源 人力 物力 財力的情況下 把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計 要做統(tǒng)盤考慮 不可顧此失彼 工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎 工作詳細列表 項目約束和限制條件 資源需求 大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況 比如說當人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍 資源能力 資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小 對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響 比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間 歷史信息 許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的 主要包括 項目檔案 公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫 項目工作組的知識 確定工作時間的主要方法 專家判斷 專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息 當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險 類比估計 類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間 當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下 這是一種最為常用的方法 類比估計可以說是專家判斷的一種形式 確定工作時間的主要方法 續(xù) 單一時間估計法 估計一個最可能工作實現(xiàn)時間 對應于CPM網(wǎng)絡 三個時間估計法 估計工作執(zhí)行的三個時間 樂觀時間a 悲觀時間b 正常時間m 對應于PERT網(wǎng)絡期望時間t a 4m b 6 示例 某一工作在正常情況下的工作時間是15天 在最有利的情況下工作時間是9天 在最不利的情況下其工作時間是18天 那么該工作的最可能完成時間是多少呢 正常工作時間t 9 4 15 18 6 14 5天 工期估計示例 工期估計示例 續(xù) 10 10 20 20 10 15 25 15 25 20 20 20 10 10 10 工作時間估計結果 各項工作時間的估計 基本的估計假設 工作列表的更新 項目計劃工作列表 公路橋項目工序一覽表 緊前工序工序編號工序名稱工序所需要時間 A 1橋墩和路面開挖5AB 2橋墩和路面開挖5GC 1橋墩回填5C HD 2橋墩回填5AE 1橋墩打樁4B EF 2橋墩打樁5EG 1墩身砼21F GH 2墩身砼21GG 1墩頂二期砼與支承板28HH 2墩頂二期砼與支承板28C G H I安裝鋼梁3IJ橋面砼26D JK欄桿 油漆 等裝飾18 第八步 進度安排 目標 制定項目的詳細安排計劃 明確每項工作的起始終止時間 作為項目控制的有效手段依據(jù) 項目內(nèi)容的分解 各組成要素工作的先后順序 工作延續(xù)時間的估計結果人員 安排時間進度時 項目主管要組織有關職能部門參加 明確對各部門的要求 據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃 形式 項目的進度計劃目前多采用網(wǎng)絡計劃技術的形式 其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關系 有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制 進度安排所依賴的有關資料和數(shù)據(jù) 項目網(wǎng)絡圖 工作延續(xù)時間估計 資源需求 資源安排描述 什么資源在什么時候是可用的 以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源 是項目計劃安排的基礎 當幾個工作同時都需要某一種資源時 計劃的合理安排將特別重要 日歷 明確項目和資源的日歷是十分必要的 項目日歷將直接影響到所有的資源 資源日歷影響一個特別的資源 限制和約束 強制日期或時限 里程碑事件 這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素 項目進度安排的工具和技術 1 數(shù)學分析 關鍵線路法CPM 關鍵線路法是可以確定出項目各工作最早 最遲開始和結束時間 通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度 這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間 機動時間為零的工作通常稱為關鍵工作 關鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關鍵工作 以保證實施過程中能重點關照 保證項目按期完成 計劃評審技術PERT PERT的形式與CPM網(wǎng)絡計劃基本相同 只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間 而PERT需要工作的三個時間估計 包括最短時間a 最可能時間m及最長時間b 然后按照 分布計算工作的期望時間t PERT通常使用的計算方法是CPM的方法 網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)計算 最早開始時間ES最早結束時間EF最遲開始時間LS最遲結束時間LF總時差TF自由時差FF 關鍵線路法 最早時間參數(shù)計算 最早開始時間ESES MAX 緊前工作的EF 最早結束時間EFEF ES 工作延續(xù)時間t 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 50 55 最早時間參數(shù)計算示例 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 50 60 113 120 120 128 128 138 最早時間參數(shù)計算示例 最早參數(shù)計算 練習 最早參數(shù)計算 練習答案 0 3 3 5 3 10 3 7 10 18 10 16 18 23 最遲時間參數(shù)計算 最遲結束時間LFLF MIN 緊后工作的LS 最遲開始時間LSLS LF 工作延續(xù)時間t 最遲時間參數(shù)計算示例 138 128 128 120 120 113 113 48 113 108 48 46 48 38 108 96 108 106 38 33 33 13 13 3 3 0 138 128 128 120 120 113 113 48 113 108 108 106 108 96 48 38 48 46 38 33 33 13 13 3 3 0 最遲時間參數(shù)計算示例 最遲參數(shù)計算 練習 最遲參數(shù)計算 練習答案 23 18 18 12 18 10 12 8 10 3 10 8 3 0 時差 機動時間 計算 總時差的計算總時差 LF EF或總時差 LS ES自由時差自由時差 min ES 緊后工作 EF 時差 機動時間 計算 練習 時差 機動時間 計算 練習答案 0 5 0 5 0 2 0 0 2 0 3 0 5 0 搭接網(wǎng)絡的時間參數(shù)計算 開始 結束 FTS 最早時間 ESj EFi FTSEFj ESj Dj 最遲時間 LFi LSj FTSLSj LFj Dj 自由時差 FFi ESj FTS EFi 搭接網(wǎng)絡的時間參數(shù)計算 續(xù)1 開始 開始 STS 最早時間 ESj ESi STS 最遲時間 LSi LSj STS 自由時差 FFi ESj STS ESi 搭接網(wǎng)絡的時間參數(shù)計算 續(xù)2 結束 結束 FTF 最早時間 EFj EFi FTF 最遲時間 LFi LFj FTF 自由時差 FFi EFj FTF EFi 搭接網(wǎng)絡的時間參數(shù)計算 續(xù)3 開始 結束 STF 最早時間 EFj ESi STF 最遲時間 LSi LFj STF 自由時差 FFi EFj STF ESi 搭接網(wǎng)絡的時間參數(shù)計算 續(xù)4 混合搭接 最早時間 最遲時間 LSi LSj STS 自由時差 ESj ESi STS EFj ESj Dj EFj EFi FTF Max ESj EFj Dj Max LFi LSj Di LFi LFj FTF Min LSi LFi Di Min 按各種搭接網(wǎng)絡的計算規(guī)則取最小值 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 續(xù) 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 練習 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 練習答案 0 10 15 55 30 50 55 35 55 15 10 0 0 0 5 0 0 0 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 續(xù) 練習 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計 續(xù) 練習答案 0 30 15 35 30 20 35 25 35 15 30 0 0 0 5 0 0 0 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 練習 有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算 練習答案 0 3 3 10 3 5 11 15 7 15 15 21 15 24 24 19 21 15 19 11 15 11 11 9 15 7 3 0 0 4 6 0 4 0 0 0 0 4 0 2 0 0 19 14 IPMP認證考試單代號網(wǎng)絡圖圖例 IPMP認證考試單代號網(wǎng)絡圖練習 0 2 1 5 5 8 3 5 8 9 9 8 8 6 8 5 5 1 4 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 IPMP認證考試單代號網(wǎng)絡圖練習答案 2 計劃評審技術 計劃評審技術 PERT 是一種雙代號非確定型網(wǎng)絡分析方法 一 PERT時間分析的特點 三種時間估計值 即對活動持續(xù)時間t做出to tm tp三個估計值 其理論依據(jù)是將t視為一個連續(xù)型的隨機變量 1 樂觀時間 optimistictime to 2 最可能時間 mostlikelytime tm 3 悲觀時間 pessimistictime tp 假定三個估計均服從 概率分布 betaprobabilitydistribution 在這個假定基礎上 由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望 平均或折衷 工期 te 和方差 2 期望值 方差 例1 一項活動的樂觀時間為1周 最可能時間為5周 悲觀時間為15周 這項活動的期望工期和方差為 其 概率分布如圖所示 二 有關參數(shù)的計算 1 活動的工期和方差的估計 例2 另一活動的樂觀時間為10周 最可能時間為15周 悲觀時間為20周 這項活動的期望工期為 其 概率分布如圖所示 曲線的峰值代表了每項活動各自的最可能時間 期望工期 te 把 概率分布曲線下的總面積分成相等的兩部分 概率分布曲線下50 的面積在te的左邊 50 的面積在te的右邊 對于正態(tài)分布 期望值兩邊一個標準方差的范圍內(nèi) 曲線下面積約占總面積的68 兩個標準方差范圍內(nèi) 曲線下面積約占總面積的95 三個標準差范圍內(nèi) 曲線下面積約占總面積的99 標準差是衡量分布離散程度的尺度 下圖給出了兩個正態(tài)分布 a中的概率分布比b中的概率分布更寬 這樣 a中分布就有較大的標準差 然而 對于任何兩個正態(tài)分布 在其平均值兩側的一個標準差范圍內(nèi)部包含了各自總面積的68 網(wǎng)絡圖中關鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態(tài)分布 其均值等于各項活動期望工期之和 方差等于各項活動的方差之和 例3 考慮簡單的網(wǎng)絡圖 假定項目的開始時間為0 并且必須在第40天之前完成 每項活動工期的概率分布如圖所示 1 期望工期計算 活動A 活動B 活動C 分開計算 后加總 把這三個分布值加總 可以得到一個總平均值 即總的te 總te 在第36天之前完成項目的概率為0 5 在第36天之后完成項目的概率也是0 5 總te 4 12 20 36 先加總 再計算 2 活動方差的計算 活動A 活動B 活動C 總分布是一個正態(tài)分布 它的方差是三項活動的方差之和 即 總分布的標準差是 總方差 0 444 2 778 13 444 16 666 2 總概率分布曲線及其標準差解釋 在 范圍內(nèi)即在31 92天與40 08天之間包含了總面積的68 在27 84天和44 10天之間包含了總面積的95 在23 76天與48 24天之間包含了總面積的99 概率分布可以解釋如下 在23 76天到48 24天之間完成項目的幾率為99 概率為0 99 在27 84天到44 16天之間完成項目的幾率為95 概率為0 95 其中 在27 84天到36天之間完成項目的幾率為47 5 概率為0 475 在36天到44 16天之間完成項目的幾率為47 5 概率為0 475 在31 92天到40 08天之間完成項目的幾率為68 概率為0 68 其中 在31 92天到36天的之間完成項目幾率為34 概率為0 34 在36天到40 08天之間完成項目的幾率為34 概率為0 34 在27 84天到31 92天之間完成項目的幾率為13 5 概率為0 135 在40 08天到44 16天之間完成項目的幾率為13 5 概率為0 135 在23 76天之前完成項目的幾率為0 5 概率為0 005 在48 24天之后完成項目的幾率為0 5 概率為0 005 47 5 34 13 5 47 5 34 13 5 50 49 5 0 5 50 49 5 0 5 三 項目在要求完工時間之前完成的概率 公式 式中LF 項目的要求完工時間 最遲結束時間 EF 項目最早期望結束時間 正態(tài)分布的均值 t 沿最長 花費最多時間 路徑完成項目各項活動的總分布的標準差 例如 總te 36 EF 36天 LF 42天 通過查正態(tài)分布表求得概率 0 42922 42天之前完成項目的概率等于在36天之前完成項目的概率加上在36天至42天之間完成項目的概率 0 50000 0 42922 0 92922 在項目的要求完工時間42天之前完成項目的概率為0 92922 幾率為92 922 項目進度安排的工具和技術 2 工作時間的壓縮 工作時間的壓縮是數(shù)學分析方法為了縮短項目工期的一種特殊情況 通常是由于遇到一些特別的限制或者是其他進度目標的要求 延續(xù)時間壓縮的技術主要包括 費用交換 在進度和費用之間往往存在一定的轉換關系 這里的目的是尋求壓縮進度所需追加的最小費用 或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大 尋求工期和費用的最佳結合點 時間一成本平衡法 時間 成本平衡法是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法 該方法基于以下假設 1 每項活動有兩組工期和成本估計 正常時間 normaltime 是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間 應急時間 crashtime 是指完成某項活動的最短估計時間 正常成本 normalcost 是指在正常時間內(nèi)完成某項活動的預計成本 應急成本 crashcost 是指在應急時間內(nèi)完成某項活動的預計成本 2 一項活動的工期可以被大大地縮短 從正常時間減至應急時間 這要靠投入更多的資源來實現(xiàn) 3 無論對一項活動投入多少額外的資源 也不可能在比應急時間短的時間內(nèi)完成這項活動 4 當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時 必須有足夠的資源作保證 5 在活動的正常點和應急點之間 時間和成本的關系是線性的 時間一成本平衡法 縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算 例 注 N 正常估計 C 應急估計 時間一成本平衡法 如果僅考慮正常工期估計 工期 16 費用 130000 工期 18 費用 70000 關鍵路徑 項目周期 18 總費用 200000 時間一成本平衡法 如果全部活動均在它們各自的應急時間內(nèi)完成 工期 11 費用 172000 工期 15 費用 87000 關鍵路徑 項目周期 15 總費用 259000 時間一成本平衡法 用時間 成本平衡法壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期 確定項目最短完成時間 關鍵路徑的工期決定著項目的總工期 關鍵路徑 加速每項活動的每周成本是 活動A 6000美元 周 活動B 10000美元 周 活動C 5000美元 周 活動D 6000美元 周 時間一成本平衡法 為了將項目的工期從18周減至17周 首先必須找出關鍵路徑C D 然后 才能確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本被加速 活動C 5000美元 周 活動D 6000美元 周 9 45000 關鍵路徑 項目周期 17 總費用 205000 時間一成本平衡法 活動C 5000美元 周 活動D 6000美元 周 關鍵路徑 項目周期 16 總費用 211000 為了再縮短一個時間段 從17周縮短至16周 必須再次找出關鍵路徑 兩路徑的工期分別是A B為16周 C D為17周 因此關鍵路徑仍是C D 它必須再次被減少 雖然活動C比活動D每周加速成本低 但活動C已達到它的應急時間 9周了 因此 僅有的選擇是加速活動D的進程 7 36000 時間一成本平衡法 再次將項目工期縮短1周 從16周降至15周 有兩條關鍵路徑 為了將項目總工期從16周減至15周 必須將每個路徑都加速1周 活動A 6000美元 周 活動B 10000美元 周 壓縮A 壓縮D 6 56000 6 42000 活動D 6000美元 周 關鍵路徑 項目周期 15 總費用 223000 從15周降至14周 有兩條相同的關鍵路徑 必須將兩條路徑同時加速1周 路徑C D 均已達到它們的應急時間 加速路徑A B的進程會毫無意義 時間一成本平衡法 項目總工期減少l周 項目總成本將增加5000美元 項目工期減少2周 項目總成本將增加l1000美元 項目工期減少3周 項目總成本將增加23000美元 時間一成本平衡法 并行處理 對于一個正常進行的工作可考慮按照并行方式進行 當然這種轉換容易帶來一定的風險 粉刷房間的項目 討論 要求 有三個房間要求粉刷 其中包括準備房間以備粉刷粉刷屋頂和墻漆貼面條件有三個熟練工 一個準備 一個粉刷屋頂和墻 一個漆貼面如何安排此項目呢 粉刷房間的項目安排 串行安排 粉刷房間的項目安排 并行安排 粉刷房間的項目安排 并行交叉安排 項目進度安排的工具和技術 3 項目管理軟件 隨著項目管理軟件的功能的加強 計算機在項目計劃管理中應用的越來越廣泛 以Project98中文版為例 其強大功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面 僅輸入任務 工期 并把資源的使用成本 所用材料的造價 人力資源的工資等一次性分配到任務上 即可得到該項目全面的成本預算 實時的任務跟蹤 可以隨時輸入用戶當前材料的使用狀況或工程的完成情況 自動得到整個項目的進度圖表及計劃成本 也可以對自定義時間段進行跟蹤 管理錯綜復雜的項目 包括含有多重關鍵路徑的項目 跨項目的鏈接 動態(tài)任務進程和工作量的跟蹤等 如資源的變動及對工作量的影響 均可精確地模型化 可以生成多種直觀 易懂的圖形及報表 如帶邏輯關系日歷時標的甘特圖 即橫道圖 及工作安排日歷等 項目進度安排的成果 1 項目進度 內(nèi)容 項目進度至少應該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期 當然這里的項目進度仍然是初步的 除非每項工作所需的資源已被分配 形式 項目進度可以以提要的形式 稱為主進度 或者以詳細描述的形式表示 盡管項目進度可以表示為表格的形式 但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述 圖形描述常常直觀易懂 項目進度的表達形式 帶有日歷的項目網(wǎng)絡圖 項目進度的表達形式 時間坐標網(wǎng)絡圖 項目進度的表達形式 條形圖或甘特圖 項目進度的表達形式 里程碑事件 項目進度的表達形式 里程碑圖 項目進度的表達形式 項目計劃表 項目進度的表達形式 項目行動計劃表 項目進度安排的成果 2 細節(jié)說明和進度管理計劃 細節(jié)說明 對于項目進度的支持細節(jié)至少應該說明有關的假設和約束 此外還應包括各種應用方面的詳細說明 例如 對于建筑項目多數(shù)情況下應該包括各種資源的直方圖 費用流預測 以及訂貨和交貨計劃 對于電子項目 通常主要包括資源直方圖 進度管理計劃 主要說明何種的進度變化將應給予處理 可以是正式的或非正式的 詳細的說明或基本的框架 它是總項目計劃的輔助說明 2 計劃執(zhí)行中的管理 一 網(wǎng)絡計劃執(zhí)行中進行管理的必要性 計劃的平衡是相對的 不平衡則是絕對的 在計劃執(zhí)行過程中采取相應措施來進行管理 具有異常的重要性 二 網(wǎng)絡計劃執(zhí)行中的檢查與調(diào)整 計劃執(zhí)行中的管理工作應抓住以下幾個方面 1 實際進度的記載 常用方法 各活動實際作業(yè)時間的記載 可在箭線下面標出 各活動實際開始 結束日期的記載 可在箭線下面標出 已完活動的記載 可對網(wǎng)絡圖的節(jié)點涂黑 繪制網(wǎng)絡圖 2 計劃執(zhí)行中的檢查與調(diào)整 對關鍵工作的檢查與調(diào)整 當關鍵線路上某些工作的作業(yè)時間縮短了 則有可能出現(xiàn)關鍵線路轉移 例 在圖中原關鍵線路為A B C D F I K L M 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 53 55 62 62 70 70 80 80 70 70 62 62 55 55 50 55 50 55 50 50 48 50 40 50 38 50 48 38 33 33 13 13 3 3 0 若I的工作時間縮短為5天 則關鍵線路轉移為 A B C D G J K L M 當關鍵線路上某些工作的作業(yè)時間延長了 勢必影響整個項目進度 調(diào)整的方法有兩種 1 縮短關鍵線路上后續(xù)工作的作業(yè)時間 以彌補前面的時間損失 2 重新安排活動次序 調(diào)整力量 重新編制網(wǎng)絡計劃 對非關鍵線路上工作的檢查與調(diào)整 I 當非關鍵線路上某些活動的作業(yè)時間延長了 但不超過時差范圍時 則不致影響整個項目進度 例 非關鍵線路上作業(yè)E的時間由2變?yōu)? 增加了6 但小于時差8 則關鍵線路不變 0 3 3 13 13 33 33 38 38 46 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 138 128 128 120 120 113 113 50 55 48 113 108 48 40 48 38 108 96 108 106 38 33 33 13 13 3 3 0 II 當非關鍵線路上某些活動的作業(yè)時間延長而且超過了時差范圍時 則勢必影響整個項目進度 關鍵線路就會轉移 例 非關鍵線路上作業(yè)E的時間由2變?yōu)?2 增加了10 大于時差8 則關鍵線路變?yōu)?A B C D E I K L M 0 3 3 13 13 33 33 38 38 50 38 48 38 50 38 40 50 115 115 122 122 130 130 140 140 130 130 122 122 115 115 50 55 50 115 110 50 38 50 40 110 98 110 108 38 33 33 13 13 3 3 0 在計劃執(zhí)行中的調(diào)整 歸納起來不外乎三種情況 將因某種原因需要取消的工作從原網(wǎng)絡圖中刪除 由于編制網(wǎng)絡計劃時考慮不周或因設計變更需要在網(wǎng)絡圖上增添新工作 由于實際項目進度有提前或拖期現(xiàn)象 要修正某些活動的作業(yè)時間 三 網(wǎng)絡計劃執(zhí)行的組織工作 如何防止計劃多變 對出現(xiàn)的問題及時加以處理以保證進度按原計劃實現(xiàn) 在一定的意義上說甚至是更為重要的 防止計劃多變 就要改進計劃的編制工作 提高計劃的質(zhì)量 為了及時地發(fā)現(xiàn)和處理計劃執(zhí)行中發(fā)生的各種問題 就必須加強項目的調(diào)度工作 調(diào)度工作的主要任務是 落實材料和加工訂貨 組織物質(zhì)資源進場 落實勞動力 組織勞動力平衡工作 檢查計劃執(zhí)行情況 掌握項目動態(tài) 預測計劃執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題 及時采取措施 掃除實施過程中的一切障礙 保證計劃實現(xiàn) 召開調(diào)度會議 必要時使用調(diào)度手段 下達調(diào)度命令 3 項目的進度控制 如何做好項目的進度控制項目控制的流程項目控制手段和工具項目進度控制的類型 1 作業(yè)控制項目進度控制的類型 2 進度控制項目執(zhí)行信息的收集項目進展報告的內(nèi)容項目進展報告的形式各種項目進度控制報表 告 3 項目的進度控制 續(xù) 項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作 需要多次反復協(xié)調(diào)消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督 然后 對那些出現(xiàn) 偏差 的工作采取必要措施 以保證項目按照原定進度執(zhí)行 使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn) 如何做好項目的進度控制 明確項目控制的目的加強來自各方面的綜合 協(xié)調(diào)和督促 要建立項目管理信息制度項目主管應及時向領導匯報工作執(zhí)行情況 也應定期向客戶報告 并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程 項目控制包括對未來情況的預測 對當時情況的衡量 預測情況和當時