CH3內(nèi)部環(huán)境分析(PPT 73頁).ppt

CH3內(nèi)部環(huán)境分析 是否能夠最大限度地利用外部的市場機(jī)會 不僅取決于能否認(rèn)識到機(jī)會的存在 知道機(jī)會在哪里 還取決于企業(yè)自身具有的資源和能力 尤其是具備競爭優(yōu)勢的資源和能力 核心競爭力是描述企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要概念 需要意識到核心競爭力是個相對的概念 是與競爭對手比較后凸現(xiàn)出的相對優(yōu)勢 但即使是比競爭對手有優(yōu)勢的資源和能力也可能沒有任何意義 因?yàn)檫@些資源和能力并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造價值 核心競爭力的相對性還體現(xiàn)在它的時效性 企業(yè)在每個階段的核心競爭力都可能不同 商業(yè)中并不存在能夠產(chǎn)生長期利潤的核心競爭力 企業(yè)的資源和能力有哪些 本部分研究的主要課題是 如何評判企業(yè)的相對競爭能力 這種競爭能力是擴(kuò)展了 還是制約了外部機(jī)會 我們首先從秦池的垮掉談起 秦池的垮掉 1996年秦池集團(tuán) 一家山東縣級的白酒企業(yè) 以總計3 212118 秦池老板的電話號碼 億元人民幣的廣告獲得央視標(biāo)王稱號 1997年1月 經(jīng)濟(jì)參考報 報道秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸 秦池從四川收購大量散酒 勾況成 秦池古酒 秦池特曲 等品牌的產(chǎn)品銷往全國市場 報道后 秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6 5億元 然后下滑到3億元 最后欠稅經(jīng)營 自認(rèn)為無所不能的企業(yè)其實(shí)實(shí)力有限 秦池的垮掉提示的教訓(xùn)是 資源的局限性制約外部機(jī)會的發(fā)揮 無論外部的機(jī)會多么誘人 如果企業(yè)沒有相應(yīng)的實(shí)力 也無法利用起機(jī)會 因此企業(yè)必須基于自身的資源和能力制定戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略規(guī)劃的思路如下 第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營資源分析 一 企業(yè)經(jīng)營資源的內(nèi)涵經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本原因 它的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤 而且可以左右企業(yè)的成長及未來命運(yùn) 它既包括那些有形的資源 也包括那些無形的資源 二 價值鏈分析價值鏈概念的提出基于如下邏輯 經(jīng)營資源 價值活動 競爭優(yōu)勢 企業(yè)要相好在競爭中獲得優(yōu)勢 就必須利用自己的經(jīng)營資源 通過各種活動為顧客創(chuàng)造價值 三 資源審核資源審核的基本方法和審核要求是價值鏈分析法 價值鏈分析 價值鏈 ValueChain 的名稱最初是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 波特 MichaclE PORTER 于1985年在其所著 競爭優(yōu)勢 CompetitiveAdvantage NewYork TheFreePress 中提出來的 作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析框架 多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析 成本管理 市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶等利益集團(tuán)創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱 在價值鏈中 價值的概念對顧客而言 指產(chǎn)品的使用價值 對廠家而言指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性 其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客支付的價款 企業(yè)要生存發(fā)展 必須為企業(yè)的股東 客戶 職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價值 企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為設(shè)計 生產(chǎn) 營銷 交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動 或稱之為 增值作業(yè) 其總和即構(gòu)成企業(yè)的價值鏈 一個企業(yè)也可以說是這各種活動的集合 企業(yè)從事價值鏈活動 一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品或勞務(wù) 另一方面也需負(fù)擔(dān)各項價值鏈活動所產(chǎn)生的成本 企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo) 在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價格與價值鏈活動所耗成本間的差距 即利潤 一定水平的價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種作業(yè)的組合 基本價值鏈 單個企業(yè)的價值鏈 圖一基本價值鏈 單個企業(yè)的價值鏈 企業(yè)的活動分為兩大類 1 基本活動 主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出 這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系 主要包括 供應(yīng)活動 來料儲運(yùn) 包括資源接收 儲存 分配 材料處理 庫存控制和運(yùn)輸?shù)?生產(chǎn)活動 生產(chǎn)運(yùn)營 將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù) 如制造 工藝和測試等 銷售活動 市場營銷 包括消費(fèi)行為研究 廣告和促銷活動 發(fā)送活動 外部后勤 包括產(chǎn)品接受 儲存和分銷活動 服務(wù)活動 商務(wù)支持和顧客服務(wù) 包括安裝 維修 培訓(xùn) 提供備件等 2 輔助活動 主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動 可以分為下列方面 采購及基礎(chǔ)性活動 計劃 財務(wù) 質(zhì)量控制及法律服務(wù)等 技術(shù)開發(fā) 技術(shù)活動 技術(shù)開發(fā) 技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等 人力資源管理與開發(fā) 人員的招聘 選拔 培訓(xùn) 補(bǔ)償及激勵等 企業(yè)基礎(chǔ)管理 行業(yè)價值鏈 在企業(yè)的價值鏈活動中 一個價值鏈活動與其它價值鏈活動彼此間的關(guān)系稱為聯(lián)結(jié) Linkages 這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外 也包括與供應(yīng)商 上游 客戶 下游 間的垂直聯(lián)結(jié) VerticalLinkages 行業(yè)價值鏈 基本形式見圖二 行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中直到產(chǎn)品報廢的整個鏈環(huán) 某一企業(yè)可能處于行業(yè)價值鏈的某一環(huán) 某幾個環(huán) 也有跨越整個行業(yè)鏈環(huán)的 事實(shí)上 價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的 上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié) 間接價值鏈關(guān)系與競爭對手和其他企業(yè) 進(jìn)行價值鏈分析的意義 價值鏈理論認(rèn)為 一個企業(yè)主要有可以有兩方面的優(yōu)勢 低成本和歧異性或稱差異化 與企業(yè)尋求獲取競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)活動范圍相結(jié)合 可以引導(dǎo)出企業(yè)獲得超出行業(yè)平均利潤水平的超額利潤的三種基本戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 OverallCostLeadership 標(biāo)歧立異 Differentiation 以及目標(biāo)聚集 Focus 例 企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢有兩種主要方法 一是比競爭對手更好地控制戰(zhàn)略成本驅(qū)動因素 它是在總成本中占有重大比例的價值活動 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)能力利用模式 經(jīng)驗(yàn)與技術(shù) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 自主政策等 另一種是重構(gòu)企業(yè)價值鏈 重新設(shè)計企業(yè)的主要價值鏈活動 采用有所不同 效率更高的方式來設(shè)計 生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品 作用一 運(yùn)用價值鏈分析方法進(jìn)行成本動因分析 跳出了傳統(tǒng)成本分析中傳統(tǒng)成本分析中以狹隘的會計科目 產(chǎn)量等少量的因素進(jìn)行分析的方法 代之以更寬廣 與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本 了解成本 克服了傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開始得太遲 從材料采購開始 結(jié)束得太早 止于銷售 忽視上下游價值鏈的缺點(diǎn) 在提升企業(yè)的價值方面 它要求不僅要抓信產(chǎn)品 銷售等價值鏈來分析如何提升企業(yè)價值 還要求開闊思路 從增強(qiáng) 擴(kuò)展 重構(gòu)和再造價值鏈方面來分析研究 使企業(yè)的價值獲得提升 作用二 進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價值鏈中的位置 尋求以整合 前向和后向整合 或稱一體化 Integrate 方式降低成本的途徑 可以利用行業(yè)價值鏈來消除不增值作業(yè) 尋求利用上下游價值鏈管理成本的可能性 探索利用行業(yè)價值鏈降低成本 增加企業(yè)的經(jīng)營歧異性 取得競爭優(yōu)勢的途徑 通過對競爭對手的價值鏈的模擬和分析 還能測算出競爭對手的成本 幫助管理當(dāng)局憑以客觀評價自己在競爭中與競爭對手相比的優(yōu)勢與劣勢 從而揚(yáng)長避短 制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略 第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析 企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析 企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖 企業(yè)財務(wù)管理與現(xiàn)狀分析 財務(wù)管理三大決策活動分析 財務(wù)狀況分析三大報表 資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表 變現(xiàn)能力比率 償付力比率 資產(chǎn)管理比率 業(yè)務(wù)活動比率 負(fù)債比率 杠桿比率 盈利能力比率市價比率 增長比率 我的應(yīng)用 4方面 五個關(guān)鍵的比率 企業(yè)市場營銷能力分析體系 企業(yè)組織效能分析 管理的組織職能 分工與整合 包括三種互相聯(lián)系的活動1 將任務(wù)分解為各項工作 縱向與橫向分工 2 按工作組建部門 部門化分工 3 授予權(quán)力 職權(quán)劃分 分析 A分工狀況分析 企業(yè)重組 工序合理否 B管理效率 管理層次與管理幅度扁平化趨勢C責(zé) 權(quán) 職統(tǒng)一 一 企業(yè)組織設(shè)計應(yīng)遵循的原則1 有效性2 統(tǒng)一指揮3 合理的管理層次和幅度4 責(zé)權(quán)對等二 組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理性問題職責(zé)和職權(quán)的對等性問題組織設(shè)計的合理性 四點(diǎn) P56 企業(yè)文化 業(yè)績與問題分析 一 企業(yè)文化分析需要注意的四點(diǎn)內(nèi)容 二 企業(yè)業(yè)績分析從四個方面去考慮三 企業(yè)現(xiàn)存問題分析分析的內(nèi)容包括四個 核心競爭力的確認(rèn) 1 用戶價值性 即對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)能力 核心競爭力特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價值 只有那些能為顧客提供根本性效用的技能才稱得上是核心競爭力 本田公司能為顧客提供省油 易發(fā)動 噪音低 加速快 振動小的優(yōu)質(zhì)汽車 其在發(fā)動機(jī)制造方面的技能是核心的 而處理與經(jīng)銷商及經(jīng)銷人員的營銷能力則是非核心的 2 異質(zhì)性 即阻擋競爭者模仿的能力 企業(yè)核心競爭力必須是獨(dú)樹一幟的 是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中以特有的方式 沿著特別的路徑積累而成的 是企業(yè)個性化發(fā)展的產(chǎn)物 這一特性使一個企業(yè)不可能單純依靠模仿其它企業(yè)來構(gòu)建自身的核心競爭力 核心競爭力一旦形成 就會成為企業(yè)競爭差異化的源泉 與競爭對手產(chǎn)生質(zhì)的差別 3 擴(kuò)展性即市場和事業(yè)的開拓能力 核心競爭力是企業(yè)的 能力源 能通過發(fā)散作用將能量源源不斷地擴(kuò)展到企業(yè)的最終產(chǎn)品上 從而衍生出一系列新產(chǎn)品和新服務(wù) 為企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域提供基石 不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新的商機(jī) 如Cannon公司利用其光學(xué)鏡片 成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力 成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī) 照像 成像 掃描儀 傳真機(jī)等20多個領(lǐng)域 企業(yè)核心競爭力既表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面 也表現(xiàn)在企業(yè)組織管理方面 NEC的數(shù)字技術(shù) 特別是超大規(guī)模集成電路 VLSI 和系統(tǒng)集成技術(shù)是公司的立足之本 而其能從盟友那里學(xué)習(xí) 消化和吸收先進(jìn)工藝和技術(shù)精華則主要是因?yàn)槠洫?dú)特的管理協(xié)調(diào)協(xié)作活動的能力 Sony公司憑借微型化電子產(chǎn)品的設(shè)計和制造優(yōu)質(zhì) 開發(fā)并主宰了諸如袖珍收音機(jī) 袖珍光盤唱機(jī) 袖珍隨身聽 袖珍電視機(jī) 袖珍筆記本電腦 袖珍攝像機(jī)等產(chǎn)品的巨大市場 同時也正是它所具有的特殊管理和協(xié)調(diào)技能 使其能構(gòu)思 設(shè)計和制造出高超質(zhì)量微型家用電子產(chǎn)品 Canon公司在光學(xué) 影像和微處理器方面的技術(shù)使其占領(lǐng)著照相機(jī) 圖像掃描儀 復(fù)印機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品的市場優(yōu)勢 而其銳意改革 不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)精神和注重對電子技術(shù)的開發(fā)與積累 是其在20世紀(jì)80年代能成功大規(guī)模進(jìn)入辦公自動化設(shè)備和電子醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的重要原因 海爾公司獨(dú)特的企業(yè)文化和強(qiáng)大的市場營銷能力同其產(chǎn)品相比更為企業(yè)界人士和管理研究者們所關(guān)注 三 核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn) 持久性競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)p 601 價值性 即企業(yè)的核心競爭力要符合顧客的需求 能夠給顧客帶來價值 要具備提高效率和效能的作用 2 獨(dú)特性 核心競爭力是企業(yè)所獨(dú)有的 是基于企業(yè)獨(dú)特的歷史 文化 技能等而產(chǎn)生的 具有稀有性 3 不可模仿性 核心競爭力不僅要有價值和稀有 而且必須具有不可模仿性 這種不可模仿性的原因既可能是由于企業(yè)占有資源的不可再生性 比如地點(diǎn) 也可能是由于模棱兩可的原因 比如文化 還可能是由于很復(fù)雜而難以模仿 比如技術(shù)競賽中的持續(xù)領(lǐng)先能力 4 不可替代性 即便企業(yè)具備上述三個條件的能力 但如果競爭者能夠找到替代能力 則還是不能構(gòu)成核心競爭力 國內(nèi)專家的觀點(diǎn) 張維迎 核心競爭力有以下五個評價標(biāo)準(zhǔn)偷不去 是指別人模仿你很困難 比如企業(yè)的品牌和文化等 買不來 是指這些資源不能從市場上獲得 單個人才由于其流動性 不能算作核心競爭力 拆不開 是指企業(yè)的資源和能力有互補(bǔ)性 分開就不值錢 合起來才值錢 帶不走 是指資源的組織性 整合企業(yè)所有資源形成的競爭力 才是企業(yè)的核心競爭力 溜不掉 是指提高企業(yè)的持久競爭力 企業(yè)家真正的工作是不斷創(chuàng)造新的競爭力 歐美大師們的觀點(diǎn) 歐美的管理專家普遍認(rèn)為 核心競爭力有以下三個主要標(biāo)準(zhǔn) 一是它能夠使企業(yè)進(jìn)入多個市場也是企業(yè)做任何事情的基礎(chǔ) 二是對企業(yè)利潤有直接貢獻(xiàn) 因此被客戶看重 愿意購買 甚至更侍 能夠設(shè)定更高的價錢 三是難以被模仿 是否容易復(fù)制 是否可持續(xù) 競爭者無法超越 一個企業(yè)一般只可能有一個核心競爭力 最多不超過兩個 可以看出 國內(nèi)和國外的管理大師對核心競爭力的評判標(biāo)準(zhǔn)有一定的差異哪種觀點(diǎn)更有道理 下面通過對四個問題的拷問來判斷核心競爭力 2 1問題1 核心競爭力能讓企業(yè)進(jìn)入多個市場嗎 聯(lián)想認(rèn)為管理能力是自己的競爭優(yōu)勢 并將這種管理能力輸送到合資和兼并的企業(yè)中 聯(lián)想冠群合資公司是1999年聯(lián)想與全球第二大商用軟件公司冠群公司成立的合資公司 合資初始 柳傳志主動提出要管理合資公司 聯(lián)想冠群在合資1年后虧損1000多萬元 聯(lián)想不得不減持股份 淡出管理 漢普管理咨詢公司1997年成立 據(jù)報道 其2001年的銷售額達(dá)到1億元人民幣 年均增速300 2002年聯(lián)想收購漢普 聯(lián)想的派出人員逐漸掌握漢普的管理權(quán) 但當(dāng)年漢普的業(yè)績僅完成了計劃的50 創(chuàng)始人和大量骨干人員出走 2004年8月 包括漢普在內(nèi)的聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)被整體置換給電信服務(wù)商亞信公司 這些案例說明 企業(yè)對新業(yè)務(wù)未必非要輸出原先的核心優(yōu)勢 因?yàn)槌晒Φ慕?jīng)驗(yàn)可能無法在新環(huán)境中原封不動地被復(fù)制 否則會產(chǎn)生相反的效果 不利用它也能夠生存得不錯 同樣是聯(lián)想集團(tuán) 其他一些新業(yè)務(wù)的開拓工作卻很順利 聯(lián)想投資金山軟件公司 金山一直由求伯君和雷軍操作 對些聯(lián)想內(nèi)部有爭論 曾經(jīng)在1999年前后一度動過派人進(jìn)去的念頭 之后金山在通用軟件市場形成一統(tǒng)江山的局面 此事也就再無人提起了 聯(lián)想投資房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 中科院將位于中關(guān)村的一塊占地8萬平方米的地皮交予聯(lián)想經(jīng)營 目前聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利 這些案例說明 每個行業(yè)的競爭領(lǐng)域各不相同 公司可以在新業(yè)務(wù)中培養(yǎng)出新的核心競爭優(yōu)勢 或者雖然某種能力在原有的業(yè)務(wù)中算不上是優(yōu)勢 比如資金對于IT行業(yè)來說并非競爭優(yōu)勢 但在新業(yè)務(wù)中 比如房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 這種原有的能力就會成為核心競爭優(yōu)勢 問題2 有溜不掉的核心競爭力嗎 歐美等市場上有一批已經(jīng)生存百年以上的企業(yè) 比如說 通用電氣是全球500強(qiáng)中惟一的百年老店 有觀點(diǎn)認(rèn)為 通用電器這樣的企業(yè)一定具有某些特殊的能力和優(yōu)勢 使得他們能夠存活百年 那么是否可以說 支撐通用電氣存活百年的是同一種能力和競爭優(yōu)勢 研究通用電氣的發(fā)展史發(fā)現(xiàn) 通用電氣在不同歷史階段的產(chǎn)品不同 競爭優(yōu)勢其實(shí)也不同 某位專家認(rèn)為 今天拆不開 偷不走的資源 明天就可能被拆開 被偷走 所以說 尋求基業(yè)常青 百年老店秘訣的心理和做法 與秦始皇當(dāng)年尋找長生不老藥沒有什么區(qū)別 根本不存在能夠讓一個企業(yè)長久生存下去的恒定不變的核心競爭力 2 3問題3 核心競爭力都是買不來的嗎 有觀點(diǎn)認(rèn)為 核心競爭力必須靠企業(yè)自身培養(yǎng) 如果他人很容易從市場上購買到 這種資源和能力也就不會具備競爭優(yōu)勢 思科的成功模式改變了管理界對自主研發(fā)與收購的看法 思科以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家 2003年 思科的銷售額是189億美元 現(xiàn)在是全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商 全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中 有80 以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品 成功的收購機(jī)制被認(rèn)為是造就思科的原因 思科已經(jīng)收購了80多家大大小小的公司 最繁忙的時候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司 思科還建立了一整套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)體制 思科的成功模式說明 隨著變革速度的加快 企業(yè)現(xiàn)有人員未必能夠完成未來所有的任務(wù) 自主發(fā)展并非最佳戰(zhàn)略 以企業(yè)現(xiàn)有的資源 比如資金優(yōu)勢 從社會上交換到稀缺資源 比如新專利和新技術(shù) 將能大大加快發(fā)展速度 先于市場和競爭對手創(chuàng)造出新的核心競爭力 從而獲得更大的發(fā)展空間 問題4 單個人才不能成為核心競爭力嗎 核心競爭力被復(fù)雜化 認(rèn)為單一的因素 比如資金和人員 不能成為核心競爭力 但又不能否認(rèn) 某些優(yōu)秀的企業(yè)家就是企業(yè)的靈魂 離開了這們領(lǐng)袖 企業(yè)可能根本就不會出現(xiàn) 也根本無法發(fā)展壯大 北大的一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家也認(rèn)為 比爾 蓋茨從一開始就是微軟的核心競爭力 柳傳志就是聯(lián)想的核心競爭力 對任何一個企業(yè)來講 企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是它重要的核心競爭力 當(dāng)一個人可以變成一個企業(yè)時 他就是這個企業(yè)的核心競爭力了 如何評定核心競爭力 綜合前面的分析 對核心競爭力形成初步的認(rèn)識 核心競爭力是指在特定競爭環(huán)境中的競爭優(yōu)勢 在新環(huán)境中未必同樣是優(yōu)勢 核心競爭力的有效期是有限的 是階段性的 隨著時間的推移 核心競爭力可能會消失 核心競爭力可以從市場上購買到 單一的因素 比如人員 可以成為核心競爭力 另外還包括其他一些標(biāo)準(zhǔn) 這種競爭力必須對企業(yè)利潤有直接貢獻(xiàn) 企業(yè)若想長久發(fā)展就必須不斷創(chuàng)造新的競爭力 這些標(biāo)準(zhǔn)與前面最大的區(qū)別 就是它們始終圍繞著企業(yè)的生存和發(fā)展目標(biāo) 而不再是被手段所牽引 什么是核心競爭力 它同時包括以下兩種能力 第一能力 能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤 第二能力 不斷創(chuàng)造新的未來利潤的能力 2 5第一能力 能夠直接創(chuàng)造利潤 下面的因素都能夠直接創(chuàng)造利潤 資源 包括原料 設(shè)備 場地 地理位置 人工 品牌和管理者 系統(tǒng) 資源被調(diào)動 生產(chǎn)產(chǎn)品 服務(wù)的方法 獨(dú)特技能 Know How 動作系統(tǒng)的能力 所以說 單個的個人的確可以成為核心競爭力 比如說史玉柱 沒有他 就不會有腦白金產(chǎn)品輝煌 可模仿性決定核心競爭力的時效 可模仿性越大 競爭優(yōu)勢的價值越低 持續(xù)的時間也越短 反之 可模仿性小的核心競爭力的時效性長 獨(dú)特技能 系統(tǒng) 資源 可模仿 不可模仿 可模仿性 2 6第二能力 能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力 單一核心競爭力是有一定的有效期限的 每個階段所必需的核心競爭力不同 因此需要具備創(chuàng)新能力 也就是培養(yǎng)出下一階段核心競爭力的能力 張瑞敏對海爾核心競爭力有這樣的認(rèn)識海爾核心競爭力就是通過創(chuàng)新來搶奪客戶資源 海爾處于產(chǎn)品極度同質(zhì)化 營銷環(huán)節(jié)處于核心競爭位置的家電產(chǎn)業(yè) 因此海爾關(guān)注的就應(yīng)該是客戶的爭奪 同時海爾也強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新 因此完整表達(dá)了核心競爭力的精髓 兩種能力缺一不可 缺少任何一種能力 企業(yè)都無法長期生存 沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)很難生存 那些依賴競爭優(yōu)勢起家的企業(yè) 如果不能及時創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢 就必然會在下一輪競爭中被淘汰掉 由此得出核心競爭力的公式如下 核心競爭力 第一能力 第二能力第一能力 能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤 第二能力 不斷創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力 2 7互補(bǔ)的核心競爭力最難模仿 也更有價值 成功的組織創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ) 系統(tǒng)化的運(yùn)作機(jī)制 互補(bǔ)性體現(xiàn)在兩個活動的組合產(chǎn)生內(nèi)部合力 而一個活動的缺失會導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的出現(xiàn) 如果僅僅復(fù)制成功企業(yè)的部分活動而非整個系統(tǒng) 最后收效必然甚微 甚至失敗 核心競爭力與木桶理論相沖突 木桶理論認(rèn)為 木桶是由一塊塊木板構(gòu)成 其中最短的一塊木板決定了水桶能裝的水量 因此企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)就像木桶的塊塊木板 管理最薄弱的環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?木桶理論假設(shè)所有的管理環(huán)節(jié)同樣重要 市場 戰(zhàn)略 人力資源 行政 物流和資金等 這種假設(shè)并不正確 各環(huán)節(jié)不可能同樣重要 實(shí)際上有大量的企業(yè)僅僅靠一招就能夠生存下來 即便部分管理環(huán)節(jié)薄弱 卻仍舊能夠繼續(xù)發(fā)展下去 腦白金的生產(chǎn)商最擅長把握客戶心理和市場營銷 超過交大的昂立產(chǎn)品 成為保健品業(yè)的老大 聯(lián)通作為中國移動市場的老二 盡管年輕且管理尚不完善 卻憑借兇悍的銷售能力不斷蠶食中國移動的市場份額 木桶理論與2 8原則也是沖突的 2 8原則認(rèn)為20 的因素產(chǎn)生80 的結(jié)果 是最重要的部分 2 8分析核心競爭力還要記住以下原理 所有的企業(yè)都有核心競爭力 企業(yè)間競爭力的差別不是有沒有 而是強(qiáng)弱 時效的長短 評估核心競爭力與自己比 與對手比 看市場競爭最需要的是什么 企業(yè)文化不可能成為核心競爭力 因?yàn)樗鼰o法直接創(chuàng)造利潤 實(shí)施多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)核心競爭力與下屬業(yè)務(wù)單元的核心競爭力不同 如果組織缺乏創(chuàng)新機(jī)制 那么核心競爭力 尤其是結(jié)構(gòu)化的競爭優(yōu)勢 就可能成為創(chuàng)新與發(fā)展的障礙 外部因素評價矩陣 EFE Externalfactorevaluationmatrix 用一矩陣評價各個關(guān)鍵因素 以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會與威脅的現(xiàn)狀如何 一 步驟1 列出外部因素10 20個 包括機(jī)會與威脅 先列機(jī)會后列威脅 盡量具體 2 賦予各因素權(quán)重0 01 1 不重要 重要 權(quán)重表示對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性 權(quán)重和等于1 3 賦予企業(yè)反應(yīng)評分 1 4分 1 反應(yīng)很差 2 反應(yīng)為平均水平 3 反應(yīng)超平均水平 4 反應(yīng)很好 4 權(quán)重分別乘以評分 得每個因素加權(quán)分?jǐn)?shù) 4 0 最高分 2 5 平均分 1 0 最低 EFE評價模型示例 SWOT分析 SWOT分析 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略 利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會WO戰(zhàn)略 利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略 利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略 直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅 SWOT分析法的應(yīng)用 在SWOT分析的過程中 將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來是較困難的 與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù) 不但要掌握分析的技巧 而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力 智慧和決斷魄力 SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析 列出環(huán)境中的機(jī)會 O 和威脅 T Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析 列出目前企業(yè)的優(yōu)勢 S 和劣勢 W Step3繪制SWOT矩陣 這是一個以環(huán)境中的機(jī)會和威脅為一方 企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣 Step4進(jìn)行組合分析 對于每一種環(huán)境與能力的組合 企業(yè)可能采取的策略組合是 W T組合 W O組合 S T組合 S O組合 第四章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 第一節(jié)確定企業(yè)使命第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)體系第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定 第一節(jié)確定企業(yè)使命 1 企業(yè)愿景 企業(yè)愿景的含義企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述 這種描述在感情上能激起員工的熱情 企業(yè)愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動的有力武器 企業(yè)愿景的構(gòu)成企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成 二者對立統(tǒng)一 構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力 核心理念是企業(yè)存在的根本原因 是企業(yè)的靈魂 精神和凝聚力 它由核心價值觀和核心目的構(gòu)成 核心價值觀是企業(yè)最根本的價值觀和原則 核心目的是企業(yè)存在的根本原因 未來展望由未來10 30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成 遠(yuǎn)大目標(biāo)是激勵員工的有力工具 它能統(tǒng)一人們的認(rèn)識和激發(fā)人們的團(tuán)隊精神和創(chuàng)造力 企業(yè)愿景的作用 1 它可以使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識2 降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策帶來的風(fēng)險3 低層的管理部門可以依照它來制定部門使命設(shè)置部門的目標(biāo)體系制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略4 激勵公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景作出自己的貢獻(xiàn)企業(yè)愿景規(guī)劃的特點(diǎn) 要有自己的特點(diǎn) 要有獨(dú)特性 2 企業(yè)使命 企業(yè)使命的含義企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向 總目的總特征和總的指導(dǎo)思想 它反映企業(yè)管理都人價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象 揭示了本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異 界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求 2 企業(yè)使命的界定1 顧客的需求 WHAT 2 目標(biāo)市場 WHO 3 滿足顧客的方式 HOW 3 企業(yè)使命的作用 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ) 四 企業(yè)使命的表述 內(nèi)容或基本構(gòu)成要素 企業(yè)使命的表述應(yīng)當(dāng)包括三方面的內(nèi)容 即企業(yè)的生存目的 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)形象 企業(yè)的生存目的企業(yè)的生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需要 而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)和生存的理由 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括 包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀 企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué) 其主要內(nèi)容通過企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的態(tài)度來表現(xiàn) 企業(yè)形象每一企業(yè)在特定的公眾心目中 都有自已的形象 企業(yè)形象的定位通過理念識別 視覺識別 行為識別等三個部分來體現(xiàn) 對公眾形象的重視反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會責(zé)任的認(rèn)識 通過對公司理念 統(tǒng)一標(biāo)志 專用字體 標(biāo)準(zhǔn)色以及企業(yè)主題歌等手段將企業(yè)的形象概念具體化 不僅傳播了企業(yè)文化 使顧客認(rèn)識 接受企業(yè)及其產(chǎn)品 而且有助于使企業(yè)的內(nèi)部與外部達(dá)成共識 易于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略 五 企業(yè)使命的調(diào)整需要變更企業(yè)使命的情況有三種 P70惠普的例子 第