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文檔簡介
.中國聯(lián)想并購摩托羅拉案例分析 2014年10月30日,聯(lián)想集團(Lenovo)正式宣布完成并購摩托羅拉移動(Motorola),這起由國內(nèi)IT屆老大發(fā)起的海外并購行動終于落下帷幕。當(dāng)年初聯(lián)想作出從谷歌(Google)手中并購摩托羅拉的決定時,業(yè)界就有不同看法:有人認為谷歌是在拋售“雞肋”,有人認為聯(lián)想挖到了“璞玉”,眾說紛紜,見仁見智。如今,聯(lián)想已經(jīng)完成并購審查和交易,并即將帶領(lǐng)摩托羅拉重返中國市場??梢哉f,摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國際化的舞臺,而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺大戲。 一、案例簡介 2014年1月30日,恰逢中國農(nóng)歷除夕,聯(lián)想與谷歌同時宣布:前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機業(yè)務(wù)(Motorola Smartphone)。2011年8月15日,摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購,是聯(lián)想自2005年并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后又一筆重大并購。 在并購消息正式公布之前,IT界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖,不過幾乎所有人都認為聯(lián)想會收購黑莓(Blackberry)或臺灣宏達(HTC),而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。 楊元慶在接受媒體采訪時說,“其實我們對摩托羅拉心儀已久,但最后的結(jié)合可以說是閃婚?!边@位聯(lián)想集團的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”,但后來被谷歌捷足先登。為此,楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特,并明確表示,任何時候谷歌想放手這個業(yè)務(wù),都可以找聯(lián)想!兩個多月前,楊元慶收到了施密特的E-mail,雙方迅速展開談判,并在短期內(nèi)達成了共識。 據(jù)聯(lián)想集團披露的消息,本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌,比如 Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列產(chǎn)品以及智能手機產(chǎn)品,包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)。至于專利,聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項專利,而余下的15000項專利還是在谷歌手中。此外,聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運營商的合作關(guān)系以及3500名員工。 聯(lián)想為此付出多達29.1億美元,在并購?fù)瓿珊箅S即支付14.1億美元,其中現(xiàn)金支付6.6億美元,聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元,剩下的約15億美元則以三年期本票支付。該價格至最終達成交易可能還會有所調(diào)整。 谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份,并于2月7日向HKEx提交了報告。 回顧聯(lián)想近年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn),海外并購已成為聯(lián)想拓展國際市場的一種強力手段:2005年并購IBM個人電腦,2011年并購日本NEC與德國Medion,2012年并購美國Stoneware及巴西CCE,這一系列的并購使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進入成熟、新興兩大市場。通過并購,聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務(wù)布局,也為其長遠發(fā)展提供了基礎(chǔ)。 二、并購雙方動機分析 (一)谷歌為何要出售摩托羅拉移動? 1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損,盈利無望。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司,而摩托羅拉的實力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購之后,摩托羅拉并沒有物盡其用,原因在于谷歌經(jīng)營與管理摩托羅拉的能力不足,以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后,摩托羅拉合計虧損早已超過10億美元,其中僅2012年前三個季度,虧損便多達8.46億美元??梢哉f,谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報任何希望,為了不拖累公司的整體業(yè)績,谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務(wù),甚至連處于盈利狀態(tài)的機頂盒業(yè)務(wù)也一并甩賣了。某種程度上,谷歌是為了甩掉包袱,輕裝前進。 2. 出售摩托羅拉有利于谷歌Android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。谷歌CEO拉里?佩奇在公開場合表示:“這對所有Android用戶來說是一個重要的變化:隨著這項協(xié)議的達成,Google將集中精力致力于Android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新。” 谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星,此次出售摩托羅拉,專注Android系統(tǒng),就是想剝離非主營業(yè)務(wù),做大做強Android系統(tǒng),從而實現(xiàn)Android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展,并藉此提高市場競爭力,應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的殘酷競爭。由此來看,谷歌還算是有一定遠見的。 3. 出售摩托羅拉無損其最初的并購目的專利。當(dāng)初谷歌并購摩托羅拉移動,乃是“項莊舞劍,意在沛公”,其真實目的是將摩托羅拉的24000余項專利收入囊中,對手機業(yè)務(wù)興趣不大,這一點從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務(wù)、天津手機工廠及電視機頂盒業(yè)務(wù)等便得到佐證?,F(xiàn)在聯(lián)想雖然收購了摩托羅拉,但只是獲得了2000項專利,而當(dāng)初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項的專利,個中深意,不言而喻。 4. 出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機廠商。借助摩托羅拉移動,谷歌一躍成為自主設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)商,這給了眾多第三方手機廠商很大壓力,他們擔(dān)心摩托羅拉近水樓臺先得月,會從谷歌那里拿到諸多特權(quán)。一個顯著的變化是:知名手機生產(chǎn)商們先后推出了自己的應(yīng)對策略,加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴,并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng)。例如,三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”,準備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng),以彰顯其Galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說,強敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展,而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商,也就在情理之中。 (二)聯(lián)想為何要并購摩托羅拉移動? 1. 聯(lián)想能夠拿到進入北美等關(guān)鍵市場的“簽證”。雖貴為中國IT業(yè)第一品牌,聯(lián)想手機卻一直無法沖出中國大陸,完全打開印度和俄羅斯等新興市場,在北美市場占有率更是幾乎為零。聯(lián)想謀劃進軍北美市場,可謂困難重重,而摩托羅拉的出現(xiàn),讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實。最近幾年,摩托羅拉雖然日漸沒落,但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯(lián)想借助摩托羅拉,就可以實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身,一躍成為國際智能手機生產(chǎn)商,進入北美和拉美市場,甚至進軍歐洲都不再是一個遙不可及的夢想。 2. 聯(lián)想可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中。10年前聯(lián)想收購IBM PC時,最看重的就是ThinkPad的品牌效應(yīng),事實證明,品牌的力量不容小覷,聯(lián)想借重ThinkPad成為了PC出貨量全球第一。如今,聯(lián)想通過并購就可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中,在世人看來,這是在復(fù)制歷史。對聯(lián)想而言,單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天,但借助摩托羅拉這個金字招牌曲線進入,則容易得多,而一旦進入北美市場,聯(lián)想就可以撬開全球市場。UBS分析師預(yù)測,聯(lián)想并購摩托羅拉之后,將很快躋身全球智能手機生產(chǎn)商前三強,這種品牌效應(yīng),有時候就是花錢也不一定買得到。 3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術(shù)和產(chǎn)品組合。聯(lián)想的強項在于企業(yè)的管理和經(jīng)營,而不是技術(shù)和創(chuàng)新,或者說,和諸多的中國企業(yè)一樣,聯(lián)想仍然是一個以營銷為主、技術(shù)為輔的企業(yè),并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白,摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑,但其技術(shù)和創(chuàng)新能力仍是世界一流,這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報道,聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項專利,以及豐富的專利組合和其他相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可,這讓聯(lián)想智能手機的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強有力的保障。聯(lián)想完成對摩托羅拉并購后,不僅可以大大提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力,而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品Motox,Moto GHE DROID系列等收入囊中,假以時日,聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢,重新布局高、中、低各條產(chǎn)品線。 4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強大的盟友。為了應(yīng)對蘋果和微軟的沖擊,谷歌打造了安卓圈,但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際,谷歌收購了摩托羅拉并準備借此牽制三星,但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行,谷歌就想到找一個外部盟友,因為谷歌將摩托羅拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持,同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想,通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門,更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持,尤其是在專利權(quán)方面的傾斜,這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把,但聯(lián)想也獲得了諸多實惠。 5. 聯(lián)想將獲得智能手機市場更多的話語權(quán)。據(jù)全球智能終端市場研究公司IDC稱,2012年第四季度至2013年第三季度,聯(lián)想手機出貨量占據(jù)全球市場的4.3%,排名第五,而并購摩托羅拉之后,聯(lián)想的排名將躍升為全球第三,僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升,不僅預(yù)示出貨量和利潤的上升,還表明聯(lián)想將在智能手機市場擁有更多的話語權(quán),更為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略注入了新的活力。 三、聯(lián)想給中國企業(yè)提供的借鑒 (一)海外并購成功的根本是合理選擇目標(biāo)企業(yè) 有學(xué)者把并購比作一樁婚姻,將選擇并購的目標(biāo)企業(yè)比作找對象。眾所周知,對象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數(shù),同樣,目標(biāo)企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購的“幸福指數(shù)”。因此,企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時,一定要考慮這樣幾個問題:目標(biāo)企業(yè)能給本企業(yè)帶來多少“幸?!保亢螘r是展開并購的最佳時機?自身家底如何,是否有足夠的實力完成并購? 縱觀聯(lián)想近年來的并購案例:并購IBM PC使聯(lián)想實現(xiàn)個人電腦全球出貨量第一;并購日本、德國和巴西的公司幫助聯(lián)想實現(xiàn)海外布局;這次則是要通過并購摩托羅拉進入成熟市場。我們可以發(fā)現(xiàn),聯(lián)想的每一次并購,選擇的目標(biāo)企業(yè)都十分合理,都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。 (二)海外并購成功的關(guān)鍵是制訂明確戰(zhàn)略 不同的并購戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點也有所不同。聯(lián)想集團未來的戰(zhàn)略定位: “硬件、軟件、服務(wù)三位一體”的服務(wù)商,而不是單純的制造企業(yè)。 聯(lián)想逐步從PC時代走向PC+時代,其業(yè)務(wù)已從PC逐步拓展到企業(yè)級服務(wù)、智能手機、云服務(wù)等。而目前聯(lián)想各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)狀是,PC業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一把交椅,但市場前景趨于飽和,整體業(yè)績趨于下滑;智能手機在國內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展,但缺乏有力的國外市場和渠道,后勁不足;企業(yè)級服務(wù)國內(nèi)外競爭激烈,聯(lián)想僅位于第二陣營。基于這樣的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,對正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說,通過資本運作的方式完善產(chǎn)品線、獲得技術(shù)和研發(fā)支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動,實現(xiàn)資本換市場,在短時間內(nèi)能使企業(yè)的能力達到國際水平,這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。 (三)海外并購成功的基礎(chǔ)是雙方優(yōu)勢互補 摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌,頗受廣大消費者的歡迎,運營渠道通暢,技術(shù)能力強,此次也可以借助聯(lián)想重返中國市場;而聯(lián)想是中國著名品牌,是全球PC業(yè)務(wù)領(lǐng)袖,管理水平突出,制造能力強,此次更希望借助摩托羅拉進軍歐美成熟市場。 聯(lián)想并購摩托羅拉之后,將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式,即:低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展,國內(nèi)市場與國際市場協(xié)調(diào)互補,技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對并購雙方而言,都是各取所需,取長補短,有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。 (四)海外并購成功的難點是企業(yè)文化整合 實際上,任何成功的跨國并購,作為并購方都需要實施本土的文化戰(zhàn)略,從這個意義上說,跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反,作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態(tài)度,盡可能保留或吸收被并購方的先進文化,這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購,并能相互了解、彼此信任,形成對未來目標(biāo)的共識。聯(lián)想并購IBM后,曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù),但不久后這些人卻紛紛離職,其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見,企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的主要難題。 時隔十年,聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗,并購IBM的PC、日本的NEC、巴西的CCE、與EMC的戰(zhàn)略合作等,不僅助
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