十項管理技能訓練PPT課件.ppt

十項管理技能訓練 主講人 章哲 1 管理技能之一 角色認知 2 管理者到底扮演何種角色 經(jīng)理人陷入了大量變化的 突發(fā)的和短期的活動當中 他們幾乎沒有時間靜下來思考 因為他們工作經(jīng)常被打斷 有超過50 的管理活動少于9分鐘 3 角色認知 三個維度 作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理 4 管理者的角色 掛名首腦領導者聯(lián)絡者監(jiān)聽者傳播者 發(fā)言人企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者 5 管理者角色的三個方面 第一方面 人際關系角色掛名首腦 領導者 聯(lián)絡者第二方面 信息角色監(jiān)聽者 傳播者 發(fā)言人第三方面 決策角色企業(yè)家 混亂駕馭者 資源分配者 談判者 6 角色的五大變化 實現(xiàn)方式 野牛領頭雁工作方式 個性化組織化工作內容 做業(yè)務做領導控制方式 直接間接心理滿足方式 喜歡尊重評價方式 個人業(yè)績團隊業(yè)績 7 角色認知 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 管理者領導者教練變革者游戲規(guī)則的制定者和維護者 8 管理者與領導者 管理者 領導者 可以任命 可以自行產生不運用正式權力來影響他人的活動領導者不應都在做管理 被任命的擁有合法職權進行獎懲 影響辦來自權力所有的管理者都應當是領導者 9 角色的認知 業(yè)務員型 墮落型 官僚型 管理能力 業(yè)務能力 精英型 10 角色認知 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 錯位一 業(yè)務員錯位二 官 11 討論 經(jīng)理不應做什么 請分組討論 時間15分鐘 討論結束時 由各組派代表將本組討論結果為大家呈現(xiàn) 至少列出不應做的5個方面或事項 每位代表發(fā)方時間3分鐘 12 角色認知 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 作為下屬 應當扮演好什么角色 13 角色認知 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 角色定位 經(jīng)營者 上司 的替身 14 角色認知 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 你的職權基礎是上司的任命或委托 你對上司負責是上司的代表 是職務代理人 你的言行要體現(xiàn)上司的意志站在上司的角度在職權范圍做事 15 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū) 民意代表只代表個人意見 對上司 對下屬 同級 對客戶 供應商內部人控制向上錯位 16 角色認知 作為同事的職業(yè)經(jīng)理 作為同事 應當扮演什么角色 17 角色認知 同級之間 一點小事找來找去重要的事踢來踢去本位主義別人為自己做都是應當?shù)淖约鹤钪匾?18 角色認知 同級之間 對部門價值的認知 19 角色認知 同級之間 我們從事生產工作 每天很辛苦 工作環(huán)境又不好 公司的產品是我們生產出來的 業(yè)務部門及財務部門的人常找我們的麻煩 他們不體諒我們的困難 我們任勞任怨地工作 卻得不到應有的肯定 畢竟是有我們 才有產品 如果沒有我們 公司又能做什么生意呢 生產部門看自己 20 角色認知 同級之間 別人看生產部門 他們喜歡起哄 訴苦 又做不好事情 他們封閉在自我為中心的世界 根本不關注顧客真正的需求 現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了 早不是生產什么賣什么的時代了 沒有我們 他們生產的越多 公司虧損就越大 他們一天到晚被交貨期限 生產日程 原料 品質管理所困 不知道他們還懂些什么 21 角色認知 同級之間 市場部門心目中的自己 公司的前途都要靠我們 我們看得準市場的方向 制訂明確的決策 并且引導公司走向成功 我們還有很好的眼光應對變化中的世界 并策劃未來的成長 在內部 我們還必須與那些狹隘短視的財務人員 銷售人員以及生產人員打仗 幸好有我們在 公司的未來才不會出問題 幸好有我們在 公司才有了品牌 公司的產品才被消費者了解 銷量才能不斷增加 22 角色認知 同級之間 其他部門對市場部門的看法 他們是一群不切實際實際的幻想家 只仰望天上的星星 卻看不見腳下的大坑 他們與日常工作的實際脫節(jié) 卻忙著策劃一個個的廣告 一個個的什么活動 他們不應好高騖遠 而應該腳踏實地 好好地做些正經(jīng)事才對 23 角色認知 同級之間 銷售部門心目中的自己 公司的利潤靠我們 我們整天風里來 雨里去 看人臉色 把產品一個一個銷出去 把錢一分一分掙回來 他們那些人 還不都靠我們養(yǎng)活 沒有我們 公司的人吃什么 喝什么 我們戰(zhàn)斗在第一線 不象其他部門 都坐在辦公室里 可以喝茶 聊天 看報 空談清議 那有什么用呢 24 角色認知 同級之間 他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了 好象公司的人都是他們養(yǎng)活的 誰不知 他們還不是為了自己 為了拿提成 沒有高額的提成他們還干工作嗎 銷售有什么呀 不就是一個搬運嗎 把產品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了 說是他們風里來雨里去 誰不知道他們在外面花天酒地 花著公司的錢 吃喝玩樂 每月拿回的應收款不多 發(fā)票倒是一大堆 其實就那么幾個經(jīng)銷商 有什么跑的 要不是我們這些部門撐著 公司早被他們 銷 耗光了 其他部門對銷售部門的看法 25 角色認知 同級之間 人是第一位的 市場競爭不是產品的競爭 不是技術的競爭 實質是人才的競爭 沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說 企業(yè)生產的不是產品 實際上是生產人嗎 我們就是公司生產人的大本營 我們整天做的是選人 用人 留人 激人 育人的事情 公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產出來的 試想 如果沒有我們 研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎 銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務員嗎 廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎 人力資源部心中的自己 26 角色認知 同級之間 他們不就是公司的一個衙門嗎 平時神神秘秘 定這個制度 立那個規(guī)矩 找這個了解情況 找那個談話 有事找他們 嚴肅那個勁 要多難受有多難受 其實他們常把無能的人招進公司 以勢壓人 搞的薪酬制度不合理 考核時雞飛狗跳墻 公司的不少事就是他們把小事搞大了 把大事搞亂了 他們生產人 開玩笑 我們不是人才能進公司嗎 還用他們生產 他們只要不給我們添亂就算燒高香了 其他部門對人力資源部的看法 27 角色認知 同級之間 我們是公司資金的守護神 我們控制成本以確保利潤 我們做事小心謹慎 并且防止公司發(fā)生重大錯誤 如果讓生產部門的主張得逞 我們會買更多更昂貴的機械設備而浪費資金 減少利潤 至于業(yè)務部門 如果放手讓他們去干 他們可能只會做廣告 沒有我們的工作 公司豈不變成福利院了 財務部門心目中的自己 28 角色認知 同級之間 他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人 他們缺乏遠見 太過小心 斤斤計較 只會用數(shù)字來衡量事情 他們只知道要控制成本 卻無法創(chuàng)造利潤 其他人對財務部門的看法 29 角色認知 作為同事的職業(yè)經(jīng)理 角色定位 內部客戶 30 角色認知 同級之間 如果公司里的全體經(jīng)理 都能夠以對方為客戶 都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準 根據(jù)對方實現(xiàn)自己的工作 那么 這將是一個不可戰(zhàn)勝的 高績效的團隊 一個 夢之隊 一個 勝利之師 31 角色認知 為什么不能把對方做為內部客戶 從上司那里領報酬對 管 和 被管 的角色較為認同對職責理解的偏差 32 我去找過李經(jīng)理 他們部門不履行職責 事情卡在他們那里了 不怪我了這是他們份內的事 憑什么找他們辦事就像要飯一樣你強調你的職責 我還強調我的職責呢 不是我推卸責任 而是這一塊確實歸人家王經(jīng)理管 我們不能跑到人家的地里種麥子吧 33 角色認知 同事是內部客戶 經(jīng)理之間是客戶和供應商的關系注意方向性從客戶著想 將同事當作外部客戶 內部客戶滿意從以職責為中心 向內部客戶的需求為中心轉變內部的計劃 34 如何向內部客戶的角色轉換 讓用戶訂貨 共同制訂目標 目標對話從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機 35 國際公認的職業(yè)經(jīng)理的特征 正規(guī)的知識結構和將這些知識運用于實踐所必需的技能 遵守約束職業(yè)人員行為的正式職業(yè)道德標準 36 管理者的使命 履行職責組織 計劃 控制 指揮 決策利用資源人力 物力 財力運用技能方法標準 評估方法 改進措施 溝通 領導 激勵為了達成目標個人的 部門的 公司的促進發(fā)展個人 公司使組織成員 股東 客戶滿意 37 管理的三個層面 觀念層面 制度層面 操作層面 38 管理技能之二 時間管理 39 時間那里去了 對時間的分析 忙亂的任經(jīng)理那里浪費了時間因無計劃或計劃不周因工作無主次因無授權因不良溝通因不良習慣 40 分析時間的六種方法 方法一 時間價值分析方法二 時間支配能力分析方法三 工作緊急性分析方法四 工作重要性分析方法五 會議分析方法六 干擾因素分析 41 什么是80 20原則 時間管理方法之一 80 20原則 事例 42 如何應用80 20原則 第一步 羅列工作第二步 分類第三步 分配時間和精力 43 常見的誤區(qū) 面面俱到 都想做好完全主義 都想做完平均分配時間和精力 44 時間管理的原則二 第二象限工作法 不緊急 重要 不重要 緊急 第一象限 緊急重要 II第二象限 不緊急重要 III第三象限 緊急不重要 IV第四象限 不緊急不重要 45 第二象限工作法 要點一 合理將工作分配到四個象限要點二 80 時間做第二象限工作要點三 糾正第 象限工作要點四 不要被第 象限工作迷惑要點五 根據(jù)第二象限制訂工作計劃 46 如何應用 肖經(jīng)理的一天 47 養(yǎng)成好習慣 你是否有這些壞習慣壞習慣是可以改變的 不良的壞習慣是無意中形成的 良好的習慣可以在有意中形成 壞習慣必須改變 48 建立習慣的四個階段 不良習慣的無意識階段 目前的狀況不良習慣的有意識階段 檢測 反省良好習慣的有意識階段 學習 訓練良好習慣的無意識階段 重復 堅持 49 管理技能之四 溝通 50 為什么溝而不通 那些活動屬于溝通 兩個70 溝通是最重要的管理活動 51 什么影響了溝通 高高在上不善傾聽自以為是缺乏反饋偏見 52 組織溝通與人際溝通 組織溝通人際溝通不要歸罪于外 53 溝通對象和渠道 溝通對象有那些 應當與誰溝通正確的溝通對象 當事人正確的溝通對象 指揮鏈常見的幾種對象錯位現(xiàn)象 54 通過什么渠道溝通 正確的溝通渠道 會議溝通正確的溝通渠道 一對一溝通常見的幾種溝通渠道錯位現(xiàn)象 55 溝通是傾聽的藝術 獲得信息發(fā)現(xiàn)問題獲得友誼和信任防止主觀誤差 傾聽的好處 傾聽 56 溝通是傾聽的藝術 為什么聽不進去 57 傾聽的五個層次 先入之見 自以為是 時間不足 急于表達自己觀點 環(huán)境干擾 58 傾聽的技巧 事先約定時間和時限設身處地積極地回應排除情緒確認理解聽完再澄清 59 反饋技巧 什么是反饋什么影響了反饋 沒有習慣 地位的影響 竟爭關系 急于回應 60 如何給予反饋 針對對方需求明確 具體正面 建設性對事不對人集中于對方可以改變的行為 61 如何接受反饋 傾聽 不打斷避免自衛(wèi)詢問實例 澄清事實確認理解理解對方的目的表達你的態(tài)度或行動 62 如何向上司匯報 與上司溝通的障礙 來自上司的障礙 來自中層經(jīng)理自身的障礙 63 期望的差異 上司的期望中層經(jīng)理的期望出發(fā)點的差異評價的差異表達的差異 64 匯報的要點 要點一 客觀 準確 簡明 陳述事實要點二 對應原計劃要點三 從上司角度看要點四 尊重上司的評價 不要爭論要點五 補充事實要點六 及時尋求反饋 65 水平溝通 自己最重要失去權力的強制性組織障礙與意愿障礙人性的弱點利益的沖突 水平溝通為什么難 66 水平溝通的要點 堅持原則開誠布公承認他人的觀點主動積極地拒絕 67 如何向下屬推銷建議 與下屬溝通的障礙 下屬做好是應該的 習慣于單向溝通 事事溝通 關系遠近推銷建議的好處 68 FABF Feature 特性 B Benefit 利益 69 推銷建議的方法 處理認同處理不關心處理懷疑處理反對 70 管理技能之四 目標管理 71 目標管理的好處 統(tǒng)一目標 勁往一處使 在各自層面上工作激發(fā)主動性明確的考核依據(jù)抓住重點 72 目標管理的特征 特征一 共同參與特征二 與高層一致特征三 可衡量特征四 關注結果特征五 輔導和反饋特征六 與績效考核相關聯(lián) 73 好目標的特征 好目標的特征 與高層一致 目標系列高層目標必須是明確的中層確認理解 74 2020 3 21 75 好目標的特征 SMART原則 S明確的M可衡量的A可接受的R現(xiàn)實可行的T有時間限定的 76 好目標的特征 具有挑戰(zhàn)性 77 設立目標的七個步驟 步驟一 正確理解公司目標步驟二 制定符合SMART原則的目標步驟三 檢查目標是否與上司目標一致步驟四 列出可能遇到的問題和障礙 并事先尋求解決方法步驟五 列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技能步驟六 事先列出為達成目標所需合作的外部對象和資源 并事先確認步驟七 確定完成日期 書面化 78 如何為下屬制定目標 區(qū)分重復性工作與非重復性工作根據(jù)職位說明書 為下屬制定那些目標 79 來自下屬的阻力 討價還價無所謂習慣接受命令和指示目標沖突 80 管理技能之五 激勵 81 如何進行激勵分析 激勵是公司的事情重業(yè)務不重激勵激勵 獎勵 不就是錢的問題嗎 我的激勵沒問題 常見的激勵誤區(qū) 82 如何進行激勵分析 這小子在想什么 理論案例需要層次理論 83 這小子在想什么 分析方法 分析方法 問題清單法分析方法 抱怨分析分析方法 問卷法 84 中層經(jīng)理的 激勵 菜譜 什么是 激勵菜譜 激勵是需要資源的激勵的兩套 菜譜 85 激勵菜譜 制度層面獎勵制度職業(yè)發(fā)展晉升員工持股加薪福利 激勵菜譜 能力層面 中層經(jīng)理的 激勵 菜譜 86 認可與贊美 拍下屬的馬屁為什么很少認可與贊美認可與贊美的常用語 學會PMP 87 認可與贊美的前提 信任 信任他們善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點 88 認可與贊美的環(huán)境 寬容 允許犯錯誤允許與自己不一樣 89 認可與贊美的要點 要點一 及時要點二 具體要點三 認可滿意的要點四 部分要點五 改變自己要點六 真誠要點七 改善批評 90 根據(jù)人格類型激勵 指揮型員工的激勵關系型員工的激勵智力型員工的激勵工兵型員工的激勵 91 指揮型員工的激勵 別試圖告訴他的怎么做當他的認可別不行時 讓他們試一試重效率鼓勵竟爭關注結果不要放任 92 關系型員工的激勵 關心個人生活注意溝通技巧 使他們感到尊重給他們安全感強調不完成工作對他人的影響表揚他們?yōu)橐蜿牭呢暙I 93 智力型員工的激勵 與他們探討問題讓他們自己提方案鼓勵他們用事實來驗證他們的分析不要試圖說服他們多表達誠意 94 工兵型員工的激勵 為他們出主意經(jīng)常鼓勵不要勉強他們注意獎勵他們的勤勉 95 管理技能之六 績效評估 96 中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用 出發(fā)點 上下關系 目的 績效標準 次數(shù) 依據(jù) 主導者 針對性 連續(xù)性 績效改進計劃 評估的含義 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 97 公司的績效考核程序績效循環(huán) 兩個程序的分析 98 中層經(jīng)理的角色和作用 設定績效標準績效觀察績效伙伴 幫助改善績效 99 如何為下屬設定績效標準 公司層面 績效標準考核者層面 績效標準 績效標準的兩個層面 100 定量標準的設定 舉例常見問題解決的方法 101 設定績效標準的要點 要點一 需求分析要點二 事先溝通要點三 共同確認要點四 可衡量化 102 不恰當評分的原因 仁慈或嚴厲集中趨勢光環(huán)效應近期效應自以為公正盲目的性格理論 103 不恰當評分的消除方法 事先溝通評估與績效有關的方面公開績效觀察 104 績效面談 不進行績效面談有了問題才進行績效面談面談流于形式 常見的誤區(qū) 105 面談準備 個人總結 中的問題面談準備的五個方面 106 績效面談的步驟 步驟 陳述面談目的步驟 下屬自我評估步驟 向下屬告知評估結果步驟 商討下屬不同意的方面步驟 共同制定績效改進計劃 107 管理技能之七 領導 108 對權力的分析 什么是權力權力的好處 109 權力的三個特點 強制性潛在性與職位相聯(lián)系 110 權力戒律 戒律一 權力不能用來激勵戒律二 權力不能使人自覺戒律三 權力不能產生認同戒律四 力對下屬影響有限戒律五 權力不能濫用戒律六 慎用權力 111 領導風格 多種多樣的領導風格下屬發(fā)展的層次 工作能力 工作意愿 下屬發(fā)展的四個階段 112 四種領導風格 高指揮 高支持 低指揮 低支持 高指揮 低支持 低指揮 高支持 113 領導風格 運用命令的指揮行為運用規(guī)定的指揮行為 怎樣運用指揮型的領導風格 114 相同的人采用不同的領導風格 第一階段的領導風格第二階段的領導風格第三階段的領導風格第四階段的領導風格 115 不同的人采用不同的領導風格 高能力 低熱情人員的領導風格低能力 高熱情人員的領導風格 116 管理技能之八 教練 117 做教練式經(jīng)理 118 教練的八個要點 要點一 言傳身教要點二 教練的目的在于協(xié)助學習要點三 協(xié)助下屬解決特定問題要點四 精心甄選人員要點五 直接運用在工作上要點六 了解下屬需求要點七 不一視同仁要點八 準確了解下屬水平 119 管理技能之九 授權 120 授權是什么 通過別人來完成工作目標只是授予權力適當?shù)臋嘞奘谟铔Q策權 121 授權不是什么 授權不是參與授權不是棄權授權不是代理職務授權不是授責授權不是簡單分工授權不是尋找代理 122 為什么不授權 組織的障礙高層的障礙下屬的障礙中層經(jīng)理的自身障礙 123 中層經(jīng)理授權的特點 受各方面影響對技能要求高經(jīng)常面臨 反授權 日常性強 124 授權的四種類型 必須授權的工作應該授權的工作可以授權的工作不應授權的工作 125 必須授權的工作特征 特征一 授權風險低特征二 經(jīng)常重復特征三 下屬做得更好特征四 下屬能夠做好 126 應該授權的工作特征 特征一 下屬已具備能力特征二 有挑戰(zhàn)性 但風險不大特征三 有風險 但可控 127 可以授權的工作特征 特征一 一般由中層經(jīng)理自己做特征二 有較大風險特征三 能鍛練下屬 128 不應授權的工作特征 特征一 需要身份特征二 設定標準特征三 重大決策特征四 人員甄選 考核 獎懲特征五 簽字權 129 適度授權 中層經(jīng)理對授權的想法下屬對授權的想法 上下級的差異 130 授權的五個級別 指揮式 批準式 把關式 追蹤式 委托式 131 建立 約定 溝通期望平等對話約定條款 硬約束 132 管理技能之十 建設團隊 133 什么是好團隊 把組織等同于團隊雇傭關系依附關系狹隘的集體