績效管理中存在的問題及其對策.doc

績效管理中存在的問題及其對策目前國內(nèi)企業(yè)績效考核體系在系統(tǒng)性、工作分析、考核標準、考評者、考核頻度、 職業(yè)生涯、反饋機制等方面存在問題。文章分析了產(chǎn)生這些問題的原因,并提出了解決這 些問題的對策。 績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子體系(部門、流程、工作團 隊和員工)的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標一致,并促使組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。 目 前國內(nèi)企業(yè)在績效管理過程中效果并不甚理想,現(xiàn)就其績效考核體系中存在的問題及對策作 些探討。 一、 目前國內(nèi)企業(yè)績效考核體系普遍存在的問題及原因 (一)存在的問題 1.體系缺乏系統(tǒng)性?？冃в腥齻€層次:組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的 核心競爭力,其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各部門績效的整合,而部門 績效又同員工個人的努力分不開的。因此,這三個層次是一個有機的整體,作為一家企業(yè)的 績效考核體系,應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中,實現(xiàn)組 織績效與員工績效充分結(jié)合。 目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核,不利于 部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2.沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié),進行科學的工作分析 是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標,對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完 成這些工作所具備的條件等進行分析和研究,從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達到的目標 、采取的工作方式等,在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出 明確的說明,就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標難以確定,導(dǎo)致 難以進行科學考評;另外由于各崗位忙閑不均,存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大 小、難易程度差別較大。結(jié)果,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作 量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責,人員浪費。由 于沒有明確的工作規(guī)范,各崗位職責模糊,就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。 績效考核體系中沒有工作分析,從某種程度上說使考核失去了工作的基礎(chǔ)。 3.績效考核的標準設(shè)計不科學,方法單一。有的企業(yè)績效考核標準比較模糊,對于某個 考核指標的考核標準,比如工作數(shù)量如何算“大”,工作責任感如何算“強”,工作積極性 如何算“高”,考核體系中缺乏明確的說明,從而造成績效考核標準設(shè)計不科學,表現(xiàn)為標 準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強,操作性差或主觀性太強,過于單一和標準沒有量化等形 式。工作標準中只有一些文字性評語,沒有一個可以客觀評分的標尺,從而評價者可以隨意 給個分數(shù)或者考核結(jié)果,有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面,這樣的標準所得的 考核結(jié)果就失去了意義。結(jié)果評先進變成評“人緣”,選拔干部變成搞平衡,存在輪流坐莊 現(xiàn)象。工作績效考評如果要具有客觀性和可比性,就必須使實際績效標準既包括數(shù)量上的標 準,也包括質(zhì)量上的標準,如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個,從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差 錯率是多少。不科學的績效考核標準很難讓被考核者對考核結(jié)果感到信服。 4.績效考評者單一,信息面太窄?？冃Э荚u者是員工的直接主管,由于單個人不可能完 全得知對象的信息,在信息不對稱的情況下,單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時, 由于考評者單一,員工對考評結(jié)果可能存在的不滿會轉(zhuǎn)嫁到主管身上,而主管會從為了避免 下屬產(chǎn)生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達自己的考評意愿,大多數(shù)都會得出一個 中庸的分數(shù),或是好處大家得,江山輪流坐,使績效考核失去最初的出發(fā)點。事實上,人們 在工作過程中會形成各種各樣的工作關(guān)系,比如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,同事之間的關(guān)系,由于每個人所 處的位置和擔任的角色不同,那么他給別人留下的印象也不同,這就是同一層次的人對同一 個人產(chǎn)生的知覺差異。因此單一的考評者得到的考評結(jié)果,顯然是有失偏頗的。 5.考核頻度不合理。績效考核頻度到底以多少為宜,對于這個問題可謂見智見仁,意見 不一。單就理論上講起來,考評的頻度當然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問題。 其次,員工的表現(xiàn)是逐月不同的,到年中或年底考評時,員工的工作情況已是事過境遷,考 評在很大程度上受考評者近因效應(yīng)的影響,會影響考評結(jié)果的客觀性和準確性。再者,根據(jù) 心理學的研究結(jié)果,激勵講究及時性,否則激勵的效果會以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評頻度的 降低,考評激勵的效果將迅速下降。但是,在管理實踐中,隨著考評頻度的增高,考評的工 作量和成本也大幅增加,更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒,不僅達 不到提高績效的目的,反而適得其反。因此,過頻的考核不經(jīng)濟、不現(xiàn)實,也是不必要的。 6.沒有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長,引入員工職業(yè)生涯設(shè)計,是企業(yè) 建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下,企業(yè)幫助員工設(shè)計好自 己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件,這樣既可以使員工得到鍛煉,又可以提高員工對企業(yè) 的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理,管理靠人才,人才靠培養(yǎng),只有設(shè)身處地為員工著想,制定 和推進員工發(fā)展計劃,才能激發(fā)員工的積極性,保證較高的工作績效。 績效考核體系如果缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,員工相對缺乏進取的動力,不知道自己 的職業(yè)定位,從而影響了自身潛能的發(fā)揮。 7.缺乏健全的反饋機制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現(xiàn)考評誤差,影響績效考 評的公正性、客觀性,使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒,致使考評目標不能充分實現(xiàn)。通 過績效考評反饋機制使員工知曉自己的考評結(jié)論,更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在 的問題,以及考評人員提出的建設(shè)性意見等。 一個健全的績效反饋機制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序,以利于 考評者和被考評者就考評結(jié)論達成共識,促進工作,改善績效。 (二)問題的原因 這些問題產(chǎn)生的主要原因有三: 1.管理基礎(chǔ)薄弱。國有企業(yè)管理上的弊病積習難返,缺乏市場意識與危機感,企業(yè)內(nèi)部 管理混亂,部門各自為政,不能體現(xiàn)企業(yè)整體目 標,沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。雖然每年制定 了年度目標,也將目標分解到了各部門,但是由于缺乏完整的目標管理體系,尤其是缺少績 效管理作為有效的管理手段,使得目標無法實現(xiàn)。 2.缺乏管理理論。就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說,普遍存在管理理論缺乏的問 題。據(jù)國家人事部一項調(diào)查表明,1998年初全國6萬人事干部中大專以上學歷者不到一半。 人力資源管理者的低學歷層次,造成其知識面狹窄,使其工作的科學性和開創(chuàng)性不足;管 理手段單一落后,所有這些都使得企業(yè)難以形成科學高效的管理體系。亞新科公司也面臨同 樣的問題,公司沒有正式科班出身的人力資源管理者,大都是半路出家,對于先進的管理理 論,特別是績效管理理論知之不多,不夠系統(tǒng)。 3.建立績效考評著眼點過于單一。績效考評的著眼點也就是考核的定位問題,是績效考 核的核心問題。根據(jù)現(xiàn)代管理思想,考核的首要目的是對管理過程的一種控制,其核心的管 理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效,并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提 升和企業(yè)管理的改善。其次,考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。 另外,通過績效考評,還可以讓員工知道企業(yè)對他的期望。每位員工都希望能在企業(yè)中有所 發(fā)展,企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是,僅僅有目標,而沒有 引導(dǎo),往往會讓員工不知所措?？冃Э荚u就是一個導(dǎo)航器,它可以讓員工清楚自己需要改進 的地方,為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依 據(jù)和工具。這樣為考評而考評,雖然會對員工帶來一定的激勵,但也不可避免地在員工心目 中造成一些負面影響,從而產(chǎn)生心理上的壓力。 二、績效考核體系構(gòu)建的對策 1.建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。根據(jù)組織 績效的整體性、未來性的發(fā)展性的三個特點,按照公正、嚴格、溝通和前瞻的原則,來設(shè)計 組織績效指標考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系。同時把部 門績效和員工績效有機地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟:(1)以“百分制”記分匯總考 核結(jié)果,根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次,按以下控制比例將部門績效歸入4個考 核等級。先進部門約占10%,良好部門約占30%,合格部門約占50%,基本合格部門約占10%。 然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系:員工最終績效考核得分=員工績效 考核得分部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。(2)部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進部門:部門 負 責人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門:部門負責人的“調(diào) 節(jié)系數(shù)”為1.5, 其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2; 合格部門:部門負責人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門:部門負責人的“調(diào)節(jié) 系數(shù)”為0.6, 其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。 這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來,從而提高員工的協(xié)作精神和團隊意識。 2.科學地進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容,也是績效管理不可 或缺的前提,它可以確定績效標準,然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較 從而進行績效考核。 企業(yè)應(yīng)進行認真的工作分析和調(diào)查,了解每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標、工作條件 、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實際操作中,可靈活選用問卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應(yīng)為部門職責的 分解,部門職責是界定崗位職責的基礎(chǔ),因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再 將部門職責分解到部門的各個崗位,明確各崗位之間的分工關(guān)系,建立崗位說明書。 3.明確定義合理的績效標準,選擇搭配合理的考核方法?？冃藴实拇_定是整個考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情,而績效標準說明其必須達到的程度。二者結(jié) 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準,科學地搭配績效考核方法。 4.合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時,要遵循以下一些原則:一是考核 者要有代表性。根據(jù)360度考核法,對員工考評需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級、同 級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定 的參評人員必須具有良好的品德修養(yǎng),豐富的工作閱歷和廣博的理論知識,能以高度負責的 精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作,避免摻雜個人好惡,以偏概全,并要在考評工作方 面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練,以保證考評工作規(guī)范化,避免因考評人員的工作作風,素質(zhì)高低直 接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價的過程中,員工的頂頭上司 所占的權(quán)重是最大的,假如員工有幾個上司,綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核 質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面,經(jīng)研究表明, 同時評價對員工 的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風格、組織協(xié)調(diào)能力, 有助于被考核者個人的發(fā)展,但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自于客 戶的評價。 員工績效的信息應(yīng)該是多方面的,很多評價者往往在信息不全的情況下做出考核結(jié)果。 考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、 教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責任感等四方 面的內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學習效果原理,主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能 力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達、交際協(xié)調(diào)、指 導(dǎo)監(jiān)督等方面獲取信息。根據(jù)不同的崗位,需要有不同的側(cè)重,獲取的信息需要與標準相符 合。 5.明確合理的考核頻度。設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異,對于大多數(shù)工作,如對 熟練的流水線操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員,評估間隔為三個月或一個月。對于項目 制工作來講,一般在一項目結(jié)束以后進行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓(xùn)期的員 工,績效考評的間隔時間相對較短,以便使員工及時獲得反饋和指導(dǎo)。此外,績效評估的間 隔期,因評估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系,提高 工作效率,則間隔期限應(yīng)當短。 6.建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的探索過程,在此過程 中,每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀,逐漸形成較為明晰的與 職業(yè)有關(guān)的自我概念,最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。 7.建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制。不能溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的 團隊,再完美的考核制度都有無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝 通能及時排除障礙,最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴?開始制定績效計劃時就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商,在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯(lián)系,考核的