企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)及防范.docx

企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)及防范企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)主要使能否取得預(yù)期效益，其深層原因在于經(jīng)濟(jì)周期的變化、市場(chǎng)環(huán)境的變化、政策和體制的變化和對(duì)企業(yè)并購認(rèn)識(shí)的深度等因素。因此必須高度重視并購風(fēng)險(xiǎn)，做到防患于未然。從并購的實(shí)踐上看，企業(yè)的并購并不總以成功地創(chuàng)造股東財(cái)富與社會(huì)價(jià)值，其中大部分收購企業(yè)總終還要把被收購企業(yè)再以低價(jià)賣出去。本文是對(duì)企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)及其防范措施的探討。一、企業(yè)并購的動(dòng)因及價(jià)值（一）企業(yè)并購的動(dòng)因企業(yè)的兼并和收購最目的是謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，往細(xì)里說主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大生產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額。二是取得廉價(jià)的原料和勞動(dòng)力，進(jìn)行低成本競(jìng)爭(zhēng)。三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。然而，并購有時(shí)也與以上目無關(guān)的。如某些企業(yè)管理者力主兼并，可能僅僅為做到最大；所以會(huì)盲目追求企業(yè)擴(kuò)張，展現(xiàn)其天才和技能，以滿足他們自身的動(dòng)機(jī)；有的是為了保住自己的地位，防止其被其他企業(yè)收購而先發(fā)制人，率先收購其他企業(yè)。（二）企業(yè)并購的價(jià)值企業(yè)并購的初衷都是好的，并且一旦并購成功的話，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來豐厚的收益。1、整合資源，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度下，市場(chǎng)不僅是企業(yè)集團(tuán)生存的命脈，更是無盡的財(cái)富源泉。因此如何加強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力以期攫取更大的市場(chǎng)份額，就成了企業(yè)集團(tuán)永久的主題和經(jīng)營管理的基本著眼點(diǎn)。不通過并購而是“雪球”式的靠自我積累自我發(fā)展，在今天的歷史環(huán)境下，根本無法長成“巨人型企業(yè)”。例如：中國移動(dòng)（香港）用800多億元兼并8省市移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，他將各省市的移動(dòng)集于一身，收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”無論是原材料資源，還是人力資源、技術(shù)資源等。眾人拾柴火焰高，為了共同的企業(yè)目標(biāo)和自身的職業(yè)愿景，領(lǐng)導(dǎo)與員工共同融入到同一的組織中，集思廣益，求同存異，致力于完成任何復(fù)雜和挑戰(zhàn)性的工作。2、降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值。首先，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，企業(yè)兼并發(fā)生后 ，資金來源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報(bào)的項(xiàng)目；而良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能，使現(xiàn)金流人更為充足。其次，企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項(xiàng)目。同時(shí)兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個(gè)小型資本市場(chǎng)，把原本屬于外部資本市場(chǎng)的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)，而且多樣化的投資必然減少投資組合風(fēng)險(xiǎn)。再次，企業(yè)資本擴(kuò)大，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低，償債能力和取得外部借款的能力提高。企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的風(fēng)險(xiǎn)就越小。合并后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負(fù)擔(dān)能力會(huì)從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)企業(yè)。另外那些信用等級(jí)較低的被兼并企業(yè)，通過兼并，使其信用等級(jí)提高到收購企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對(duì)提高，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的降低，還是信用等級(jí)的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場(chǎng)上取得資金。二、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，涉及到多方的利益，如果進(jìn)行得當(dāng)就能夠?yàn)楣編砭薮蟮暮锰?，增?qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是并購本身也是一把鋒利的雙刃劍，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)，并購不當(dāng)會(huì)給企業(yè)造成意想不到的損失。下面我簡(jiǎn)要從幾個(gè)方面論述并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)。（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、對(duì)價(jià)值的預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)在確定要并購的企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值并作為成交的底價(jià)，這是并購成功的基礎(chǔ)。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對(duì)其未來自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又取決于下列因素：目標(biāo)企業(yè)是上市公司還是非上市公司；并購企業(yè)是善意收購還是惡意收購；準(zhǔn)備并購的時(shí)間；目標(biāo)企業(yè)審計(jì)距離并購時(shí)間的長短等。也就是說，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)根本上取決于信息不對(duì)稱程度的大小。在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的收購價(jià)格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進(jìn)行交易。并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期贏利而陷入財(cái)務(wù)困境。2、并購的融資風(fēng)險(xiǎn)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。并購對(duì)資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進(jìn)行并購只是暫時(shí)持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到目的。這時(shí)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)若屆時(shí)安排不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需用，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長短，維持正常的營運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。比如用短期融資來維持目標(biāo)公司正常營運(yùn)的流動(dòng)性資金需用，用長期負(fù)債和股東權(quán)益來籌集購買該企業(yè)所需要的其他資金投入，在并購企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)融資危機(jī)的前提下，盡量降低資本成本，力求資本結(jié)構(gòu)的合理性。（二）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大體分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。第一，外在風(fēng)險(xiǎn)。一方面是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)都面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，許多企業(yè)都在搶奪同一片市場(chǎng)，為自己爭(zhēng)取更多的顧客群。為了獲得更多的顧客和銷售收入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)策略。使外部環(huán)境發(fā)生預(yù)期變化。另一方面，政府政策變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響。在社會(huì)發(fā)展的不同時(shí)期，政府政策都不盡相同，有時(shí)甚至發(fā)生巨大變化。不同行業(yè)的企業(yè)，同行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，政策變動(dòng)對(duì)其影響是不同的。第二，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。作為買方，企業(yè)所購買的應(yīng)當(dāng)是一個(gè)能夠運(yùn)營的目標(biāo)公司的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和，要做到這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須做到擁有強(qiáng)大的經(jīng)營管理能力作為支持，否則，將可能跌入經(jīng)營不善的陷阱。包括不能像管理原來的企業(yè)那樣管理新的并購后企業(yè)；沒有足夠的現(xiàn)金開展隨后的計(jì)劃，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_銷，如被購企業(yè)的種種或有負(fù)債等；不了解你將進(jìn)入的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是外資并購時(shí)不僅僅是要了解中國對(duì)手，還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)的外國對(duì)手，你沒有想到，你就吃虧了。（三）審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)1、審計(jì)前的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購前主要是并購意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè).進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購決策等。此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。首先與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營所處的宏觀環(huán)境.包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等；其次與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估、企業(yè)并購的收益與成本評(píng)估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，則相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大；并購過程必然帶來相應(yīng)的并購收益和并購成本是并購決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。2、審計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購風(fēng)險(xiǎn)。以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)并購活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來成長性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。3、審計(jì)后的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、等方面進(jìn)行。并購整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。（四）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)足量和準(zhǔn)確的信息是決定企業(yè)是否進(jìn)行并購以及采用何種方式并購的依據(jù)。然而，由于“信息不對(duì)稱”現(xiàn)象的存在，在有效市場(chǎng)條件下，投資者依據(jù)這些信息進(jìn)行并購決策，擇優(yōu)避劣。然而，公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)等信息又有著明顯的局限性。公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)不可能與企業(yè)基本情況及變化完全一致。就股價(jià)而言，第一，作為虛擬資本的股價(jià)波動(dòng)有其復(fù)雜的原因，比如受投資者心理的波動(dòng)而波動(dòng)，使股價(jià)往往不完全反映該公司的內(nèi)在價(jià)值；第二，股價(jià)與公司經(jīng)營業(yè)績完全一致的情況，只有在有效市場(chǎng)下才能出現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)是兩者永遠(yuǎn)只能趨近而不能一致。就財(cái)務(wù)報(bào)表而言，第一，報(bào)表因定時(shí)編制而具有階段和滯后性的特點(diǎn)，比如資產(chǎn)負(fù)債表反映過去某一時(shí)刻公司的財(cái)務(wù)狀況。第二，報(bào)表均按一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制，但這些原則并不能保證財(cái)務(wù)信息完全反映企業(yè)基本情況。第三，信息披露不充分。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，對(duì)上市公司的信息披露有具體要求，需體現(xiàn)出“充分揭示”。然而，“充分揭示”并不意味著完全揭示，換句話，公司仍可在制度、原則允許的范圍內(nèi)隱藏不必公開的商業(yè)秘密?？梢?，“信息不對(duì)稱”的現(xiàn)象影響著并購行為，成為并購經(jīng)營者必須嚴(yán)加關(guān)注和防范的一種風(fēng)險(xiǎn)。（五）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購預(yù)示著公司及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯的大變化，在這一過程中，個(gè)人價(jià)值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化中不同公司文化的沖突。1、文化沖突一個(gè)人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng)?？鐕①彽钠髽I(yè)由于受各國語言、文字、價(jià)值觀等文化差異的影響，企業(yè)中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會(huì)在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的經(jīng)理堅(jiān)持自己的文化價(jià)值優(yōu)越感，在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”為準(zhǔn)則來對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀的員工，必然會(huì)遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機(jī)。2、員工的態(tài)度 兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合并后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留，這些都會(huì)引起管理者和員工思想、情緒的波動(dòng)，對(duì)并購態(tài)度表現(xiàn)不一。研究表明，不管表面是多么公平、圓滿的合并，一方企業(yè)總認(rèn)為自己是“輸家”，另一方企業(yè)則認(rèn)為自己是“贏家”。在并購中自認(rèn)為“輸家”的管理者利益一旦受損，他會(huì)利用其對(duì)組織與員工的影響力，增加并購以后經(jīng)營中的阻力。如果員工對(duì)待并購反應(yīng)冷漠，并感覺受到不公平的待遇，就會(huì)表現(xiàn)出對(duì)抗和不屑，這些會(huì)加大并購成本，給并購帶來阻礙和困難。三、當(dāng)前我國企業(yè)并購中存在的問題我國企業(yè)并購市場(chǎng)在日趨活躍、初具規(guī)模的同時(shí)，存在著不容忽視的問題，其中主要有：（一）政府不適當(dāng)?shù)男姓深A(yù) 政府意圖往往占有主導(dǎo)地位，存在著違背市場(chǎng)規(guī)律的硬性撮合行政指定等過度干預(yù)現(xiàn)象，使企業(yè)并購難以形成競(jìng)爭(zhēng)選擇、自主“進(jìn)退”的市場(chǎng)化機(jī)制，也影響了并購市場(chǎng)的發(fā)育。（二）相關(guān)的法制不健全使并購在程序和合法性上都存在問題，這也是造成隱性并購、幕后并購及不合理的關(guān)聯(lián)交易發(fā)生的直接原因。（三）缺乏有足夠?qū)I(yè)水平的并購中介組織我們目前盡管有為數(shù)不少的與并購相關(guān)的中介組織，但由于我國企業(yè)并購起步晚，并購的實(shí)踐不足，在需要規(guī)范的同時(shí)，一些相關(guān)的政策限制還需逐漸放寬，所以，從總體上看我國的中介組織還沒有真正承擔(dān)起從撮合媒介、投資策劃到融資服務(wù)的并購顧問業(yè)務(wù)。（四）產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)不完善一是市場(chǎng)發(fā)育滯后，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)性低。特別是上市公司以外的大量非證券化產(chǎn)權(quán)缺乏便利、合法的交易場(chǎng)所，已有的各類交易中心時(shí)開時(shí)閉，交易規(guī)模難以擴(kuò)展，也使并購者缺乏“變現(xiàn)”、“退出”的渠道；二是市場(chǎng)監(jiān)管不規(guī)范，規(guī)則不統(tǒng)一、不健全，尚不能完全達(dá)到“公開、公正、公平”的要求，往往導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失和股東權(quán)益的受損。四、風(fēng)險(xiǎn)的防范措施（一）企業(yè)并購文化整合1、企業(yè)文化分析在收集目標(biāo)文化信息時(shí)，既要收集體現(xiàn)在有形“物體”和行為上的信息：即企業(yè)各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、文件中使用正式術(shù)語、計(jì)劃工作程序、會(huì)議文件以及人們見面的禮節(jié)、員工日常行為等；又要在此基礎(chǔ)上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價(jià)值觀、組織風(fēng)氣、不成文的行為準(zhǔn)則等這些隱性文化。形成一種主體文化。估量對(duì)方企業(yè)的文化是否能與本企業(yè)的文化相容共存，然后進(jìn)行文化分析。具體體策略有建立以優(yōu)勢(shì)文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化，替代對(duì)方的原文化，自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化，保留對(duì)方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化。2、對(duì)待對(duì)方管理者在并購前后，企業(yè)會(huì)有較大震動(dòng)和動(dòng)蕩，要想實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者（特別是原企業(yè)的）的支持是必不可少的。此時(shí)，如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩(wěn)定的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工離職。這些都會(huì)加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)者的辭職，他的辭職會(huì)帶動(dòng)相關(guān)重要部門人員的辭職，損失是不可估量的，同時(shí)他們會(huì)帶走共識(shí)的重要信息，這些信息將會(huì)成新公司的隱患，如果合理給與職位，何時(shí)的時(shí)間給與滿意的待遇，會(huì)從心里上安撫老員工，為新公司的發(fā)展貢獻(xiàn)他們的熱量，特別是中高曾領(lǐng)導(dǎo)著的安置問題是新公司日程的重要大事情，也是公司經(jīng)營成敗的重要砝碼?！邦I(lǐng)導(dǎo)思想融合1 ”會(huì)使企業(yè)的兼并達(dá)到最大收益，減少企業(yè)內(nèi)部摩擦，相應(yīng)減少了自身的抵觸，就會(huì)降低更多的成本。3、文化整合制訂有效的文化整合計(jì)劃。當(dāng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化做了詳盡分析后，就應(yīng)著手研究如何把兩個(gè)不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合規(guī)劃；使雙方員工一起開始工作；公司要為整合的團(tuán)隊(duì)提供足夠的資源和支持，尊重對(duì)方的業(yè)務(wù)行為；通過文化分析找出雙方文化差異，取其精華。4、過渡政策許多在并購方面十分成功的公司往往運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估技術(shù)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并在成交后的很長一段時(shí)間內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢(shì)公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一。（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范1、調(diào)查并得出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息信息不對(duì)稱性是影響目標(biāo)公司定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素，主并企業(yè)應(yīng)充分重視并購前的盡職調(diào)查，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)，獲取有關(guān)目標(biāo)公司的更多信息。對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。首先，對(duì)股本規(guī)模及股本結(jié)構(gòu)的調(diào)查。對(duì)于股本規(guī)模較大的公司，盡量采用場(chǎng)外協(xié)議收購的方式進(jìn)行，調(diào)查是否有幾大股東屬于一個(gè)權(quán)利系統(tǒng)實(shí)際控制公司的情況。其次，對(duì)目標(biāo)公司股票市場(chǎng)價(jià)格的分析，股票價(jià)格直接影響收購成本，如果目標(biāo)公司的股價(jià)被高估，還會(huì)影響收購公司日后的收益。再次，也是最重要的是財(cái)務(wù)狀況的分析，目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況直接影響了收購公司收購后的后續(xù)經(jīng)營成果。收購方要十分謹(jǐn)慎的分析目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況，識(shí)別其財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)要注意其利潤表是否增報(bào)了收入，低報(bào)了費(fèi)用，主并企業(yè)可以聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高的中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值，以降低對(duì)其定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。2、合適的價(jià)值評(píng)估方法審慎評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法，對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。因此，并購公司可根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息是否充分真實(shí)等因素決定對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估方法，合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值。此外，主并企業(yè)也可綜合運(yùn)用定價(jià)模型，如將運(yùn)用清算價(jià)值法得到的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的下限， 將現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格的上限，然后再根據(jù)雙方的價(jià)格商討情況，在該區(qū)間內(nèi)確定協(xié)商價(jià)格作為并購價(jià)格。3、安排融資方式首先，測(cè)算企業(yè)可利用自有資金的數(shù)量和時(shí)間。雖然利用企業(yè)的留存收益融資是并購融資的首選策略（依據(jù)資本成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化原則），但留存收益的使用要受數(shù)量和時(shí)間的限制，因此，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)可以利用的自有資金的數(shù)量和時(shí)間，對(duì)于合理使用自有資金，優(yōu)化企業(yè)并購融資結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。其次，推算企業(yè)償債的能力和負(fù)債融資的風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模。合理負(fù)債融資要求企業(yè)將負(fù)債規(guī)模控制在企業(yè)償債能力內(nèi)。準(zhǔn)確測(cè)算企業(yè)的償債能力，并根據(jù)償債能力確定融資的風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模，對(duì)于合理負(fù)債融資和避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用。4、選擇安全的支付方式從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國隨著并購法規(guī)和并購操作程序的進(jìn)一步完善，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，將支付方式設(shè)計(jì)為現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式的不同組合。如果主并企業(yè)發(fā)展前景良好，對(duì)并購后的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預(yù)期，可以采用以債務(wù)為主的混合支付方式。另外，更深入地發(fā)展混合支付方式，學(xué)習(xí)采用公司債券，可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證等多種證券進(jìn)行組合支付也是降低并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。由于目前我國企業(yè)的并購支付方式多采用現(xiàn)金支付，所以應(yīng)當(dāng)充分重視因現(xiàn)金支付過多而出現(xiàn)的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。（三）信息風(fēng)險(xiǎn)的防范為規(guī)避信息錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，信息的收集和分析是十分必要的，在這方面的費(fèi)用千萬不要吝嗇。好的專家會(huì)有好的調(diào)查報(bào)告，會(huì)有好的意見和建議。同時(shí)，為信息錯(cuò)誤的補(bǔ)救埋好伏筆也是必須的，在并購合同中的“保證條款”因此而十分重要。保證條款是買賣雙方從律上界定被購企業(yè)資產(chǎn)的最主要內(nèi)容，也是賣方違約時(shí)買方權(quán)利的最主要保障，目的是買賣雙方都明確地知曉交易的標(biāo)的為何物，即其在法律上所定義的財(cái)務(wù)、經(jīng)營和資產(chǎn)范圍，以減少今后的糾紛、誤解和矛盾。保證條款的主要內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：公司的合法性，相關(guān)法律文件的有效性，法律主體成立性，對(duì)公司股權(quán)所有的真實(shí)性和合法性，股權(quán)未經(jīng)設(shè)置等其他擔(dān)保；公司對(duì)其賬冊(cè)上注明的有形和無形資產(chǎn)的合法擁有的權(quán)利范圍及其限制（條件）的已反映，保證公司的重大合同的權(quán)利和義務(wù)的反映，對(duì)公司或有負(fù)債的說明，法律狀態(tài)的維持（不轉(zhuǎn)讓或新設(shè)合同權(quán)利）；最低損害數(shù)額，合理的保證期限（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有效期和稅務(wù)違法的追訴期，政府的批準(zhǔn)期限等。（四）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范企業(yè)集團(tuán)并購前不僅要對(duì)自身的經(jīng)營能力進(jìn)行審慎的考量，還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營做深刻的調(diào)研，不了解中國國情或地情的經(jīng)營者是不可能獲得并購成功的。對(duì)于外資并購，要找當(dāng)?shù)氐摹爸袊ā睍?huì)對(duì)并購者有所幫助。聽從專家的意見，在重要崗位設(shè)置你的管理人才，建立有效制度，進(jìn)行管理重組，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)科研實(shí)力以符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求。如果不是現(xiàn)金寬裕，在并購方法的選擇上注意采用現(xiàn)金流量少的方式。聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研和提供管理咨詢，并針對(duì)競(jìng)業(yè)方面做出適當(dāng)?shù)姆砂才拧?、被并方授權(quán)新設(shè)公司擇期收購被并方的股份等，并使被并方股東在形式上主動(dòng)放棄對(duì)兼并方的禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的請(qǐng)求。2、實(shí)施收購后，被并方在一定年限內(nèi)在一定市場(chǎng)范圍內(nèi)不得從事相同品牌、相同產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售。3、被并方企業(yè)的高級(jí)管理人員不得兼任或辭職后一定年限內(nèi)擔(dān)任其同業(yè)公司的高級(jí)職員。4、被并方原從事技術(shù)和市場(chǎng)的人員，通過勞動(dòng)合同或其他形