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制定績效合約績效管理操作手冊（一）發(fā)表日期：2009年12月18日 瀏覽數： 57第一章 制訂績效合約 編制績效合約是運行績效管理體系的第一個關鍵步驟，是各級績效經理和員工進行充分溝通、確定績效目標并填寫績效合約及評估表格的過程。本部分結合績效合約的概念，介紹制訂績效合約的方法及流程。 一績效合約的含義 績效合約又稱績效合同，作為績效計劃的重要書面形式，它是績效經理和被評估者雙方通過對員工應該達成的工作績效進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議的過程，是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部工作目標協議。以周期劃分，可分為年、季、月績效合約等，以對象劃分，績效計劃又可分為組織和崗位績效合約等。 績效合約的制訂應從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子（分）公司及部門，最終落實到崗位。它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值影響起到最關鍵影響的經營決策上，確保公司逐步實施總體戰(zhàn)略,完成各項重點工作目標，有利于在公司內部建立一種關注優(yōu)秀績效表現的企業(yè)文化。 二績效合約的編制原則 1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設定績效合約的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在評估內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 2.突出重點原則。員工承擔的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和重點工作任務設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵、重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與崗位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 通常，員工績效合約中的關鍵績效指標和重點工作任務總數不要超過10項，否則會分散員工的注意力，影響其實現最關鍵的績效指標和工作任務目標。 3.可行性原則。關鍵績效指標與重點工作任務，一定是員工職責和權利的范圍之內，能夠執(zhí)行和完成的，否則就難以實現績效合約所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效合約制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與重要工作任務貼近實際，切實可行。 4.全員參與原則。在績效合約的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，確?？冃Ш霞s制訂得更加科學合理。 5.足夠激勵原則。使評估結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 6.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保評估過程公正，評估結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。 7.綜合平衡原則?？冃Ш霞s是對崗位整體工作職責的重要評估手段，必須要通過合理分配關鍵績效指標與重點工作任務完成效果評價的內容和權重，實現對崗位全部重要職責的合理衡量。 8.崗位特色原則?？冃Ш霞s針對每個崗位而設定，要求績效合約內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似崗位各自的特色和共性。 三制訂公司/部門績效合約 各子（分）公司及部門制訂績效合約的過程是省公司績效合約的層層分解的過程，也是各子（分）公司和省公司之間就關鍵績效指標和重點工作任務的目標值和權重進行溝通并實現一致的過程。 （一）建立關鍵績效指標庫 關鍵績效指標庫包括三個層次：公司級關鍵績效指標庫、部門級關鍵績效指標庫、崗位級關鍵績效指標庫。根據公司的戰(zhàn)略目標和年度目標設計公司級關鍵績效指標庫。 建立公司級關鍵績效指標庫后，對每一個公司級KPI進行分析，將它們分成三類：公司通用KPI、部門通用KPI、部門專用KPI。公司通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要公司內所有部門的相互支持和配合。部門通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要某兩個或多個部門的相互支持和配合。部門專用KPI的特征是：該類KPI的完成只需要某一個部門的努力即可。將已經劃分好的公司通用KPI、部門通用KPI、部門專用KPI分別歸入與其相對應的部門可得到每一個部門的部門級KPI庫。 對每一個部門級KPI進行分解，將它們分成三類：部門通用KPI、崗位通用KPI、崗位專用KPI。部門通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要該部門內所有崗位的相互支持和配合。崗位通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要該部門內某兩個或多個崗位的相互支持和配合。崗位專用KPI的特征是：該類KPI的完成主要是該部門內某一個崗位的努力即可。將已劃分好的部門通用KPI、崗位專用KPI分別歸入與其相對應的崗位，便可得到每一個崗位的崗位級KPI庫。 （二）關鍵績效指標庫修訂周期 KPI庫每年修訂一次。由人力資源部牽頭組織，通過與各級績效經理、被評估者雙向溝通討論，并結合公司生產經營及管理目標改善、部門職能調整、崗位職責及工作流程的變化等重新確定被評估部門、崗位的KPI，將結果提交績效管理委員會及績效經理審批通過后即作為下一年度的評估依據。 關鍵績效提標（KPI）的提煉工具表，請參照附表一至附表五的相關格式和內容。 （三）公司/部門績效合約的要素 1績效合約及評估內容：公司/部門績效合約及評估內容包括關鍵績效指標和重點工作任務。 2權重：包括兩類：一是績效合約中關鍵績效指標和重點工作任務的大類權重，二是關鍵績效指標和重點工作任務內部各項指標或任務事項的小權重。其作用是體現工作的可衡量性及對公司、部門整體績效的影響程度。 3設定目標值：對關鍵績效指標、重點工作任務設定目標值，界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。 4績效評估周期：公司、部門和崗位績效合約的評估周期一般均為一年一次。 （四）編制公司/部門績效合約的步驟 1. 確定年度關鍵績效指標 依據國家電網公司下達年度業(yè)績指標、綜合計劃并結合甘肅省電力公司戰(zhàn)略目標，確定省公司年度經營目標。省公司領導層召開辦公會議討論如何實現年度經營目標，明確制訂公司層面的主要經營措施，以年度績效合約、綜合計劃等形式分解落實到各責任部門和各單位。各單位、部門再依據公司級的年度經營目標及公司級層面的主要經營措施，分別確定年度關鍵績效指標及完成措施。之后，由各部門主任（副主任）召集本部門各崗位員工討論崗位年度關鍵績效指標及完成措施。 2.確定年度重點工作任務 重點工作任務是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的補充。設置重點工作任務應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，并不是所有的領域和活動。重點工作任務可包括重要的非關鍵績效指標所涉及的經營管理項目，也可包括上級制訂的經營管理、安全生產、黨政工作等方面的重點工作任務。在部門、崗位的年度績效目標體系中，重點工作任務一般不超過3-5個。 重點工作任務與關鍵績效指標一般同時確定，作為對關鍵績效指標評估的補充和完善，有效覆蓋年度公司、部門、崗位的重要工作內容。與關鍵績效指標的確定類似，在每一個重點工作任務確定后，需要制訂如何有效完成這些工作的保證措施。 3.績效合約編制的流程 階段流程圖責任部門責任崗位流程描述相關表單 開始階段年度合約 部門合約 員工合約 存檔yes no 公司生產、經營目標 開始 審核 簽訂部門績效合約 結束 制定部門績效合約 審核 簽訂部門員工合約 制定員工績效合約 人資部歸檔保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 人力資源部 省公司管理層 部門主任 分管副總、部門主任 部門主任、員工 部門主任、員工 部門主任、 部門主任、員工 人力資源部績效考核專責 1依據公司與國家電網西北公司簽訂的經營責任書并結合公司級關鍵績效指標確定省公司年度經營目標；公司領導層召開辦公會議討論落實年度經營目標，明確制訂公司級層面的主要經營措施，并落實到相關負責部門； 2依據公司級的年度經營目標及公司級層面的主要經營措施，各部門確定本部門本年度的關鍵績效指標、重點工作任務及落實措施，制定部門績效合約； 3公司主管領導審核部門績效合約 4在公司年度工作會議上簽訂績效合約 5依據本部門年度的關鍵績效指標及主要措施，各部門主任（副主任）召集本部門各崗位員工討論崗位年度關鍵績效指標、重點工作任務及實施措施，制定崗位績效合約； 6主任審核績效合約； 7部門主任與員工簽訂崗位績效合約，并交副本至人力資源部備存； 8人力資源部存檔。 公司級績效合約 部門級績效合約 員工績效合約 四制訂員工績效合約 員工績效合約制訂過程即績效經理（直接上級）和被評估者（各級員工）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、重點工作任務及相應的權重、指標值等相關要素，以此作為決定被評估者浮動薪酬、獎懲、職位升遷的基礎。同時，績效合約還幫助員工制訂完成關鍵績效指標和重要工作任務的具體措施、工作重點以保證員工績效目標的實現。主要過程如下： 界定崗位關鍵職責 確定關鍵績效指標 設定年度重點工作計劃 分配權重 確定指標值 檢查內部致性 制定績效合約 （一）員工績效合約的要素 1被評估者信息：通過填寫崗位、工號及級別，可將績效合約及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。 2績效經理信息：即被評估者的績效經理的信息。便于員工了解被評估者的直接負責人和管理部門的信息。 3關鍵職責：即工作標準中“工作職責”部分內容，是設定績效合約及評估內容的基本依據，為查閱、調整績效合約及評估內容提供基本參照信息。 4績效合約及評估內容：包括關鍵績效指標與重點工作任務及評價標準兩大部分，用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效合約的主體。 5分配權重：列出按關鍵績效指標與重點工作任務劃分的小類權重，體現工作的可衡量性和對公司整體績效的影響程度。 6設定指標值：對關鍵績效指標、重點工作任務設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，可以界定指標實際完成情況與指標績效得分的對應關系。 7評估周期：績效合約原則上以年度為周期。針對特定崗位，如營銷人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。 （二）編制員工績效合約的步驟 1界定崗位工作職責。可以直接應用“工作標準與關鍵業(yè)務流程一體化”工作成果。界定崗位工作職責是設定關鍵績效指標，做好績效合約設計的前提和基礎。（詳細見崗位說明書和業(yè)務流程一體化建設理念及實施手冊） 2確定關鍵績效指標。主要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、崗位工作職責的描述，為被評估者制訂可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級績效經理根據直接下屬的關鍵職責，結合部門（崗位）的關鍵績效指標庫，與被評估者溝通確定其評估期內的關鍵績效指標。 3確定重點工作任務。不同部門或崗位的工作性質，存在著很大的差異，并非所有工作結果都可以用量化的關鍵績效指標來衡量。因此，各級績效經理需要與被評估者溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的崗位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入重點工作任務的評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。 在設定重點工作任務與完成情況時要考慮以下問題： - 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易量化的領域。 - 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復。可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法量化的領域，再引入重點工作任務完成效果評價。 - 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。 - 不宜過多，一般不超過5個。 - 不同重點工作任務應針對不同工作方面，不應重復；每個重點工作任務，應只針對單一的工作方面。 4權重分配。權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者崗位性質、具體工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項KPI、重點工作任務的重要程度，賦予相應的權重，以達到評估的合理、準確。權重確定的具體方法一般為： （1）關鍵績效指標和重點工作任務完成效果之間的權重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效合約中不設重點工作任務項目，其權重為零，如各單位（部門）領導。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、辦公室、審計部等，通常要設定重點工作任務完成項目。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視具體情況而確定。 （2）關鍵績效指標權重的確定 在設定各項關鍵績效指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。 （3）重點工作任務權重的確定 重點工作任務完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。一般為35項指標,所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。重點工作任務權重，反映績效經理對被評估者重點工作任務完成狀況的期望。工作任務越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。 下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和重點工作任務權重的分配建議表。 表1：各級員工關鍵績效指標和重點工作任務權重分配建議表 評估對象 內容及權重 關鍵績效指標 重點工作任務 各子（分）公司總經理及以上管理者 100% 各中層管理人員 60% 40% 各基層管理人員 20% 80% 純粹操作/事務執(zhí)行員工 100% 5確定關鍵績效指標和重點工作任務的指標值?？冃Ш霞s中的指標值是用來衡量評估對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Ш霞s及評估指標針對績效合約中評估的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及重點工作任務完成效果的衡量標準。它由績效經理和被評估者雙方共同商議確立。 關鍵績效指標與重點工作任務的目標值設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而重點工作任務完成效果的評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與重點工作任務設定的內容密切相關，主要通過績效經理與員工之間的溝通即可完成。 一般來講，關鍵績效指標的指標值設計為兩種：一種是目標指標，另一種是挑戰(zhàn)指標。 （1）目標指標。目標指標是指正好完成部門對該崗位某項工作的期望，崗位應達到的績效指標合格值。確定目標指標時，可根據年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，各級績效經理和員工共同商討、確認。 確定目標指標時，首先，可參考過去相類似指標在相同環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次，可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平；第三，要參考上級崗位相關指標確定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后，要結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標。 （2）挑戰(zhàn)指標。挑戰(zhàn)指標是績效經理對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標指標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在目標指標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。 無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由績效經理和被評估者來協商確定。指標值要在聽取績效經理和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向績效經理提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。 在確定過程中，尤其要注意各崗位所設定指標的公平性，對相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同類型崗位的指標值在相同情況下有高有低。對同類型崗位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環(huán)境與企業(yè)資源多少產生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由于某個員工工作能力與管理水平比較高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于其他員工，所得績效分值低于其應得的水平等不合理現象。 6指標檢驗 作為績效合約設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與重要工作任務設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、崗位工作職責描述，檢查各上級的評估指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證實現公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃。 7制訂績效合約 在確定了關鍵績效指標、重點工作任務后，績效經理和員工應該就如何達到績效目標進行討論，確定員工應該實現的工作目標，最終形成完整的績效合約。 五確定績效評估標準 1.在制訂部門、崗位年度績效合約時，需要為每一項績效目標的完成情況設定績效評估的標準，作為領導與員工雙方在評估時的參照標準。 絕對標準：就是將工作結果的某種程度作為標準，不在部門、員工相互間作比較。如“三月份月售電量完成1000萬千瓦時”等。 相對標準：就是將工作結果使用“兩兩比較”等方法得出員工綜合排名。如比較甲、乙、丙三人勞動紀律可以進行甲-乙，甲-丙和乙-丙比較，得出三人間相對的排名順序。 客觀標準：就是對工作結果與已經形成相對穩(wěn)定認識的標準進行對比，得出評價結果。如行業(yè)標準等。 2.有效的績效評估標準應具備以下特征： （1）績效評估標準應依據工作內容，盡可能反映被評估者的工作重點。不同工作類型、不同層次的人員，績效評估標準應有差異。 （2）績效評估標準應當明確、具體、易操作、盡量定量化，實在難以量化、具體的內容，可制訂任務完成進度表，設定完成的明確期限。 （3）應最大限度地讓被評估者積極參與制訂績效評估標準，充分發(fā)揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。 （4）績效評估標準與被評估者的實際能力相符。一般情況下，以多數崗位人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優(yōu)秀分則應是通過一定的努力才可以達到的，要有激勵作用。 各基層單位年度績效合約的評估標準參照甘肅省電力公司績效考核管理辦法（2008版）執(zhí)行。六確定績效合約內容 績效合約是員工或部門與其績效經理之間簽訂的，在一定時間內（年度或約定期限）需完成的關鍵績效指標和重點工作任務，并就其實際工作結果進行分析與評估的協議。 年度績效合約主要內容包含：合約類別、合約基本信息、績效指標、評估標準、分類權重、實際完成情況、評估得分、評估意見、績效分析等項目。 依據部門或員工簽訂的年度績效合約制訂年度、月度工作計劃，使績效目標有效地分解成為日常工作中可執(zhí)行的重點工作內容，把績效目標變?yōu)榭蓪崿F的工作行為。 部門績效合約：績效經理根據公司年度目標，結合部門職能分工，確定部門關鍵績效指標和年度重點工作任務，完成績效合約編寫工作，報送分管公司領導，經雙方充分溝通討論后，報總經理辦公會集中審訂，通過后正式簽訂。正式簽訂的績效合約文本統(tǒng)一交由人力資源部或公司本部績效管理辦公室保管。 崗位績效合約：各崗位人員根據部門績效目標，結合崗位職責分工和績效經理的工作安排，確定崗位關鍵績效指標和年度重點工作任務，完成崗位績效合約編寫工作，報送績效經理，經雙方充分溝通后簽訂。正式簽訂的崗位績效合約一式兩份，一份本部門保存，另一份本人留存。電子文檔報送人力資源部備案。 績效合約是公司與員工之間進行工作管理的重要文件，各級人員應認真履行職責，積極完成合約目標?？冃Ш霞s一經簽訂，在評估期內，不得隨意更改。 七績效合約編制過程 （一）簽訂年度績效合約 選取評估內容：包括關鍵績效指標和年度重點工作任務。根據年度經營重點，關鍵績效指標從部門、崗位關鍵績效指標庫中選取，部門關鍵績效指標數一般選取58個，崗位關鍵績效指標一般選取35個；部門績效合約中重點工作任務一般設立5-8項，在崗位年度績效合約中一般設立3-5項。 確定目標值：關鍵績效指標和重點工作任務的目標值根據以下要素確定：上一年度同類目標完成情況、上級公司或績效經理的要求、客戶的重點要求、需要改進的程度等，部門績效合約中各類目標具體值由公司分管領導與績效經理確定，崗位績效合約中各類目標具體值由績效經理與崗位員工確定。 設定權重：由評估雙方根據工作重要程度確定，單項指標或工作任務的權重一般不要超過30%。關鍵績效指標和年度重點工作任務子權重各占100%，總權重按照崗位特點和層級情況分配。 制訂評價標準：評價標準按照本章第五節(jié)內容要求制訂。 （二）簽訂各單位（部門）績效經理績效合約 公司總經理是各單位（部門）績效經理的績效經理，可以委托各分管副總代其履行職責；單位（部門）績效經理根據部門職責與分管副總有效溝通績效合約內容，形成一致意見后簽訂。 （三）簽訂員工績效合約 單位（部門）績效經理是員工績效的績效經理，員工績效合約由績效經理與員工直接簽訂。對于人員比較多的部門，可以委托副主任或處長代為履行評估職責，最后由單位（部門）績效經理總體平衡評估結果。 （四）編制工作計劃 工作計劃是對年度績效合約具體化和有效實施的表現形式，根據年度績效合約的內容結合每一項工作具體執(zhí)行流程按時間序列分解成為月度工作計劃表及重點工作任務計劃表，其格式和內容根據需要有所不同，詳見附件八至附件十。 績效經理與員工在日常工作中就月度工作計劃實施狀況進行溝通，開展績效面談與輔導，改進和提升員工工作績效。 八績效合約/工作計劃簽訂流程 階段流程圖 責任部門 責任崗位 流程描述相關表單開始階段年度合約 部門合約 員工合約 存檔階段yes no 公司績效合約 開始 審核 簽訂部門績效合約 結束 制定部門績效合約 審核 簽訂部門員工合約 制定員工績效合約、計劃 人資部歸檔保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 人力資源部 公司領導 公司領導、主管副總 公司領導、部門主任 總經理/黨委書記、主任 專責 主任、員工 績效考核專責 1公司領導與上級公司簽訂年度績效合約 2依據公司年度經營重點及上一年度同類指標完成情況，各單位、部門制訂本部門績效合約； 3主任審核績效合約；公司主管副總或總經理辦公會議審定績效合約； 4部門主任與公司總經理或公司黨委書記簽訂績效合約； 5根據工作性質和內容，員工分解部門績效指標和重點工作任務，制訂績效合約； 6部門主任審核、審定崗位績效合約； 7部門主任與員工簽訂崗位績效合約； 8人力資源部保存一份部門合約和崗位績效合約。 公司級績效合約 部門級績效合約 員工績效合約 績效管理系列談之一企業(yè)績效管理中的八個主要問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為。問題分析：該問題屬于戰(zhàn)略稀釋現象，其問題產生的主要原因是績效目標的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現象，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。核心觀念：績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具。問題二：績效管理被人為的賦予太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確。問題分析：一些公司錯誤的認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對績效管理賦予太多的目的和期望，甚至出現了用績效管理代替分配制度的現象，而實際上，績效管理的核心目的只有兩個：1）通過績效評價為價值分配提供依據；2）作為管理的工具尋找企業(yè)經營的短板并不斷改進。核心觀念：績效管理的核心目的只有兩個，但不同的經營目的決定企業(yè)有著不同的績效管理形式。問題三：績效管理被認為只是相關管理部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。問題分析：績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現目標而達成的共識的過程，以及促使員工成功的實現目標的管理方法。而管理者的主要責任是對下屬的績效管理及能力的提升負責。顯而易見績效管理只是一種管理的方法和手段，一個實現績效及能力提升的有效管理工具。績效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，而不是僅僅針對相關管理部門。核心觀念：相關管理部門作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用。作為直接管理者的一線管理者才是主角。問題四：績效管理指標沒有重點，體現不出企業(yè)對關鍵績效的關注和對員工行為的引導。問題分析：績效考核指標包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標，指標是面面具到，但實際上，作為績效管理應該抓住關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向，太多、太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工行為是無法起到引導作用的。核心觀念：建立KPI體系將績效管理與員工的績效捆綁，引導員工行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。問題五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個人績效的聯動。問題分析：這一問題產生的兩個原因是：一是由于組織、團隊和個人績效目標的出現脫節(jié)造成的；二是由于組織績效、團隊績效和個人績效三者不同的性質決定的。核心觀念：無論組織、團隊還是個人的目標都是來源于戰(zhàn)略目標，三者之間是層層分解和細化的關系。個人績效又是由員工的職業(yè)化行為所決定；團隊績效主要是由團隊合作的程序所決定和形成的。團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將員工、團隊與組織的績效有機契合，最終實現組織的戰(zhàn)略目標。問題六：一套考核指標無法體現對所有員工的牽引。問題分析：現在企業(yè)中隨著知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結果的表達方式也必然不同，如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定不行。核心觀念：企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標。問題七：如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效。問題分析：很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結果論英雄的，考核指標主要是財務指標，主管人員關注的也是財務狀況的完成情況。而事實上傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動。因而，過重偏向財務指標進行績效評價導致員工追求短期績效而忽視長期績效。核心觀念：在企業(yè)內按照平衡計分卡的原則建立包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發(fā)展指標在內的綜合績效指標體系。通過四個指標之間相互的因果關系實現績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標，從而將長期績效和短期績效協調在一起。問題八：績效管理成為獎金分配的手段。問題分析：績效考核的結果必須和激勵相結合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋須置疑的，但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分手段?？冃Ч芾淼闹饕康氖且龑T工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值，同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配，而這種分配則包括了物質激勵、培訓、晉升等等。核心觀念：績效評價結果應用于物質激勵，僅僅是績效評價結果應用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部。績效管理系列談之二對績效考評所使用工具的評析在績效考評過程中企業(yè)通過開發(fā)和使用一些工具，來確定每個員工所取得的績效及其所達到的水平或程度國內外企業(yè)開發(fā)和使用的績效考評工具很多，比較常用的有員工排序法、特征評定法、行為評定法、目標管理法等。工具一：員工排序法這是企業(yè)管理者考評員工運用較多的一種考評方法，員工的業(yè)績通過與其他員工的業(yè)績比較來確定，員工業(yè)績的表現不是評分，而是排序。員工排序主要有以下三種方式：（1）簡單排序，企業(yè)管理者依據員工的工作業(yè)績、表現和道德因素將員工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；（2）對比排序，將員工兩兩進行比較，較優(yōu)者得一分，得分最多的評為最高績效，得分最少的評為最低績效；（3）歸檔排序，企業(yè)將所有員工的績效劃分不同檔次，規(guī)定每個檔次的人員比例，根據該比例將員工歸入劃分的檔次。優(yōu)點是員工排序法開發(fā)成本低，操作簡便。運用這種方法，企業(yè)管理者可以很快的對員工進行業(yè)績評估，節(jié)約了評估時間和精力。缺點是這種績效評估方法也存在著評定標準模糊或者缺乏明確界定、評估主觀隨意性較強、公正性和科學性較弱、對員工行為缺乏有效指導和監(jiān)督等弊端，這種方法在一些管理粗放的中小型企業(yè)中采用較多。工具二：特征評定法這是被認為是成功工作績效所必需的個人特征用簡潔明了的語言表達出來，然后由企業(yè)管理者根據員工的績效表現評定員工所達到的業(yè)績水平。采用特征評定法，首先需要確定一個成功工作業(yè)績員工所具有的個人特征，因此相對于簡單排序法來說為員工增加了行為導向內容，對員工工作具有一定的導向作用。但是，特征評定法并沒有明確員工獲得一定的業(yè)績水平所需要完成的工作事項，比如員工在“與人合作”這一項上被評定為“2”這個級別，但員工并不知曉其下一步的績效改進途徑。因此其對員工行為的指導意義并沒有明顯改善。工具三：行為評定法這是將員工的績效等級用具體工作行為來描述，然后以此為依據來確定員工達到的績效水平。行為評定法用一個量尺來表示員工所達到的績效水平，量尺的一邊是績效等級，另一邊是代表績效等級的描述行為。行為評定法使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征，相對于特征評定法來說，加強了對員工行為的指導和監(jiān)督功能，運用這種方法對員工進行績效考評使員工知曉他們被期望表現那些類型的行為，從而明確了努力方向。但是，行為評定法在實踐中很難對號入座，比如，一個打字速度在180字/分，而差錯率則為7的打字員就很難評估其績效水平。工具四：目標管理法這是以企業(yè)管理者和員工事先確定的工作目標及其實現程度為依據和衡量標準來對員工進行績效考評的辦法。其基本實施步驟為：（1）確定并分解組織戰(zhàn)略目標到各部門；（2）由部門管理者將部門目標分解到員工個人，確定每個員工的個人目標；（3）期末根據預先確定的個人目標對員工實現目標的情況進行評估；（4）根據評估結果確定員工今后的一段時間的改進方向。目標管理法與行為評定法不同，從關注員工行為轉向關注員工行為結果，使員工知曉企業(yè)對他們的期望是什么，并使員工在完成目標中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知曉的控制，從而使員工把時間和精力投入到能最大程度地的實現重要的企業(yè)目標中去；由于目標是企業(yè)管理者和員工按相對客觀的條件設定并共同達成的，因而評分相對沒有偏見，也有助于管理者和員工之間的溝通；目標管理使用費用低廉，目標的開發(fā)不象開發(fā)行為評定法量表那么困難，必要的信息由員工填寫，由主管批準或修正即可，因此實施起來比較簡單。當然，目標管理法的缺點也是顯而易見的：（1）目標管理容易使員工局限于關注于企業(yè)簽訂的目標，而對非目標事項不關己、高高掛起，這往往影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現；（2）目標管理常導致員工注重短期行為，關注年底前能夠測量的目標，而忽視企業(yè)的長遠利益；（3）目標的成功實現往往歸因于員工主觀努力以外的某種因素，而這種因素常常是員工本身不可控制的；（4）目標雖然明確了結果，但并未有明確實現結果所要求的具體行為，這對新員工來說是一種挑戰(zhàn)。綜上所述，在實施績效考評時，管理者根據實際情況，采用多種方法相結合的方式進行績效考評，只有這樣才能對員工績效進行客觀真實的評價?？冃Ч芾硐盗姓勚髽I(yè)績效管理相關知識n 績效管理的定義績效是指員工按照職責所達到的階段結果以及在達到階段性結果過程中的行為表現?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，績效管理的目的在與提高員工的能力素質，改進與提高績效水平。n 績效指標有何功用由于更加關注員工，使員工的驅動力來源發(fā)生變化，不同的績效管理模式對調動員工的積極性有著不同的的功效。由于戰(zhàn)略目標的卷入，使領導風格發(fā)生變化。增加績效管理這一手段，使得提升績效與員工同步進行，促進領導風格的轉變。由于重視長期效果，使員工價值取向發(fā)生變化。n 績效指標體系的建立與實施績效管理是一個系統(tǒng)，是多個子系統(tǒng)聯合運行的共同體。各個子系統(tǒng)相對獨立又相互依存，彼此作用又合二為一，構成全方位的績效管理系統(tǒng)?？冃到y(tǒng)的子系統(tǒng)：績效系統(tǒng)一般包括指標制定系統(tǒng)、指標執(zhí)行系統(tǒng)、員工培訓系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)四個主要子系統(tǒng)，前者我們稱為“雙閉環(huán)”，后者我們稱為“軟保障”?？冃е笜梭w系的構架過程，具體操作時應注意：指標設計要體現戰(zhàn)略意圖：層層分解到崗位，形成一整套目標體系，確?！吧舷峦?。第一步要確保公司關鍵業(yè)績指標的正確方向。公司關鍵指標具有相對穩(wěn)定性，一般以往年度作為一個周期，并根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃的變化及時予以調整。在此基礎上，逐級分解支撐公司關鍵業(yè)績指標(KPI)的工作是想，形成公司層面的KPI指標庫。第二步要對部門和崗位關鍵業(yè)績指標進行分解和提煉。每年初，各部門對照公司年度KPI指標庫制定部門年度KPI計劃，并以年度業(yè)績責任書的形式加以明確。在此基礎上的工作，分解和提煉部門月度KPI計劃。這個過程，就是讓公司全體員工更加關注公司戰(zhàn)略目標的實現，把戰(zhàn)略落實到實際工作中，讓每一個崗位上的員工都明白自己在全局工作中的地位和作用。要提高績效，就一定要讓員工清楚的指導應該做什么、怎么做、做到什么程度，這需要科學的量化指標。指標量化與工作目標實現直接相關?？冃Ч芾硐盗姓勚钠髽I(yè)績效管理相關知識n 績效指標考評原則1.全員參與原則。上下深入溝通、各部門相互協作，全員參與、全員負責。2.公開公正原則?？冃Э荚u過程嚴格按照考評程序進行，根據明確規(guī)定的，考評標準，客觀評價。3.及時反饋原則。每一級考評者即時將考評結果反饋給被考評者，肯定成績和進步，指出不足，明確改進方向，幫助被考評者尋找有效的改進業(yè)績的方法。4.簡單直觀原則?？荚u本著簡單、直機關、便于理解和操作的原則進行。n 績效指標是企業(yè)實現戰(zhàn)略的主要條件實現企業(yè)戰(zhàn)略要依靠全體員工，通過績效指標設計，調動全體員工的積極性，達到全員溝通、全面執(zhí)行、全方面落實的效果?？冃е笜擞辛藨?zhàn)略導向的指引，方能促進員工把壓力轉化為動力，滿足公司實施全面管理的需要，確保公司年度戰(zhàn)略目標的完成。n 績效指標制定應遵循SMART原則即績效指標應該是具體的、可衡量的、可達成的、現實的、有時間限制的。n 績效考核的主要原則主要原則是分級管理、逐級考核的原則；公平、公正、公開的原則；企業(yè)與員工績效共同提升的雙贏原則；溝通、對等、協商的原則。n “績效管理”的概念績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程。n “績效管理”的意義提供公司目標與員工行為相聯系的清晰脈絡。提供個人與組織戰(zhàn)略相連的基本推動力。在組織中建立最佳績效的觀念。幫助員工自我管理，對管理者不必介入具體事務，避免管理過細。通過知道幫助員工進行合理決策，節(jié)省時間。減少員工對其應負職責的誤解。幫助主管即時掌握相關信息。通過有效輔導減少員工的錯誤和差錯，員工在工作中目標明確，充滿活力。員工個人能力不斷提升，員工得到適當的報酬和認可?？冃Ч芾硐盗姓勚蹇冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中的定位績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程以及人力資源的規(guī)劃配置,作為基礎環(huán)節(jié)的能力評價體系和任職資格體系,則在規(guī)劃和配置的基礎上對員工的發(fā)展通道和職業(yè)生涯進行設計。1.績效管理與人力資源管理部門企業(yè)的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的,是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理功能已超出了人力資源管理部門的職能范圍,其真正的責任人,應當是企業(yè)高層領導及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體操作中承擔橫向的組織和協調工作。2.績效管理與任職資格體系任職資格體系是績效管理的重要基礎。通過它確定一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出,據此制定評估這個職位的關鍵績效指標,按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？梢哉f,任職資格體系提供了績效管理的基本依據。3.績效管理與薪酬激勵體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型,即以職位價值決定薪酬(Pay for Position)、以績效決定薪酬(Pay for Performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay forPerson)的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中,對不同性質的職位,在不同的薪酬體系中,績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說,職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績效則決定了薪酬中變化的部分,如績效工資、獎金等?？冃Ч芾眢w系與激勵體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。企業(yè)可以采取多種多樣的激勵手段,如員工個人能力的發(fā)展,承擔更多的工作責任,獲得職位的提升,以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權等現代化的激勵方式,激勵員工開發(fā)潛能,促使組織整體績效的提高。4.績效管理與人員招聘選拔在人員招聘或對人力資源進行開發(fā)的過程中,通常采用各種人才測評手段,包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情景模擬技術等。這些人才測評方法主要是針對人的“潛質”部分的,側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征。以此推斷人在未來的情境中可能表現出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質”的評估,側重考察人們已經表現出來的業(yè)績和行為,是對人的過去表現的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此應該區(qū)分開來。值得說明的是,為了對一個人進行全面了解,這2種評估手段可以相輔相成,共同提供個體特征的信息。5.績效管理與培訓開發(fā)績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足,進而改進和提高績效,因此培訓開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。在績效評估之后,主管人員往往需要根據被評估者的績效現狀,結合被評估者個人發(fā)展愿望,與被評估者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃?？冃Ч芾硐盗姓勚冃Ч芾眢w系建設及運行中常出現的問題及對策企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經營目標出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經營目標的實現。當前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。一.對考核工作的態(tài)度在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯誤認識：（一)考核就是對員工的懲罰一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執(zhí)行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。正確的認識應當是，考核是員工追求高需求層次的體現，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。同時，我們還必須認識到，考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種方法。考核對于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導思想之一，特別重視環(huán)境對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環(huán)境剌激所做的反應，只要創(chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。根據該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發(fā)揮員工的