讓企業(yè)收入增倍的管理方案.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 企業(yè)成本管理企業(yè)成本管理 利潤倍增利潤倍增 利利 潤潤 倍倍 增增 第一部分 準備好了嗎 3 一 誰應該讀這本書 3 二 創(chuàng)造利潤是你的責任 3 第二部分 創(chuàng)造企業(yè)文化 5 三 建立規(guī)范 5 四 最好 的定義 6 五 利潤掛帥永不會錯 8 六 要的是結果 而不是方法 9 七 策略性與非策略性成本 10 八 不要過于定量化 12 九 不要過分授權 也不要大權獨攬 14 十 無限度地滿足客戶你就會破產 15 十一 策略性和非策略性時間 16 十二 制造危機感 18 十三 把文化變化為行動 19 第三部分 削減成本 20 十四 牢牢抓住每一項成本 20 十五 先砍成本 后提問題 21 十六 建立裁決制 非談判性預算 22 十七 讓他們來問老板 23 十八 沒什么成本可以小得忽略不計 24 十九 不用擔心 你會贏得人們的尊敬 24 二十 你的雇員比你想象的更容易接受 25 二十一 從疼痛感最小的地方 供應商開始 26 二十二 千萬不要讓你的采購員與對方談價格 27 二十三 你需要一個 無賴 28 二十四 宣布凍結甚至削減價格 28 二十五 經(jīng)常競標 29 二十六 在供貨商說 不 時 反復攻擊之 30 二十七 購買產品的預算砍掉 15 購買服務的預算砍掉 30 31 二十八 看看你的競爭對手付出多少 31 二十九 削減購買物品和服務的數(shù)量 32 三十 盯緊 R D 研究與開發(fā) 32 三十一 削減日常開銷 35 三十二 不要和電腦發(fā)生愛情 37 三十三 嚴控辦公面積 39 三十四 你想引起人們對你的注意嗎 放棄你自己的辦公室 40 三十五 你自己簽所有的支票 41 三十六 刻薄地審核你的資本支出 41 三十七 延遲付賬 42 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 三十八 凈空庫存 42 三十九 如果你從未解雇過一個員工 那你就不是一個好的企業(yè)家 43 四十 保持人手緊張 44 四十一 工資設定需要平衡 45 四十二 要會調整福利 46 四十三 決不給規(guī)定的紅利 47 四十四 頭銜便宜 48 四十五 小結 員工激勵法 48 四十六 實行應急或治療性手術 49 四十七 從你的企業(yè)中砍掉大多數(shù)管理人員和主管 50 四十八 對企業(yè)內部的人事安排決不留情 51 四十九 堵住外來合同的漏洞 52 五十 改變企業(yè)的日常習慣 52 五十一 停止文件流動 53 五十二 提高會議效率 55 五十三 停止外出聚會 55 五十四 削減成本的最后一步 只要能做就反復去做 56 第四部分 增加銷售 57 五十五 不管是什么公司 其實你面對的還是個人 57 五十六 讓你的客戶感到為了他你愿意兩肋插刀 61 五十七 成交之五大要素 61 五十八 東西與人不同它的價值僅僅在于人們對它的看法 65 五十九 世上沒有兩個完全相同的消費者 所以你要剪裁你的銷售方案和銷售 音調 67 六十 檢討你自己的銷售方式 69 六十一 客戶嗅覺之靈敏 不亞于鯊魚 70 六十二 銷售過程是向客戶展示能力的最好機會 71 六十三 成交之時就是再銷售的開始 72 六十四 銷售是設法引起別人注意的業(yè)務 73 六十五 要的越多 得到的也就越多 74 六十六 價格 你丟在桌子上的金錢 76 六十七 先定價格 再定產品或服務 78 六十八 問客戶 你愿付多少錢 79 六十九 價格傾斜 捕獲客戶的剩余價值 80 七十 關鍵 拿到可能的最高價格 卻又不失去任何客戶 82 七十一 價格有價格的尊嚴 82 七十二 記住 價格與成本沒關系 83 七十三 市場動作是策略性成本 生意無論好壞 此項花費都要超出你的對 手 84 七十四 敢于使用獵槍 84 七十五 投資你的銷售隊伍 沒有什么投資會得到比這更大的回報 85 第五部分 我的一點忠告 87 七十六 要頑固不化 88 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 七十七 保持樂觀的工作態(tài)度 89 七十八 給你自己施加壓力 并使這有趣 90 第一部分第一部分 準備好了嗎準備好了嗎 一 誰應該讀這本書一 誰應該讀這本書 你對你公司的利潤在意嗎 如果你在意 你就應該讀一下我這本書 說來你也許不信 絕大多數(shù)公司的主管都必須不在意其公司利潤 大多數(shù)中層 主管 甚至許多大公司的 CEO 都必須在忙碌著與利潤毫不相干的事情 他們希望公 司發(fā)展 致力改善與員工的關系 鼓舞士氣 以及找個有趣的地方去旅行 會見什 么重要人士或者做其他什么事情 某些企業(yè)的老板津津樂道于某項動作的細節(jié) 而對企業(yè)的財務健康 即利潤率 都顯得漫不經(jīng)心 對這些人我要說 讀一下這本書吧 讀過之后或許你會對利潤 的重要性及創(chuàng)造利潤的方法有一些了解 公司無論大小 如果你真的關注利潤 但又對你公司現(xiàn)狀并不滿足 你就絕對 要讀這本書 如果你真的認認真真地讀 并把它用于你的企業(yè) 你的企業(yè)利潤肯定 會成倍增長 二 創(chuàng)造利潤是你的責任二 創(chuàng)造利潤是你的責任 本書所闡述的觀點和所推薦的方法來自于兩套經(jīng)驗 1 在過去的 15 年中 我 為世界 500 強大的企業(yè)中的 100 多家企業(yè)做過顧問 同時我也為眾多中小企業(yè)做過 顧問 我也見識過各種的管理工具 時髦的管理模式和管理類型 以及各種戰(zhàn)略 并且 站在局外人的觀點 將它們分為好與不好 這其中大多數(shù)都不適宜地熱衷于 時尚和方法本身 而恰恰忽略了本該視之為重中之重的利潤基線 2 在最近的 11 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 年中 我也管理著我自己的公司 Kaiser associates 而我的公司在這期間一直 是該行業(yè)中利潤率最高的企業(yè) 如果我做不到這一點 我的顧問生涯說不定早就結 束了 促使我寫這本書的原因有二 一是我自己的企業(yè)所實現(xiàn)的利潤最大化 二是 在其他企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了許多不適宜的做法 如果你能按照我的做法去干 你也會取得 和我一樣的結果 當然 管理一個企業(yè) 除了利潤之外 還有許多事情要做 你必須領導 激勵 培訓雇員 創(chuàng)造性地規(guī)劃你的產品 搞市場策劃 不要確保你的產品或服務的效率 和高質量的產出 等等 Kaiser associates 和我本人從事所有的這些業(yè)務的咨詢 如果你愿意 我們可就其中每一項進行個別討論 但是 鑒于利潤是所有這一切的 起點和終點 本書就專注于此 能夠獲得利潤的企業(yè) 才有錢獎勵員工 幫助他們 建立令人激動的職業(yè)生涯 投資于新產品 新業(yè)務和新技術 獲利能力差的企業(yè)則 不可避免地在各個方面 士氣 產品特色等等 沉淪于平庸 因為在資金缺乏時 無論你干什么事情 都必須會感到心有余而力不足 如果你學會了創(chuàng)造高額利潤 所有其他的事情也就迎刃而解了 如果你的企業(yè)創(chuàng)利水平不高 無論你做什么事 你都會感到泄氣 有一點我要特別提示你 使利潤倍增 甚至增長 3 倍 者是保守的 如果你完 全嚴格地按照本書所說的去做 在我接觸過的大多數(shù)企業(yè)中 其利潤增長可以達到 4 倍 5 倍 甚至 10 倍 本書的第三部分列出了快速削減成本的具體步驟 削減這些成本所帶來的效果 是在 2 至 6 個月內 那時你的企業(yè)利潤會發(fā)生戲劇性的持續(xù)增長 本書的第四部分 列出了增加收入 進而使利潤基線上升的方法 在異型這些話題之前 本書的第二 部分描述了企業(yè)文化 更具體地講就是領導風格 這一點是實施本書第三部分 削減成本 第四部分 增加銷售的必要基礎 這種領導風格的建立 既難也不難 說其不難 是它并不需要你在商業(yè) 財會 技術或其他方面有高深的學問 也不需 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 要你對某個模式或系統(tǒng)有高深的了解 本書所提及的動作步驟 大多數(shù)都是極為普 通而簡單的 那么為什么很少有企業(yè)能做到這一點并達到很高的利潤率呢 原因之一就是許 多主管 經(jīng)理并不真正在乎利潤 原因之二是 即使在乎 他們也還是缺乏對利潤 的絕對責任感 拿不出決心和恒心來按本書所推薦的方法 持之以恒地領導他們的 企業(yè) 欲使利潤倍增 或更多 要求領導者專注 持之以恒 嚴厲而公平 他心甘 情愿地打破自己和企業(yè)中其他人的現(xiàn)有狀態(tài) 并使之做得比這個世界上的平均管理 水平更好 如果你決心已定 并按本書所羅列的步驟一步一個腳印地去做 那么你 就踏上了利潤倍增的征途 換句話說 如果你真的想大幅度地提高利潤 你真的愿 意做出無情的決定 那么利潤倍增這件事就易如反掌了 現(xiàn)在就坐下來享受一下 讀一下這本書 利潤就在某個角落里等著你 第二部分 創(chuàng)造企業(yè)文化 三 建立規(guī)范三 建立規(guī)范 每個組織都需要一個簡單而清晰的目標 有些企業(yè)稱之為 使命 但問題是十 個這樣的 使命 中有九個其命題就離譜了 十個當中大約有四個因為使用華麗的 詞句而讓你不知所云 例如 我們將用超一流的產品和服務滿足我們的客戶 反最 完美的獻給我們的人民 同時 對我們所涉及的環(huán)境和社區(qū) 我們是負責任的公司 其他五個例子雖然有些內容 但還是由于其沒有針對性而失去作用 例如 他們 指出該企業(yè)用某種產品或服務或技術服務于這樣或那樣的市場 問題是 市場 產 品成本 技術均意味著終結 而企業(yè)的業(yè)務本身并沒有終結 說到底 所有企業(yè)的驅動力應該只有一個 很簡單 就是完美 to be the 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 best 如果你能告訴 你企業(yè)的員工 我們的企業(yè)是最好的 我們大家都是這最好 的一分子 那么還有什么能比這些更能激發(fā)員工去工作 去創(chuàng)造我們的未來呢 四 四 最好最好 的定義的定義 最好 意指 3 件事 1 我們永遠不會停頓 我們將盡人類之所能去追求 無論其多么繁瑣 無論其 時間有多長 不達目的決不罷休 介我要提醒各位 這決不意味著 加班加點 我的經(jīng)驗證明 超時工作與預期 結果幾乎沒有相關性 我從不讓我的員工超時工作 甚至根本不去查看誰干了多少 天 多少小時 使利潤成倍增長的第一要素是創(chuàng)造這樣一個企業(yè)文化 即 最好 的定義就是 不斷地思考 不斷地追求 不停地重塑自己 使之成為更好 只要我們不沒有成為 最好 我們就決不會滿足 2 我們的企業(yè)應該是公正的 這就是說獎勵 包括金錢 提升及精神獎勵 應 取決于你的工作表現(xiàn) 而不是資格 人緣或其它任何東西 此外 獎勵差距要拉大 反表現(xiàn)分成各種等級而獎勵之 而我的許多讀者干到這兒就干不下去了 許多主管 對這些做法感到很不舒服 公正要求你做出對員工有震撼力同時又是很艱難的決定 然后 要面對所有的人宣布之 許多大公司的主管沒有也不愿意這么做 因為沒有 一個人喜歡成為難處而孤立的人 有時你會錯誤地感覺到你為了獎勵少數(shù)人而得罪 了大多數(shù) 這種罪惡感絕對是錯誤的 無論你喜歡與否 我們生活在一個資本社會我們所 應付員工的是給予他們達到頂點的機會 為此而訓練并幫助他們 如果將工作表現(xiàn) 放在一邊 拒絕公正管理 就是結優(yōu)秀員工的不公平 因為他們沒有從他們的優(yōu)異 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 表現(xiàn)中得到與眾不同的獎勵 如果你不是感情用事 如果你是效益導向的主管 你就應該向自己發(fā)問 我應 該討厭誰 表現(xiàn)優(yōu)異的員工不是惡劣的員工 你應該永遠取悅于表現(xiàn)良好的那一 半員工 如果你心腸軟弱 那么就向我學 當你錄用一位新員工時 你就這樣講 我 們的企業(yè)是公平的 如果你工作優(yōu)異 你就會得到巨大的回報 如果你做不到這一 點 你對你的報酬肯定不會滿意 那么早晚你會離開這個企業(yè) 要么你炒我 要么 我炒你 這里要強調一點 公正的定義一定要清楚 工作表現(xiàn)如何測試 表現(xiàn)水平怎樣 與獎勵掛鉤 好 與 壞 的定義是恒定的 換言之 你要遵守諾言 如果你能 做到這一點 你就是公正的 你就不會有內疚感 結果你就會發(fā)現(xiàn)各式各樣的人都 必須會跑來對你說 你是我們遇到的最棒的主管 創(chuàng)造真正的公正就是依據(jù)表現(xiàn)獎 勵員工 而且好與壞的差距一定要拉大 如果你沒有做到真實的公正 人們就會懷 疑你對工作表現(xiàn) 結果及效益的嚴肅性 你的員工就會這樣說 只是說說而已 邁 克爾的工作那么出色 他得到的獎勵也沒比鮑爾多多少 如果你堅決地依據(jù)工作 表現(xiàn)提升 獎勵 解雇員工 對所有的員工一視同仁 那么 你的員工將會戲劇性 地改進各自的工作 遺憾的是只有很少的企業(yè)能做到這一點 而它的確是百試不爽 的靈丹妙藥 3 所有這一切都是為了創(chuàng)造利潤 事實上 我們就是要盡可能地去追求利潤 我們是否是 最好 利潤是最準確 最全面的測試 利潤能夠告訴我們的客戶如何 評價我們的產品和服務及我們的效率 利潤對我們每一個人都有好處 它可用于獎 勵員工及主管 用于投資使企業(yè)發(fā)展 為大家提供更多的職業(yè)培訓 反之 如果利 潤下降對我們每一個人都是災難 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 五 利潤掛帥永不會錯五 利潤掛帥永不會錯 據(jù)說那些 學院派 或無效益的主管都必須認為 雇員決不會對利潤產生興趣 因為老板與投資人賺錢于他們又有何干 但實踐結果與此完全相反 雇員非但不 只是感興趣 而且十分渴望對組織及個人的表現(xiàn)與結果有一個清晰而準確的度量 如果你說 我們是在為投資人賺錢 當然他們不會有興趣 但如果你這樣說 我們 包括我們隊伍中的每個人和我們整個組織 正在盡我們之所能 通過創(chuàng)造 性的艱苦努力 把我們的企業(yè)辦成最棒的企業(yè) 而且我們每個人都會因自己做出的 貢獻而得到相應的回報 并由此發(fā)掘出我們的最大的潛能 雇員不但會理解 而且 會很激動 這樣就會把他們的力量匯集在正確的目標之下 問題的關鍵在于充分溝 通 然后賦予行動 以證實你是認真的 決不要為追求最大利潤而道歉 它決沒有錯 如果你為利潤掛帥而坦蕩自豪 你的雇員也會如此 六 要的是結果 而不是方法六 要的是結果 而不是方法 我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè) 尤其是大企業(yè) 把令人吃驚的時間 能量和金錢花在追求方 法上 而有些方法只不過是一些令人一頭霧水的詞匯 如 全面質量 隊伍建設 和 戰(zhàn)略計劃 等等 所有這些概念都要消耗價值 時間和地點 然而 這些企業(yè) 卻恰恰不去追問 這些努力所花費的價值是不是大于它所帶來的效益 所有優(yōu)秀的主管 他們若想使其利潤成倍增長 對于方法學就必須具有內存的 犬儒主義 他們必須不客氣地盤查對方法的所有投入 隨著投入的增加 雇員的時 間大量地隨之浪費掉了 假使我們需要某個理念 我們有必要用如此正式 繁瑣的 方法去實踐這一理念嗎 有沒有更快 更直接 更通俗的方法 如果回答是 我們 需要使人們接受這一理念 然后要問 有沒有一個更快 更直接 更通俗的交流方 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 法使人們了解這一理念 而不用那一套繁瑣 無效的方法 如果能說的事 就不 要寫條子 如果寫條子管用 就不要開會 如果一小時會議能解決的 就不要開四 個小時 如果開一次會議能解決的 就不要開兩次 如果開會能解決的就不要建立 方法程序之類的東西 首先你會直接節(jié)省出許多時間和金錢 第二你會使你的雇員 相信你只注重結果 而不方法 而你的雇員都以這種方式行事時 你所節(jié)省下的東 西就應成倍計算了 過分拘泥于方法是平庸無能主管的避難所 我見到過一位 900 億美元大企業(yè)的 CEO 他對我說 我真的沒有經(jīng)營戰(zhàn)略 我只是把任務交付某一 個人 6 個月之后把任務報告交給我就得了 如果一位主管經(jīng)營了 15 年 還不能 坐下來 以 10 分鐘或更短的時間說明他的策略 那他這么多年在干什么 答案 可能是在建立方法 過度專注于方法的企業(yè) 大多數(shù)有如下的毛病 1 組織織的領導不善于表達這樣一種信念 我們所經(jīng)營的事情只有一件 那就是結 果 2 對主管來講 用上下浮動的線條說明其方法之漂亮是一件很容易的事 即 他們 很會花錢 反之 要證實他真的賺錢卻是一件很難的事 所以 他們選擇了容易的 一個 平庸的人一般問題選擇阻力最小 最安全的課程 平庸的主管或雇員往往也是 這樣做的 作為組織領導者 除非你真的專注于結果 否則你就是平庸的 七 策略性與非策略性成本七 策略性與非策略性成本 讓我們更具體一點 無論是在我自己的企業(yè) 還是在我見過的其他管理良好 效益優(yōu)異的企業(yè) 無論是大企業(yè)還是小企業(yè) 都會把成本分為策略性成本與非策略 性成本兩類 1 策略性成本 即直接涉及并提高利潤基線的所有的事情 最典型的如銷售員 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 但不包括銷售經(jīng)理 廣告 如果它起作用的話 以及產品的研發(fā) R D 2 非策略性成本 批經(jīng)營所必需 但又不直接涉及利潤的所有成本 所有的管 理成本都屬于這一類 如 主管 秘書 租金 地產 顧問 律師 會計 計算機 以及辦公用品等 通常 制造或動作服務成本也屬于這一類 在我的公司 所有的成本報告都分成兩類 策略性的與非策略性的 只要我們 的主管們開會討論新方向 新投資 或如何提高效益時 我們很自然地將每一項花 費歸類于策略性與非策略性成本 原因很簡單 作為領導我必須保證做到 1 就策略性成本而言 我們的花費要高出我們的競爭對手 無論生意好與壞 這錢一定要花 2 要像剔肉那樣無情地剔除非策略性成本 使之只剩下骨頭 與那些繁瑣的商業(yè)論文或時髦的方法學相比 只要將這一簡單概念配合以負責 任的 堅定的解決方案 就能更加有效地大幅度提高利潤率 但通常的情況是 95 的企業(yè)主管并不以此來創(chuàng)造巨大的競爭機會 在策略性成本上如果超支于你的對手 這需要智力和判斷 你必須區(qū)別 哪些 銷售市場 研發(fā)經(jīng)費真正地在提升業(yè)績 而哪些又是在浪費或根本是在燒錢 誰也 不能給你一個定式 教你如何作判斷 卓越的主管是 80 的藝術和 20 的科學 在你 所經(jīng)營的企業(yè)中 以你的智力和判斷去區(qū)分真正有價值的策略性支出和非策略性支 出 會使你的工作變得富于挑戰(zhàn)性和趣味性 然而 最終要求你必須劃定足夠的 有價值的策略性支出 以保證大幅度地超支于你的對手 如果絕對數(shù)量上達不到 就采用收支百分比的形式 在真正的策略性成本上多花錢 你將構筑起你的生意大 廈 無情地剔除非策略性成本至骨頭 需要你固執(zhí)地懷疑每一項非策略成本 如果沒有證據(jù)表明它必須存在 那么就假設其為可以剔除的 我真的認為 平均而 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 言 美國 500 家大公司中 每 3 個主管中留下 1 個即可 每 10 份報告中有 1 份就足 夠 我認識的一個主管每當他接手新公司時他就這么辦 他命令立即停止所有常規(guī) 的手寫或計算機產生的報告 立即停止紙張傳遞 然后 對絕對需要的報告 他使 之恢復 兩個月過后 只有 40 得以恢復 平均而言 每個公司每個人只需 1 平方 英尺的辦公室面積 而不是現(xiàn)有的 2 平方英尺 計算機的配置超出了至少 3 倍 就我個人的本質來說 我真的相信這些 有時我深入到某一個企業(yè) 發(fā)現(xiàn)這一 理念或多或少地不適合這家企業(yè) 但是 為了盡可能增加利潤 削減策略性成本 你必須由此開始 先把最大的精力花在鑒別所有的成本上 然后再剔除之 八 不要過于定量化八 不要過于定量化 我的父母均為數(shù)學家 我的兄弟和我從 8 歲起就開始學計算 在大學 我學了 兩年數(shù)學 在這期間我看夠了教授們用滿滿的三在黑板來證實一個直覺上顯而易見 的問題 在后來的年月里 我從多方面得益于我的數(shù)學背景 但是作為一個商人至 關重要的一點是我必須忘掉我所學的數(shù)學 對已知答案的事決不花 1 分鐘去將其量 化 對于你覺得可能性極大而又合理的事情 決不花時間將其量化 在乎你這些 最近我遇到了一家小型健康護理公司的負責人 他告訴我他們決定花 5 萬美元 的咨詢費去估算整體市場的規(guī)模 這家公司知道其市場份額不到 1 但是他們還想 知道 如果市場規(guī)模為 20 億 30 億或 40 億時 其本身的市場份額是 1 的 2 10 還 是 1 10 其實誰在乎你這些 這家公司所應該做的是如何提高其利潤基線 如何在市場份額中占取那 1 的 1 10 而不是將這一巨大的市場量化 與其將 5 萬美元花在數(shù)字游戲上 還不如花 在直接銷售上 這個例子有些過分 但這種現(xiàn)象卻是很普遍的 許多公司把所有的 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 事物量化 只是為了好看 量化要花費時間和金錢 而對于其利潤基線卻毫無幫助 我認識的另一個主管 他堅持讓人們按月 季度和年來預測利潤 然后不斷地 更新這些預測 他把他手下最好的雇員捆綁在這些預測上 這樣做所造成的另一個 危害 就是這些人會采用精確 或非精確 的信息以滿足該主管所希望的精確預測 利潤 沒有誰能從預測當中賺 1 分錢 樂觀的利潤來自于生意本身而不是對它的預測 對大多數(shù)企業(yè)而言 我會砍掉 80 從事于預測和數(shù)字游戲的人員 應該把時間花在 掙錢上而不是算錢上 在哈佛商學院時我認識一位教授 他教給我們這樣一個技巧 任何時候當你面臨 一個決策拿不定主意時 那么就給你兩秒鐘的時間去決定 不要遲疑 馬上就定 然后該干什么就干什么去 因為無論你花再多的時間 或做大量的研究 結果往往 是相同的 自從我學了這一招之后的許多年中 每次運用它都有效 許多主管所要的數(shù)字報表遠多于實際需要 優(yōu)秀的主管往往是依據(jù)有限的數(shù)據(jù) 憑本能做出決策 那些平庸的主管津津樂道的定量化實際上是一種虛幻的東西 他 們只會依靠可定量的數(shù)據(jù)做決策 而不是依據(jù)最重要的信息 在所有的生意決策中 大多數(shù)關鍵的變數(shù)只能通過學習經(jīng)驗和直覺來判斷 評估 而不是什么量化 也就 是說 近似的正確好于精確的錯誤 九 不要過分授權 也不要大權獨攬九 不要過分授權 也不要大權獨攬 如果你期望在你的組織中大多數(shù)人認同你的認識 并且具有與你同等水平的經(jīng) 驗 判斷力以及對利潤的認識 這是不現(xiàn)實的 對極為關鍵 確實影響利潤基線的 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 事 必須由你自己做決定 至于其他的事情 如具體的工作 做決策的步驟以及耗 時的電話回復則要由他人來做 優(yōu)秀的主管部門只做 1 的工作 卻能為其組織增加 50 的效益 這種是因為他們是根據(jù)超乎尋常的經(jīng)驗和判斷力做出 真正能提高利潤 的決策 這就是為什么最近極為流行執(zhí)行官高薪制 毫無疑問 通用公司的杰克 韋 爾奇和其他高級主管給公司帶來的效益遠高于他們的工資 事實上 通過將其組織 鎖定于利潤 或許他一個星期所增加的價值就高于他的年薪 對于平庸的執(zhí)行官和 主管們 由于他們不著眼于利潤 沒有真正的增加價值 他們的收入真的是太高了 所以 問題不在于執(zhí)行官的高薪制 而在于這些執(zhí)行官是否稱職 授權是個很時 髦的事 甚至還有個專門術語 叫做 empowerment 如果你能把權力授予 能力強 并著眼于利潤的人 這當然很好 但授權絕對不是件好事 也不是工作的終結 如 果當你并沒有專注于利潤時而完全授權 作為領導者 這是一種十分不負責任的行 為 差勁的主管在研究業(yè)務時著重開細節(jié) 過分量化 而在管理時卻粗枝大葉 過分授權 好的主管在研究業(yè)務時傾向于粗線條 但在管理時卻著重于細節(jié) 重要的細節(jié) 十 無限度地滿足客戶你就會破產十 無限度地滿足客戶你就會破產 有許多方法可以用來使你的產品多樣化 以滿足你的消費者 提供高質量 如 奔馳 良好的服務 迪斯尼 廣泛的選擇 玩具反斗城 優(yōu)異的品牌形象 聯(lián)邦 快遞 或者把以上幾個方面結合在一起 如果能做到這一切當然是好事 但所有這 些都是成本 是錢 利潤導向組織的目標不明無限制地滿足客戶 而是 向消費者 或客戶 提供他們愿意為之付錢的那些東西 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 這不是不明事理或自私 這是生存 如果你推出 一個消費者不喜歡的新款 成 本打入你的產品或服務 這樣勢必使價格提高 你的客戶要為此付錢 這是在幫助 他們嗎 這樣你的客戶遲早會跑到別人那里去 本田雅閣 只有四種顏色 兩個款式 而被它打敗的對手 通用汽車 在其 生產線上卻無所不有 多得無法數(shù)清楚的顏色 發(fā)動機 音響 坐椅等等 所有這 些都必須使通用汽車的生產復雜化 成本提高 本田避開了這些不必要的成本 把 節(jié)約下的一部分以優(yōu)異而標準化的款式回送給了消費者 Leggs 革命性地改變了連褲襪工業(yè) 并由此創(chuàng)造了巨額利潤 因為他們認識到 賣給你的消費者什么產品 找出正確的平衡點 這就是利潤之所在 這需要偉 大的判斷力 也是企業(yè)管理的樂趣所在 你必須構思如何提供優(yōu)異的款式 或者你 什么也別賣 但是 你還是需要訓練你公司中的絕大多數(shù)人 銷售人員 工程師 市場人員和企業(yè)家 使他們具有創(chuàng)新能力 那么又有誰來負責剔除那些高成本而消 費者又不愿為此付費的款式呢 這是一個幾乎無法回答的問題 這也是為什么有時 候在你的組織中建立起 消費者愿意付錢買什么 的企業(yè)文化如此重要的原因 最大限度地使消費者滿意 是一個陳腐的觀念 如果你真的想最大限度地滿 足你的消費者 那么應該把價格降低 或者景頗他們免費到夏威夷度假 或者每月 送一臺新車 與此同時 你也在最大限度地加速企業(yè)破產 如果你能鑒別出那些東 西是消費者愿意付錢購買 而哪些又是 看上去很好但我不想買 的東西 對消費 者 對你 對你的利潤基線都是件好事 十一 策略性和非策略性時間十一 策略性和非策略性時間 正如成本有策略與非策略之分 時間也有策略與非策略之分 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 策略性時間 用于增加利潤的做工時間 非策略性時間 按程序要求疲于奔命 而又不產生利潤的時間 優(yōu)秀的領導者善于用行動和言辭與人交流 而行動更優(yōu)于言辭 如果你改變你 自己的時間管理法并鼓勵你周圍的人也這樣做 你就會驚喜地發(fā)現(xiàn) 整個公司的表 現(xiàn)都會隨著你的變化而變化 他們在注視著領導者的一舉一動 人們對你的非語言性信號會做出反應 你是怎么做的 你如何關注于結果 你 時間抓得緊嗎 對于每天浪費掉的時間你的忍耐性有多在 真的有必要讓這 9 個人 在這個屋子里開 4 個小時會嗎 是不是所有的發(fā)言都必須有用 邁克爾有必要始終 在這兒嗎 漫無邊際地胡扯一些方法 模式遠不如結果來的實惠 如果戴維不坐在 這兒聽鮑爾的發(fā)言 或許他可以回復幾個客戶的電話 如果那樣 豈不是更有效地 使用他們的時間嗎 不夸張地說 在你的組織中你不知道每天有多少時間都浪費在一些毫無用處的 事情上 我不是說禁止在辦公室里談論籃球 聊冷水器 甚至偶爾地打一輪高爾夫 球 這些是好事 但你必須杜絕那些極為浪費時間的會議 表格和根本不會產生利 潤的其他活動 其實所有這些僅僅出自于某些習慣 出自于缺乏嚴格的管理和領導 優(yōu)秀的領導者應向他們的組織傳達如下信息 A 我們的企業(yè)是偉大的 它是一個如此令人激動的地方 B 我們聚集于此是為了創(chuàng)造利潤 C 有大量的事情等著我去做 還有大量的機會均等等著我們去抓 D 我們企業(yè)的每一件東西 一草一木 每一塊錢 每一分鐘 都應該用于賺取潛 在的和現(xiàn)實和利潤 為此目的 應全力以赴 E 堅決地剔除所有與此無關的 非策略性 金錢和時間 你們 雇員 也是這樣 想的嗎 你們是否愿意為偉大的企業(yè)工作 還是僅僅想做一天和尚撞一天鐘 當你 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 帶來一個新客戶或減少一次不必要的浪費 你就是在幫助這家偉大的公司 當你坐 下來開會或者填一些表格 或者咀嚼著一些無聊的數(shù)字 或沉溺于一些無聊的技術 時 那么你就是在推助你的企業(yè)沉淪 并與此同時使你自己平庸 如果大家就此達成共識 如果你用你的行動向你的員工表達你專注于結果并在 構筑偉大的未來 一些本來看上去難以置信的決策就會受到員工們的歡迎 并對他 們的產生吸引力 但是 要記住 只有你在用自己的行動每時每刻都在不停頓地表 達這些信息時 它們才會變得行之有效 十二 制造危機感十二 制造危機感 就某一項管理工作而言 無論其看上去如何重要 6 個月的時間是足以完成的 有的人花大量的人力 物力 財力于一些長期的項目 更糟的是 還制定一些實際 上什么作用也不起的計劃 許多小企業(yè)的頭目知道有些事情對企業(yè)的未來真的十分 重要且必要 但是 他們要花好幾個月或好多年才能干完 因為他們 太忙了 每天早上我做的第一件事就是把我每天必須要做的事分成三類 第一是能給我 創(chuàng)造新的生意 增加收入 或削減成本的那些事 因為只有這兩件事可以創(chuàng)造利潤 利潤 收入 成本 第二類是我必須去做用以維持現(xiàn)有的生意或保持現(xiàn)有動作系統(tǒng)運 轉的那些事情 第三是別人希望我做 但又對利潤基線毫無幫助的所有事情 我的 原則是 絕對要干完第一類事之后才開始干第二類 絕對要在干完第二類事之后才 干第三類 我習慣于在中午之前就干完第一類事 因為在這期間我的腦子最清醒 我的情緒最富有創(chuàng)意 在午后干第二類事 對第三類 有時干 有時不干 因為我 已干的夠多 該回家了 我的這一順序有悖于人們的習慣 最重要的事情往往是最難概念化 最難實施 的事情 所以人們往往習慣于 拖 去回避 而先去做一些難度小 并不重要的事 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 情 第三類 所以一些生意人總是說他們 太忙 忙到顧不上去做最重要的事情 你必須用最急迫的態(tài)度去完成最重要的事情 而不是去創(chuàng)造忙忙碌碌的氣氛 你必須堅持這樣一種企業(yè)文化 沒有什么重要的事是幾分鐘 或一天 或一周 或 一個月 如果真的復雜 不能完成的 始終如一地把最后期限設在最近的點 如果 你堅持這樣做 人們就會滿足你的最后期限 不是通過加班加點 整夜不睡 而是 通過從他們的時間表中剔除那些不產生價值的事情 我的哲學是始終使你的資源處 于一種近似于枯竭的狀態(tài) 因為只有這樣 都會迫使你的人力資源用心去尋找 去 決定哪些事真的產生價值 而哪些又不是 與此相反的現(xiàn)實性是給員工以足夠的時 間 無論什么時候 總有足夠 的時間去拖延 決不要開會討論問題 會議只用來做決定 決不要接受像 讓我想想然后給你回 話 這樣的回答 難道過兩天他能做出的決定 他現(xiàn)在就不知道嗎 現(xiàn)在就讓他決 定 這樣 他還有時間做其他決定 或者干點其他事情 由此使你的生產效率加倍 始終如一地堅持馬上就做的習慣 是創(chuàng)造利潤的有利武器 同樣 你也可以贏得人 們對你的尊敬 辦事拖拉不會得到尊重 而所有的人都尊敬 實干家 每次在辦公 室 每當我要人們去做更多的事情的時候 你肯定會認為他們不愿見我 事實正好 相反 不斷地有人告訴我 在我離開辦公室的時候 他們感到?jīng)]精神 但是 一旦 我置身于緊迫氣氛中 消息一傳開 人們就會真實地體會到他們各自的工作充實 刺激 在你的企業(yè)中創(chuàng)造一種強烈的緊迫感 就增加效率性和生產率而言 你會得到 上千倍的回報 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 十三 把文化變化為行動十三 把文化變化為行動 要在企業(yè)里創(chuàng)造永不終結的文化 行動 結果之間的良性循環(huán) 你可以用 言辭創(chuàng)造利潤掛帥文化 但是你要用你的行為使其行之有效 行為產生結果 由此 使你能夠獎勵那些應該獲得獎勵的人員 這些獎勵使人們相信你的企業(yè)文化 結果 又強化訓練了這一文化 當你的所有員工將利潤掛帥付諸行動時 所得結果是按倍 數(shù)計算的 由此循環(huán)往復 現(xiàn)在讓我們來談一談你應該采取哪些更為具體的行動以使你的利潤翻倍 讓我 們從削減成本開始 第三部分第三部分 削減成本削減成本 十四 牢牢抓住每一項成本十四 牢牢抓住每一項成本 邁向削減成本的第一步就是要把每一項成本看成必須加以消滅的魔鬼 在我們的社會中有許多人把成本當作一種炫耀 他們認為成本越高 意味著他 所管理的企業(yè)越大 他所管理的官僚體系越大 就越應該受到朋友與鄰居的尊敬 我特別注意到一些人總是問我 你的企業(yè)有多大 他們問我有多少雇員 但從不 問我的客戶有多少 我的收入有多少 一般我這樣回答 就雇員 成本 而論 我 們是小公司 但就收入而論 我們是大公司 不容置疑 只有收入 或是收入與成 本之差 才應該是成功與否的真實標準 我真的是把所有的成本看成是魔鬼 事實上 我常對我的生意伙伴講 我不 相信成本 因為我就是不相信 無論任何企業(yè) 應盡最大可能 無情地將與成本上 升有關的東西剔除于企業(yè)之外 將這一政策擴大為日常工作管理 你就應該將每一項成本視之為待人捕獲之物 將其看成去之而后快的東西 每當我訪問一家企業(yè) 如果我見到未加利用的辦公室 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 空間 或閑置的電腦 或含糊其詞的文件 或沒什么意義的雜志 或看到有人在咨 詢臺看報刊 我就本能地看到了增加利潤的機會 沒有什么成本是絕對不能削減的 對于主管 系統(tǒng)或資本支出也是如此 肯定會有許多成本會抵抗你對它的檢查 并 拼命證實其存在的合理性 但是你還是要堅定不移地 持之以恒地努力去削減你所 遇到的每一項成本 我所談的就是零預算概念 但這是非正常方式 對現(xiàn)存的每一件事 你都必須 應該假定其為不合理 你要發(fā)問 如果我削減這一成本 真的會影響收入或利潤 嗎 它是怎樣并且是在哪里產生這一影響的 如果你找不出怎樣和哪里 那么你 就不需要這一成本 所有這些特別適用非策略性成本 但也適用于策略性成本 策略性成本 如 銷售員或廣告 是產生利潤的成本 但只有在用好時才會產生利潤 你必須削減所 有的不產生利潤的策略性成本 以便會有更多的錢用于那些真正的產出性支出上 十五 先砍成本 后提問題十五 先砍成本 后提問題 主管們 包括美國總統(tǒng)和國會 常犯的通病就是在削減成 本時過于小心 在沒有絕對把握做出正確決定之前決不動 成本 中國最龐大的下載資中國最龐大的下載資 料庫料庫 整理 版權歸原作者所有 土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 不要隨意相信 請訪問 3722 加 入 必要時可將此文件解密成可編輯的 doc 或 ppt 格式 好 讓我們來個反向思維 除非絕對必要 讓我們先去掉這一成本 我曾告 訴一位我為之做了 5 年顧問的 CEO 我們的主要工作是要證實該企業(yè)的支出合理性 并為之找到證據(jù) 而不是簡單地削減支出 他說如果我講的事都能落實 他也就用 不著我這個顧問了 之所以說成本是可以削減的 是因為如果你做錯了 總會有人告訴你 你再把 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 它加回去就是了 在企業(yè)中 壓力通常來自于增加成本 如果 A 部門要 6 個人 你 只給他 3 個 他們肯定會跑來找你 告訴你他們是如何超負荷工作的 買 10 臺而不 是 15 臺電腦 他們可能會找你要那另外 5 臺 超大幅度地削減成本 即使你錯了 你還會有許多機會糾正錯誤 反之 如果大幅度地花錢 錢就流失走了 你根本沒 有糾正錯誤的機會 你必須改變你企業(yè)的觀念 從你自己做起 堅信這一點 多砍 少花 削減成本與增加成本像兩個對沖的浪潮 哪一方更為堅定 力量更大 就會 阻止另一方 十六 建立裁決制 非談判性預算十六 建立裁決制 非談判性預算 先砍成本 再提問題 的管理技術就是公正地設置十分刻薄的預算 然后讓 各部門主管找出在此預算下的生存之道 我工作過的一家專業(yè)服務公司每年有 5 千萬美金的收入 該公司已習慣于每月 花 25 萬用于辦公消費服務 經(jīng)過反復觀察 顯而易見的是過去從來沒有人試著控制 或削減這些成本 我告訴他們 專注于利潤的公司辦公消費這一項上 比一般公司 少花 40 或更少 我們一起設置了一個預算 是裁決性的 即 是主觀的 而不是依據(jù)什么支出 量化研究 大約是原支出的 60 該企業(yè)的頭目告訴下屬 所有的錢都在這兒 所 有的支票就這些 請不要超支 我們再沒做其他的事 第一個月達到預算 然后連續(xù) 24 個月如此 每年節(jié)約 120 萬 或錯誤 未找到錯誤 未找到 引用源 引用源 4 個邊際點 約為 2 4 的銷售額 節(jié)約如此之多的錢所花費的時間僅僅是 15 分鐘做出決定 5 分鐘寫個書面通知宣布預算 花另外 30 分鐘歸納一下 并對相 關主管做一番鼓動 僅此而已 后來我們又回頭去看這些錢是怎么節(jié)約下來的 我們發(fā)現(xiàn)所有的主管都創(chuàng)造性 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 地對本部門中存在的重復 浪費 不必要的豪華進行了有力的剔除 例如 真的每 個人都有必要在自己的辦公室內掛一個夢幻的木制白板嗎 之所以能削減掉這么 多的成本 完全是由于削減成本順序本身 按照常規(guī) 人們一般是先找一各個主管 部一下你們能砍多少錢 然后請他們寫個報告 再根據(jù)這些報告安排預算 依我的 經(jīng)驗 這種方法最多能節(jié)約 5 反之 如果按我們的判斷和方法先設定預算 然后 讓各個主管依此行事 如果我們砍的太低 在這個案例中未出現(xiàn)此情況 我們還有 余地 最終把錢加入預算 在你的企業(yè)中 可以說成本無處不在 只是有的大 有的小 利潤就在那里等 你去拿 所有你要做的就是做出決策 積累經(jīng)驗 使之變?yōu)楝F(xiàn)實 十七 讓他們來問老板十七 讓他們來問老板 這又是削減成本的另一高招 對于目標成本 先不要動它 甚至不設預算 只是通告所有在該項目花錢的人 在花錢之前先與老板聯(lián)系 要當面征得同意 在許多款項上我已經(jīng)這么做了 例如 換新家具 新員工 以及外部服務 臨 時工 市場調研等等 其效果十分好 有些員工給我寫條子 與我爭論 向我說明 他們?yōu)槭裁葱枰@些錢 我同意了他們的要求 但這種情況極少 大多數(shù)情況是沒 人來找你 這些錢也就不花了 匿名性花錢 沒人不喜歡 如果這筆錢不該花 沒 人會硬著頭皮找老板要這筆錢 這一簡單的技術幾乎可以完整地將有效花費與浪費 剝離 請記住 一定要把員工向你要錢的手續(xù)搞得繁瑣 千萬別讓他們填個表就可以 拿錢 最好讓這個方法有點嚇人 堅持用仔細與挑剔的眼光看待每一項要點 并盡 可能性地拒絕 至于名聲 沒問題 系統(tǒng)會起作用 大多數(shù)支出會遭到拒絕 但好 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 的還會通過 如果你過分注重于紳士風度 過于軟弱 這一系統(tǒng)就達不到效果 你的原則是 杜絕意外或常規(guī)支出 把申請花錢的手續(xù)搞得復雜一點 使他們 非得躍過幾個坎才能拿到錢 十八 沒什么成本可以小得忽略不計十八 沒什么成本可以小得忽略不計 這一原理十分簡單 設法讓你的員工知道 你不但關心大錢 也關心小錢 沒 有什么成本是在你考慮之外的 認真審核每一項成本 你傳達的信息就會被認真對 待 此外 削減所謂的微小成本 你會賺取令人吃驚的金錢 因為這些成本從來就 沒被人認真地對待過 堅持 每一項成本都有其價值 十九 不用擔心 你會贏得人們的尊敬十九 不用擔心 你會贏得人們的尊敬 一些主管很害怕 如果采用激烈的手段削減成本 周圍的人及雇員會認為你可 惡 不通情達理 如果你把事情做好 就沒必要擔心這些了 嚴厲加能干會贏得人們對你的尊敬 而不是憎恨 只有嚴厲而平庸 無能的主 管才會令人憎恨 所以 如果你有能力 人們就會接受你的嚴厲 出乎意料的是大多數(shù)主管都很能干 但他們卻沒有認識到這一點 如我所說的 專注于削減成本 增加利潤 是一種對意志力要求很強的行為 但比研究火箭容易 得多 如果你堅持去做 成為一個獲取最大利潤的好主管其實并不難 問題僅僅是 你的思想是否正確 你能否全身心地投入 如果你能解決問題 你就是好的主管 尊敬你的人遠多于憎恨者 這些尊敬會使你變得更加嚴厲和更好 也正如心理學家 所說 你就會置身于非常有效的 正態(tài)反饋循環(huán) 之中 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 二十 你的雇員比你想象的更容易接受二十 你的雇員比你想象的更容易接受 每當我削減成本上升時就有人對我說 你別指望雇員們會接受你這一套 但 在實施 6 個月后 沒人會記起以前是什么樣 雇員們會很快接受所有這些新東西 5 年前 我把在華盛頓的公司從市中心搬到郊區(qū) 以節(jié)約幾十萬的租金 公司的 某些主管反對這樣做 因為我們雇用的多是剛從學校畢業(yè)的大學生 他們不想生活 在郊區(qū) 或者奔波于市區(qū)與郊區(qū)之間 因為市內有夜生活 他們反復地不屈不撓地 向我強調這一點 我的回答是 我們是從事于偉大事業(yè)的偉大的企業(yè) 雇員會做出調整 對所有 由此而給他們帶來不便的那些長期忠實于企業(yè)的員工我們甚至可以做出補償 但不 去節(jié)約這一成本是沒有道理的 去年 我們終止了市內文件快遞服務 每年節(jié)約 2 萬美元 這對我們公司來說 也不是小數(shù)目 當我宣布這一決定時 人們說 你怎么能這樣做 到哪兒去拿這 些郵件呢 6 個月后 大家都適應了 有些文件通過郵寄 有些則是雇員回家路上順手送去 我們的某些供應商也會開車把文件送來 而不是收取我們 40 美元的投遞費 最重要 的是 過去看上去根本不可能的事 現(xiàn)在變成了我們公司總裁的日常事務 事情總會如此 因為你已習慣了你公司的日常事務 所以當你做一些削減成本 上升的改革時 它看上去就會變成了日常的 十分合理的事情了 雇員會調整他們 的預期值和日常行為 由此節(jié)約的錢可以用于更重要的開支 其中包括增加雇員工 資 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 二十一 從疼痛感最小的地方二十一 從疼痛感最小的地方 供應商開始供應商開始 許多主管都有削減成本的迫切感 但又擔心會 傷害 企業(yè) 傷害最小的削減 成本的方法就是勇敢地管理采購及服務價格 供應商也代表著潛在成本的巨大資源 付出相對很小的努力即可取得顯著性的 成果 采購及服務占你企業(yè)成本上升的百分率是多少 在許多企業(yè)中占到 50 甚 至 70 低于 20 的情況極少 如果采買與服務占到你總成本的 50 你能節(jié)約 8 的 話 粗略地計 利潤基線邊際點就會增加 4 而你的利潤增長百分率將會是巨大的 大多數(shù)管理企業(yè)的主管們都沒有注意到對采購的管理意味著巨額利潤 主管們 熱衷于找客戶 熱衷于終端管理 他們了解雇員 目標管理也不錯 但是 他們卻 把采購看成管理問題 認為具體事宜不值得高層主管去關注 或者說 杰克是我 們的采購員 這是他份內的事 我經(jīng)常部我的下屬主管 如果你能把今年的邊際點提高兩個百分點 我就 給你一百萬美元的紅利 如果做不到 則沒有紅利 你最有把握從哪里得到這兩個 百分點 是讓客戶付更多的錢 還是去砍供應商的價格 他們一般都選擇后者 這就從另一個方面承認 他們對采購價格的管理并不像他們對其它領域的管理那樣 認真 有一次 一家制造鐵路車廂的公司邀我去幫他們降低成本 我到那里的第一天 他們帶我參觀了整個工廠 讓我與所有的主管都見了面 這家企業(yè)的領導人告訴我 削減工廠的成本 隨后 我向他提了幾個問題 請你告訴我 你的制造成本百分率和采買成本百 分率是多少 審視過一些報告之后 為制造車皮他們要買這買那 約占成本的 80 而制造成本僅占 10 其它占 10 你們上一次降低制造成本是什么時候 我們 每兩年做一次 為了使我相信 他們還補充道 這顯然是不夠的 我們的相對而 此文檔收集于網(wǎng)絡 如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 精品文檔 言成本仍高于競爭對手 我們的記得狀況也不好 接著我問道 上一次削減采購 成本是什么時候 他答道 我們只是采購鋼材 油漆等等 杰克干得很好 他 的工作很出色 好了 我解釋道 降低 5 的采購成本 意味著總成本降低 4 80 的 5 依此類推 制造成本要降到 40 40 10 才能達到這一效果 這是根本不可能的 我們最后把這家公司的采購成本降了 9 也就是說總成本降了 7 2 9 80 僅 這一舉動 就使該公司的利潤翻了一番 二十二 千萬不要讓你的采購員與對方談價格二十二 千萬不要讓你的采購員與對方談價格 在這個世界上與你的供應商討價還價時 最糟糕的人選就是你的采購員 他們 與供貨商經(jīng)常打交道 他們了解供貨商 自然而然地會與供貨商建立某種個人紐帶 你不要指望他們撕破臉面去砍價 因此也不可能創(chuàng)造最好的價格 現(xiàn)在不行 以后 也不行 你需要一種外源性的力量來沖擊這種關系 并以此迫使供貨商大幅度地降 低價格 我不是說采購員就絕對不能與供貨商談價錢 我的意思是不能讓采購員一個人 單獨去談價格 而是要想辦法迫使采購員盡其所能地去擠壓供貨商 下面就是幾種所謂的外源性方法 二十三 你需要一個二十三 你需要一個 無賴無賴 在你手下要有那么一兩個 難以對付的人 他們可以是你的合伙人 也