目標管理法.doc

目標管理(Management by Objective,MBO) 編輯目標管理的含義“目標管理”的概念是管理專家彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實踐 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：l、重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2、建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。3、重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 編輯目標管理的特點MBO的特點，主要表現(xiàn)在下述幾個方面：1、明確目標。研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。2、參與決策。MBO中的目標不是像傳統(tǒng)的目標設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3、規(guī)定時限。MBO強調(diào)時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當期限。在大多數(shù)情況下，目標的制定可與年度預(yù)算或主要項目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應(yīng)該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設(shè)置的時間往往越短。4、評價績效。MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設(shè)置具體的個人績效目標的責任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。 編輯目標管理的類型(1)業(yè)績主導(dǎo)型目標管理和過程主導(dǎo)型目標管理。這是依據(jù)對目標的實現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目標管理也稱業(yè)績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目標的管理方法。(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據(jù)目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。 編輯目標管理的功能由于目標管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團，成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。(2)提高工作成效。目標管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據(jù)個人的能力，又具有某種挑戰(zhàn)性，要達到目標，必須努力才有可能。(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標而制訂的。 編輯目標管理的基礎(chǔ)工作(一)目標管理基礎(chǔ)工作的含義和特點目標管理基礎(chǔ)工作就是為建立目標管理制度而所做的起點性工作，是為建立目標管理制度和發(fā)揮各項專業(yè)管理的作用而提供的必不可少的經(jīng)常性工作。由于組織系統(tǒng)擔負的任務(wù)不同，不同行業(yè)、不同部門、不同單位基礎(chǔ)工作的內(nèi)容必然各有側(cè)重，不盡相同。但基本的內(nèi)容應(yīng)該包括：基礎(chǔ)知識教育、標準化和信息工作三項。其中基礎(chǔ)知識教育是前提，標準化是依據(jù)，信息工作是關(guān)鍵。它們組成一個有機整體，缺一不可。目標管理基礎(chǔ)工作具有以下三個主要特點：(1)先行性、連續(xù)性和穩(wěn)定性?；A(chǔ)工作大都建立在各項專業(yè)管理之前，并貫穿于整個管理活動過程。例如標準化，在推行目標管理中，確定目標應(yīng)以標準為依據(jù)，實施目標和績效審核也同樣離不開標準，所以標準化應(yīng)先行，且應(yīng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。(2)空間上的低層次性和群眾性?；A(chǔ)工作一般發(fā)生或作用于較低層次的具體工作中。這是因為，它是各項專業(yè)管理職能發(fā)揮作用的前提和依據(jù)。所以必須圍繞管理組織系統(tǒng)和總目標踏踏實實地去做，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)或配備專職管理人員，做到基礎(chǔ)工作扎實可靠。(3)內(nèi)容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎(chǔ)工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨地發(fā)揮作用。多層次則是指其工作內(nèi)容涉及到管理組織系統(tǒng)的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎(chǔ)工作。(二)目標管理工作中的信息處理1.信息工作的基本要求現(xiàn)代管理系統(tǒng)離不開信息，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進步和社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，對信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時。及時要求能夠靈敏、迅速地發(fā)現(xiàn)和提供管理活動所需要的各種信息。第三，準確。第四，經(jīng)濟。2.做好信息工作應(yīng)注意的問題第一，注意提高原始記錄的質(zhì)量。第二，做好統(tǒng)計工作。統(tǒng)計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統(tǒng)計資料并對之進行推論的工作。第三，運用現(xiàn)代信息技術(shù)。隨著電子計算機和現(xiàn)代化通信技術(shù)的大力運用，政務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化勢在必行，建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)十分必要。 編輯目標管理的基本程序目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1目標的設(shè)置這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：高層管理預(yù)定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。2實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。3總結(jié)和評估達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 編輯目標管理體制的評價目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ?，而是運用激勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的工作效率，來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。目標管理與其他任何事物樣具有兩個方面，既有積極的優(yōu)點，又有本身的局限性。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：（一）目標管理的優(yōu)點1、管理強化，水平提高。扼要地講，目標管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目標管理，它迫使各級管理人員去認真思考計劃的效果，而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標的實現(xiàn)，各級管理人員必然要深思熟慮實現(xiàn)目標的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認為有一套目標體系，有一套評價標準就激勵和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。2、成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。目標管理的另一個好處，是促使管理人員根據(jù)目標去確定組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)。目標作為一個體系，規(guī)定了各層次的分目標和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機構(gòu)要按照實現(xiàn)目標的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個職位也應(yīng)當圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)力，使其與組織的任務(wù)和崗位的責任相對應(yīng)。3、任務(wù)承諾，責任明確。目標管理還有一個重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔完成任務(wù)的責任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標的人。他們參與自己目標的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們了解自己在計劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔多大的責任，他們就會把管理工作做得更好。4、監(jiān)督加強，控制有效。目標管理能使責任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效?？刂凭褪遣扇〈胧┘m正計劃在實施中出現(xiàn)與目標的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標評價體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準繩，也就解決了控制活動最主要的問題。(二)目標管理的局限性目標管理有許多優(yōu)點，但它也有缺陷，這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實施過程中因工作沒到位而引起的。1、目標難確定。真正可考核的目標是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目標管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標設(shè)置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。根據(jù)先進性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標體系，會對各級管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達到目標，各級管理人員有可能會出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現(xiàn)目標的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。2、目標短期化。幾乎在所有實行目標管理的組織中，確定的目標一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標會導(dǎo)致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標的實現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠利益來設(shè)置各級管理目標，并對可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。3、目標修正不靈活。目標管理要取得成效，就必須保持目標的明確性和肯定性，如果目標經(jīng)常改變，說明計劃沒有深思熟慮，所確定的目標是沒有意義的。但是，如果目標管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級部門的目標已經(jīng)修改，計劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續(xù)為原有的目標而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標管理的進程。綜上所述，目標管理可能看起來簡單，但要