如何分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(1).docx

我們公司是做快速消費(fèi)品的，目前有100人左右，老板學(xué)歷不高，但頭腦靈活，喜歡學(xué)習(xí)新思想，屬于早期創(chuàng)業(yè)的一批人，這些年摸爬滾打才有了現(xiàn)在的企業(yè)。公司目前主要有銷(xiāo)售部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部6個(gè)部門(mén)，2016年老板給公司定下的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有以下5項(xiàng)：1、市場(chǎng)份額提高20%；2、銷(xiāo)售額增加20%；3、成本降低20%；4、推廣績(jī)效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部； 5、產(chǎn)品一次合格率提高5%。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是有了，但是具體該如何把這些目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和各個(gè)員工身上呢，還請(qǐng)各位牛人指教。寫(xiě)學(xué)習(xí)總結(jié)學(xué)到了什么？寫(xiě)下來(lái)強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果。牛人分享分解目標(biāo)三思路：分完、職責(zé)、拔高作者：秉駿哥李志勇重慶合川本人從事HR工作20多年，各模塊都比較擅長(zhǎng)，目前為HRD。21631 五項(xiàng)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，樓主不好分解到部門(mén)或員工身上，但只要提醒一句樓主就會(huì)分解了，也就是“如果你是老板怎么辦”，所以，不是會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，而是思維角度和高度的問(wèn)題，所以，分解目標(biāo)的建議如下： 全部分完 五項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，理所當(dāng)然要全部掛在總經(jīng)理的頭上，而且至少還要增加安全事故率這一項(xiàng)，然后再全部分解到部門(mén)，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，可以這樣分： 市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額一點(diǎn)不少的落到銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人頭上；成本降低則銷(xiāo)售部/生產(chǎn)部/技術(shù)部/財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人頭上都要掛這個(gè)指標(biāo)，當(dāng)然，采購(gòu)這個(gè)職責(zé)屬于哪個(gè)部門(mén)的也要掛；績(jī)效考核系統(tǒng)/培養(yǎng)后備干部理所當(dāng)然掛人資部；產(chǎn)品一次合格率掛生產(chǎn)部。 最好量化 這五項(xiàng)指標(biāo)基本是百分比，最好要更明確，即： 市場(chǎng)份額提高20%，顯然是年度目標(biāo)，那么每個(gè)月也可以定這個(gè)目標(biāo)，只能這樣，才能保證全年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者經(jīng)過(guò)商議，淡季定什么目標(biāo)，旺季定什么目標(biāo)，全年算術(shù)平均數(shù)不低于20%即可。這個(gè)20%是相對(duì)2015年市場(chǎng)占有率來(lái)說(shuō)的，所以，一定要具體化是提高到什么樣的份額，比如：2015年市場(chǎng)份額假設(shè)是15%，那么，提高20%后就是18%。 銷(xiāo)售額增加20%、成本降低20%、產(chǎn)品一次性合格率提高5%也應(yīng)如此處理，只是成本降低涉及的部門(mén)會(huì)多一些，那就分別處理。 績(jī)效考核系統(tǒng)/培養(yǎng)后備干部，雖然公司沒(méi)有給具體的量化指標(biāo)，但建議明確為好，比如：2月成立績(jī)效考核委員會(huì)、3月制訂績(jī)效考核管理辦法、4月對(duì)中高層實(shí)行KPI考核、6月推行全員考核、各季度出績(jī)效考核總結(jié)報(bào)告，1月出臺(tái)后備干部培養(yǎng)管理辦法、2月制訂后備干部培養(yǎng)計(jì)劃并送批完成、3月開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃、各月底出后備干部培養(yǎng)總結(jié)，年底進(jìn)行績(jī)效考核和后備干部培養(yǎng)滿(mǎn)意度調(diào)查，年底出相應(yīng)的工作總結(jié)與計(jì)劃。 落到人頭 部門(mén)負(fù)責(zé)人的目標(biāo)有了后，因?yàn)檫@個(gè)工作并不是要部門(mén)負(fù)責(zé)人去具體完成的，是根據(jù)職責(zé)或分工，由某個(gè)或某幾個(gè)具體下屬去完成的，所以，必須分解到他們頭上。比如：銷(xiāo)售額增加20%，那就必須要求每個(gè)銷(xiāo)售人員都是如此，不能鞭打快牛，也不能寬恕懶牛；產(chǎn)品一次性合格率也需要落實(shí)到各主管、產(chǎn)線、員工頭上，也可以都是20%；成本降低20%，可以區(qū)別對(duì)待（如：采購(gòu)降30%/銷(xiāo)售降20%/生產(chǎn)降18%/財(cái)務(wù)降21%/技術(shù)降22%，但需討論后決定），這些工作，如果能夠明確是哪些員工在負(fù)責(zé)，就可以如數(shù)分到他們頭上，如果不能明確，則每個(gè)人都掛這個(gè)指標(biāo)。 其他指標(biāo)也一樣分解，比如：績(jī)效考核當(dāng)然就落到相應(yīng)的績(jī)效專(zhuān)員頭上，后備干部培養(yǎng)就落在培訓(xùn)專(zhuān)員頭上。 適當(dāng)拔高 分到部門(mén)和各員工頭上，做到人人有指標(biāo)、個(gè)個(gè)有壓力，可保證公司整體指標(biāo)完成，只能每個(gè)員工指標(biāo)完成，但一般來(lái)講，每個(gè)員工都如數(shù)完成是不太可能的，總有一些員工會(huì)完成得好一些，有的完成差一些，這個(gè)規(guī)律一般也遵循1351原則，即完成優(yōu)秀和差的員工各占1成，較好的3成，一般的5成。 為保證最終的公司目標(biāo)能夠出色完成，在分解公司目標(biāo)到部門(mén)目標(biāo)時(shí)可以適當(dāng)加嚴(yán)即使提高一點(diǎn)，比如：銷(xiāo)售額增加20%是公司目標(biāo)，分解到銷(xiāo)售部時(shí)就可以變?yōu)?1%，分到員工頭上時(shí)就變?yōu)?2%，如果一線下來(lái)都按20%定目標(biāo)，有可能員工的積極性就沒(méi)有那么高昂，最終不容易保證20%的實(shí)現(xiàn)，其他指標(biāo)也一樣。 多加討論 分解目標(biāo)不是那么容易的事，因?yàn)榭己艘话愣寂c工資、獎(jiǎng)金掛鉤，直接影響到每位員工的收入，樓主不能自己憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)分解，也不能只聽(tīng)某位領(lǐng)導(dǎo)的安排，既要收集整理以往這方面的數(shù)據(jù)，盡量從財(cái)務(wù)部和相關(guān)部門(mén)去查找，還要把老板的意思了解透，更要召集各部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)討論，只要本著努力后能夠達(dá)到、而不是輕易就能完成、更不是怎么努力也不