QC小組成果報告書形成的主要程序和內(nèi)容介紹——教材資料

成果報告書形成的主要程序和內(nèi)容介紹 QC小組活動的程序為了解決企業(yè)或本單位存在的問題，不斷地進行質量改進是QC小組活動的基本特征。要解決所存在的問題，就需要技術。這里涉及的技術有兩個方面：一個方面是專業(yè)技術，就是要解決的這個問題屬于什么專業(yè)范圍，就需要這個專業(yè)的技術；另一個方面是管理技術，這就是程序、證據(jù)、方法、技巧等。專業(yè)技術和管理技術并用，就能使解決問題做到多快好省，如同一輛車的兩個輪子，需要一起轉動，才能很好地駛向目標。每個QC小組要解決的課題是不同的，因此所涉及的專業(yè)技術也各不相同，而管理技術則是共性的，這正是每個QC小組都需了解、掌握和應用的。QC小組解決課題所涉及的管理技術主要有三個方面：（1）遵循PDCA循環(huán)。我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA的活動規(guī)律（程序）進行的。P（Plan）表示計劃，D（Do）表示執(zhí)行，C（Check）表示檢查，A（Action）表示處理。P階段通常包含著四個步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題的原因，找出主要原因；制訂對策。D階段包含著一個步驟，即按照制訂的對策實施。C階段包含著一個步驟，即檢查所取得的效果。A階段包含著兩個步驟，即：制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這就是人們通常所說的“四個階段、八個步驟”的內(nèi)容。PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升，見圖1-1。也就是按PDCA 順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就又可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，圖1-2，即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。（2）以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。為什么選這個課題？為什么制定這個目標？問題的癥結在哪兒？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每一條對策是否完成，有沒有達到預定的效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應是客觀的而不是主觀的。為此要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。A PC DA PC D圖1-1A PD CA PC DA PC DA PC D圖1-2（3）應用統(tǒng)計方法，為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進行整理、分析，就需要應用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質量，不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質量狀況，就可以判斷總體的質量水平，這也需應用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎樣才能做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應用統(tǒng)計方法?，F(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調查表、分層法；有“新七種工具”，分別是關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（也稱樹圖）、親和圖（也稱KJ法A型圖解）、PDPC法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表（包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等）；此外，價值工程、正交試驗設計法等等，都可以被選用。對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)計方法本身就是一門科學。我們只要把這些方法拿來應用就可以了。但是應用必須做到正確、恰當。所謂正確，就是方法不能用錯，例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法，假如課題是兩個問題而用一個因果圖來分析原因，就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強，因此，這就屬于方法應用錯誤。所謂恰當，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和復雜方法，只要能解決問題就行。為此，QC小組成員要學習它，了解它，才能很好地掌握及應用。總之，應遵循PDCA循環(huán)，結合自身的特點來開展QC小組活動。QC小組活動的具體程序如圖13所示。1 選擇課題2 現(xiàn)狀調查ACPP9 鞏固措施目標未達到目標達到8 檢查效果7 按對策實施6 制訂對策5 確定主要原因4 分析原因3 設定目標第二次循環(huán) D 10 總結和下一步打算圖1-3 QC小組活動的具體程序一、選擇課題QC小組組建后，就要開展活動。首先是選擇課題，也就是“大家一起來改善什么？”課題的來源一般有三個方面；一是指令性課題。即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)（或部門）的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題，這種課題是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的重要技術攻關性的課題。二是指導性課題。通常由企業(yè)的質量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結合的方式，三是由小組自行選擇課題。前兩個方面的課題是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需解決的問題，既然已經(jīng)下達給QC小組，就應該發(fā)動小組成員共同努力去完成。但是這些課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)的QC小組則要自己去尋找、選擇課題。只要發(fā)動群眾，集思廣益，在生產(chǎn)、服務和工作現(xiàn)場，需要改善的課題是很多的。QC小組在自選課題時可以從以下三個方面來考慮；（l）針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題。從這方面來選題，能更好地得到領導的支持。如上級要求降低消耗，甚至限定本部門的消耗不能超過多少，而本部門在某些方面的消耗超過指標很多，部門領導正為實現(xiàn)這個指標犯愁，QC小組如能主動選擇這方面的課題，解決其中的一些問題，做到想領導所想，急領導所急，在力所能及的前提下，辦領導所需，肯定能得到領導的支持。這樣，在QC小組活動需要的時間、物質、費用方面，與外部協(xié)調方面，就會得到領導更多的關心和幫助。（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。由于生產(chǎn)、施工、服務現(xiàn)場或小組本身在管理上、效率上、質量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)上多有問題存在，而這些又多是小組身邊或自身的問題，領導也顧不上花更多的精力來解決。如果QC小組選擇這些問題作為課題，把它解決了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成員們參加QC小組活動的積極性。（3）從用戶（下工序也是用戶）不滿意的問題中去選題?！坝脩羰巧系邸?，把用戶不滿意的問題選為課題加以解決，就能更好地為用戶服務和保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。選題常用的方法有調查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風暴法、水平對比、流程圖等。選題還要注意以下三個問題：（1）課題宜小不宜大。這就是應盡量選擇解決具體問題的課題。搞小課題有以下四個方面的好處：小課題易于取得成果，活動周期短，能更好地鼓舞小組成員的士氣。小課題短小精干，大部分對策都能由本小組成員自己來實施，更能發(fā)揮本組成員的創(chuàng)造性。小課題大部分是在本小組的生產(chǎn)（工作）現(xiàn)場、是自己身邊存在的問題，通過自己的努力，得到改進，取得的成果也是自己受益，能更好地調動小組成員的積極性。小課題容易總結成果，在發(fā)表成果的15分鐘時間里，能把小組活動時所動的腦筋，所下的功夫，克服困難的毅力充分表達出來，因此可以發(fā)表得很生動、很精彩，對別的QC小組更有啟發(fā)。（2）課題的名稱應一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應直接明確要解決什么問題，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，簡潔、明了、針對性強。目前在課題名稱上有兩種偏向需要糾正。第一種是為了讓大家印象深刻和說明課題的重要程度，把課題名稱抽象化并加上一頂“大帽子”。如有一個QC小組發(fā)表的課題名稱為“鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳?！逼鋵崳鋬?nèi)容乃是他們的產(chǎn)品一次合格率低于國內(nèi)同行業(yè)平均水平，造成很高的返修費用，經(jīng)過他們努力改進后，產(chǎn)品一次合格率達到了前列水平。因而，課題名稱如叫“提高產(chǎn)品一次合格率”就很簡潔明了。又如某小組發(fā)表的課題名稱為“一分為二技術改造”，還分為主標題和副標題。其實，其內(nèi)容就是其生產(chǎn)線上某設備故障停機臺時高，影響了生產(chǎn)的正常進行，他們面對設備的控制系統(tǒng)進行了改造，大大降低了設備故障停機臺時，保證了生產(chǎn)正常進行。若把課題名稱改為“降低設備故障停機臺時”，就能使課題名稱一目了然。第二種是把所采用的主要對策冠以課題名稱。有的QC小組的課題名稱為“提供特殊服務，提高顧客滿意率”；“應用正交試驗設計，提高產(chǎn)品性能”；“采用PC機改造設備，降低設備故障率”等。這里的“提供特殊服務”?！皯谜辉囼炘O計”，“采用PC機改造設備”都是對策。小組在選題時，還沒有完全掌握現(xiàn)狀，還不知問題的癥結所在，還沒有集思廣益地分析原因，還沒有找到是什么主要原因影響的，更沒有研究用什么對策來解決它，怎么能把主要對策作為題目名稱呢？小組這樣命題無非是有以下兩種情況：一是小組立題時已經(jīng)帶著要上這個措施的主導思想，這樣就必然在活動的過程中從現(xiàn)狀調查到原因分析，采取對策，都受這個主導思想的束縛，就不能真正做到集思廣益，就會排斥更經(jīng)濟、更有效的對策，就不能充分發(fā)揮小組成員的智慧和創(chuàng)造性。二是小組通過活動解決了問題，取得了效果，在總結時，為了強調某一對策起了主導作用而后加上去的。開展QC小組活動一定要“實”，要實事求是。上述兩種情況均是不實的表現(xiàn)，為此要加以糾正。（3）關于選題理由，應直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。為什么要選這個課題，在發(fā)表時是要交待清楚的，這對別的小組會有啟發(fā)。要說清理由，只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實現(xiàn)這個要求的癥結是什么，差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實表達出來，以說明只要把這個癥結解決了，就可達到本部門的要求。這樣，選題的目的及必要性就很充分了。有的小組用框圖的形式來表示。見圖14及圖15。甲零件加工不合格品損失減半本部門要求（元） 上年度甲零件N=10000元 100%不合格品損失 D工序不合不 格品損失占甲合 58% 零件的58%格 品損失 D A C K G 其工 工 工 工 工 它序 序 序 序 序本部門的癥結選題降低甲零件D工序不合格品損失圖1-4從圖14、圖15可看出選題理由簡潔、明了、充分。這里不是要求各小組的選題理由都用框圖形式表示，可以形式各異，但要簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達。有的小組，為了強調所選課題的重要性，從國際的發(fā)展趨勢講到國內(nèi)的先進水平，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變講到市場經(jīng)濟的特點，密密麻麻的文字寫了一大篇。在發(fā)表時，用了三、四分鐘，還沒說到小組活動情況。有的小組甚至把中央領導人的講話、題詞都作為選題理由，這樣做反而顯得不“實”。二、現(xiàn)狀調查 課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，這就要對現(xiàn)狀進行認真的調查。通過對調查所收集到的數(shù)據(jù)進行整理、分析，把癥結找出來。然后就可以設定目標，分析原因等，一步一步進行下去?，F(xiàn)狀調查做得好，就給解決課題打下一個扎實的基礎。因此，現(xiàn)狀調查；這一步驟是一個很重要的環(huán)節(jié)，在整個QC小組活動程序中起到承上啟下的作用?，F(xiàn)狀調查要注意以下三個問題：（1）用數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表示事實，非常重要。它能準確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實數(shù)據(jù)，就能澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。如果在選題時已收集了一定程度的數(shù)據(jù)，可在這基礎上再收集有關的數(shù)據(jù)，以便更詳細、準確地掌握實際情況。收集數(shù)據(jù)也要注意三點：收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)?；蛘邚氖占臄?shù)據(jù)中只挑選對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對策有效性的證據(jù)。課題與小關組全系員難易度預防效果符方合上針級評價降低辦公用品費用降低復印紙消耗降低差旅費用公司方針 評價 各項預算減少15 處長方針 辦公費用減少15%本部門癥結所在 上年度選題降低復印紙消耗復印紙 辦公用品消耗 費用22%35%出差費30% 辦公費用支出 情況 其他 13%圖1-5表示重要 表示一般； 表示決定。收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨時間的變化而不斷變化的，時間相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進行分析，可能會將下面的活動引入歧途。（2）對現(xiàn)狀調查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進行分層分析，以便找到問題的癥結所在。對通過調查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進能分類，并對分類數(shù)據(jù)進行分析。如從某個角度分類的數(shù)據(jù)來看，沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，就可把在這個角度產(chǎn)生問題的可能性予以排除；而從另一角度分類的數(shù)據(jù)看，發(fā)現(xiàn)了異常，就說明在該角度上是存在問題，但問題還不夠明朗，則可以在這個基礎上，到現(xiàn)場作進一步的分層調查，取得數(shù)據(jù)后再進行分析，直到找出解決問題的線索，即問題的癥結所在為止。為了對數(shù)據(jù)進行分類分析，通?？砂褦?shù)據(jù)按以下幾種標志分類：按時間區(qū)分。也就是按年、季、月、日、班次來區(qū)分。按地點區(qū)分。也就是按位置、工地不同來區(qū)分。按癥狀來區(qū)分。也就是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。按作業(yè)區(qū)分。也就是按生產(chǎn)線、機床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀察，去測量、去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質。綜上所述，現(xiàn)狀調查在整個QC小組活動程序中是很重要的一環(huán)，它的作用是為目標值的確定提供充足的依據(jù)?，F(xiàn)狀調查常用的方法有：調查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。三、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度。也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。有人說“只要解決問題就行了，要不要先確定目標無所謂”。這種說法是錯誤的。人們每做一件事情、要解決一個問題，不論這個問題的大小，都要制定目標。企業(yè)在每年年初要制定企業(yè)年度方針，以及在生產(chǎn)經(jīng)營上到年底要達到什么樣的水平。不制定目標，就沒有明確的奮斗方向，一切活動將是盲目的，這肯定是不行的。QC小組搞質量改進，解決課題也是如此。所以，這種“只要把問題解決，先定不定目標無所謂”的說法，是沒有自信心的表現(xiàn)。沒有自信，就不可能去努力奮斗，克服困難。設定目標要注意以下三個問題：（l）目標要與問題相對應。如課題名稱是“降低零件的加工廢品率”，現(xiàn)狀也已調查清楚，設定目標就是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。如果通過對現(xiàn)狀的反復分層調查分析已找出了問題的癥結所在，數(shù)據(jù)已表明只要把這癥結點解決，整個問題就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定對策，采取措施，都是針對這癥結點來進行的，便可先設定這癥結點由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標，再設定整個問題由多少，解決到多少的目標。例如“降低零件加工廢品率”的課題，通過現(xiàn)狀調查分層分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下來，整個零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制定對策都是針對解決A工序不合格率來進行的，則可先設定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設定零件加工廢品率由目前的多少降低到多少的目標。這樣就完全對應起來?？偟膩碚f，目標不要設定得太多，以免把問題復雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。（2）目標要明確表示。所謂明確表示，就是要有用數(shù)據(jù)表達的目標值。沒有量化的目標，在對策實施后就無法證明是否已實現(xiàn)了目標。如某小組以改變服務態(tài)度為目標，沒有設定量化的目標值，通過對策實施，出現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡很感人，但服務態(tài)度到底改變到什么程度？說不清楚。所以只有量化的目標，才能檢查，才能對比。不能量化的目標，一般不能把它設為目標。（3）要說明制定目標的依據(jù)。制定目標，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。應該陳述清楚制定這個目標水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實、數(shù)據(jù)說明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進水平達到什么程度，而我們在設備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，所以我們也要達到這個水平；或是過去歷史上曾接近或達到過這個水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應該穩(wěn)定達到這個水平；或是上級對我們的考核指標，我們必須達到；或是顧客提出的要求，否則就不能占領市場，等等。應避免用豪言壯語、口號式的內(nèi)容作為制定目標的依據(jù)。對于指令性的課題，由于課題和目標都是指令性的，就不需要先進行現(xiàn)狀調查，可以對目標的可行性進行分析。這里的分析是要說明現(xiàn)實情況與指令性目標之間的差距如何，差距的癥結所在，以便針對它進一步分析原因。設定目標所用的方法，通常可用柱狀圖、折線圖等簡易圖表。四、分析原因問題明確了，目標也已設定，接下來就可以針對問題進行分析，究竟是什么原因造成這個問題。如果是指令性課題和目標，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現(xiàn)狀與目標值之間的差距調查分析清楚。在分析原因時，應讓QC小組成員充分開闊思路，從可以設想的所有角度收集可能產(chǎn)生問題的全部原因。這和醫(yī)生看病的道理是一樣的。醫(yī)生看病時，在弄清病人的癥狀后，首先就必須考慮到能產(chǎn)生這個癥狀的所有疾病，然后根據(jù)各種檢查、化驗方法逐個排除，最后確診。在分析原因時要注意以下四個問題：（1）要針對所存在的問題分析原因。分析原因必須針對所存在的問題進行。有的小組在解決課題過程中，明確了所存在的問題是“服務差”，然而在分析原因時卻針對“怎樣當好顧客的朋友”來分析，這就犯了邏輯性錯誤。若在現(xiàn)狀調查時，已經(jīng)分析出問題的癥結所在，把這個癥結解決了，整個問題就可迎刃而解，就應針對這個癥結來分析原因，如果已經(jīng)找到癥結所在而棄之不管，又回到針對課題的總問題來分析原因，則同樣會出現(xiàn)邏輯上的混亂，也會使分析的原因針對性不強。（2）分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。為此，可從“4M1E”即人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一個測量（Measure）這幾種角度展開分析。如果要分析的是管理問題，則常從影響它的各管理系統(tǒng)展開分析。在分析原因的小組會上，常會發(fā)生爭論。這時組長就要按照分析原因第一步首先要展示問題全貌的要求掌握會議。小組成員們提出的每一條可能影響問題的因素，不管它目前狀態(tài)如何，是否真正有影響，只要是有可能影響的都應記錄下來，以避免不必要的爭論，同時使每個成員都能開動腦筋，打消“可能提錯”的顧慮，真正做到集思廣益，從而把“遺漏”減到最少。（3）分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對某一方面的原因，通過反復思考“為什么”，把它一層一層地展開分析下去，從原因類別展開到第一層原因，再展開到第二層原因，再到第三層原因。所謂“分析徹底”就是展開分析到可直接采取對策的具體因素為止。例如針對“噴漆質量色澤不均”問題分析原因時，從環(huán)境這一角度分析，是因為“操作時看不清”，再往下分析為什么看不清呢？是因為“光線太暗”，再往下分析為什么光線暗呢？有兩個可能影響的因素：一個是“燈少”；另一個是“燈泡瓦數(shù)小”。分析到這里，原因就很具體了，而且已經(jīng)到了可直接采取對策的程度。針對“燈少”的原因，對策就可定為“再安一個（或幾個）燈”；針對“燈泡瓦數(shù)??？，對策就定為“換一個瓦數(shù)大的燈泡”。所以原因分析徹底，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強。有不少小組在分析原因時，沒有分析徹底，只分析到第一層原因就結束了。如分析到“工藝不合理”、“設備精度低”、“人員素質差”等就作為末端因素。這些因素包含的內(nèi)容都很廣，把這些作為末端因素，制定對策并實施，就很籠統(tǒng)；很難保證對策的有效性。（4）要正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關聯(lián)圖。各小組在活動過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。這里為使選用時不致于用錯，特將其主要特點列表11供參考。；表11方法名稱選用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響一般性不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關聯(lián)圖針對單一問題或兩個以上問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制系統(tǒng)圖和關聯(lián)圖都有多種型式，選用的原則是只要能正確地表達清楚，能用簡單的方法就不用復雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法應用的高、深、新，提倡簡單化原則。因為衡量一個成果水平的高低，并不是看方法用得是否新穎，相反，如能夠正確、恰當?shù)貞梅椒ǎ旧砭鸵驯憩F(xiàn)出小組掌握、應用方法的水平。反之，如果盲目追求應用新穎方法，又對新方法未準確掌握，反而會造成應用上的錯誤。在發(fā)表交流成果時，由于大家不熟悉、不了解而聽不明白，達不到有效交流的目的。五、確定主要原因通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實是影響問題的主要原因，有的則不是。這一步驟就是要對諸多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。確定主要原因可按以下三個步驟進行：（1）把因果圖、系統(tǒng)圖或關聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。如“拉閘停電”這是供電部門由于城市供電能力不足而采取的分片拉閘限電措施，雖然對本問題造成影響，但這對小組來說是無法采取對策的，屬于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作為確定主要原因的對象。（3）對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因。確認，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素確實對問題有重要影響，就“承認”它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素對問題影響不大，就“不承認”該因素為主要原因，并予以排除。個別因素一次調查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調查、再確認。這和醫(yī)生看病一樣，根據(jù)病人的癥狀，分析可能有多種病所造成。如何確診是什么病呢？就要通過對病人采取驗血、X光透視、胃鏡檢查、B超、心電圖、腦電圖等手段，取得數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分析，排除得其他病的可能性，從而確診病人得的是什么病。如還不能充分證明時，還要做進一步的檢查，取得進一步的證據(jù)，以作最后確診。確認常用的方法有以下幾種：現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這對方法類的因素進行確認常常是很有效的。如對某一個參數(shù)定得不合適的影響因素進行確認時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。又如機械行業(yè)針對加工某零件產(chǎn)生變形所分析的原因是“壓緊位置不當”，進行確認時，可到現(xiàn)場改變一下壓緊位置，進行試加工，如果變形明顯改善，就能判定它確實是主要原因?，F(xiàn)場測試、測量。現(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標準進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認時，常常是很有效的。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標高，可以借助儀器儀表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)據(jù)，與標準比較來確認。調查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設計調查表，到現(xiàn)場進行調查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認?？傊_認必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺、經(jīng)驗來確認是依據(jù)不足的。采用舉手表決、“01打分法”、按重要度評分法等，均不可取。在確認每條末端原因是否主要原因時，應根據(jù)它對所分析的問題的影響程度大小來確定，而不是根據(jù)它是否容易解決來確定。末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。確定主要原因為制定對策提供了依據(jù)，為此“確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎。確定主要原因常用的方法有調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法。六、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。制定對策通?？梢苑秩齻€步驟進行：（1）提出對策。首先針對每一條主要原因，讓小組全體成員開動腦筋，敞開思想，獨立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的想法。如針對“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎上改進，還是重新設計制造一個新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個對策、這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。（2）研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。這要考慮以下幾點：分析研究對策的有效性。首先就要分析研究該對策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因，如果感到?jīng)]把握或該對策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是可以實施的，不可實施的對策就不能采用。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，所以就無法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境保護指標嚴重超標，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實施采用。除此之外，還要從經(jīng)濟性（花多少錢、能不能花得最少）、技術性（有沒有這方面的專業(yè)技術能力）、難易度（是很容易實現(xiàn)的，還是有一定難度）等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析論證再確定。避免采用臨時性的應急對策。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應急對策就是屬于這種性質。這種臨時應急對策不能從根本上防止問題再發(fā)生。盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。依靠小組自身的力量實施對策，能更好地調動小組成員的積極性、創(chuàng)造性，能提高小組成員解決問題的能力。由于對策是小組成員自己實施完成的，就更能激發(fā)小組成員的自豪感，對成果也會倍加愛護。如果大部分對策要依靠別人幫助，要上級領導予以協(xié)調，則往往會產(chǎn)生“命運不掌握在自己手中”的想法，而不能順利解決問題。（3）制定對策表。針對每一條主要原因采用什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實到對策表中去。對策表要注意按“5W1H”原則制定。對策表是整個改進措施的計劃，是下一步實施對策的依據(jù)，必須做到對策清楚、目標明確、責任落實。為此需按“5W1H”原則來制定?！?W1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What（對策）、Why（目標）、Who（負責人）、Where（地點）、When（時間）、How（措施）。按“5WIH”的原則，QC小組常用的對策表的表頭為：序號要因對策目標措施地點時間負責人制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設計法等。七、實施對策對策制定完畢，小組成員就可以嚴格按照對策表列出的改進措施計劃加以實施。在實施過程中，組長除了完成自己負責的對策外，要多做一些組織協(xié)調工作，并定期檢查實施的進程。在實施過程中如遇到困難無法進行下去時，應及時由小組成員討論，如果確實無法克服，可以修改對策，再按新對策實施。每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標比較，以檢查對策是否已徹底實施并達到了要求。在實施過程中應做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間、參加人員、活動地點與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據(jù)。八、檢查效果對策表中所有對策全部實施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進，就要按新的情況進行試生產(chǎn)（工作），并從試生產(chǎn)（工作）中，收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。（1）把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標進行比較。與對策實施前的現(xiàn)狀比較，是要明確改善的程度。更主要的是要與小組制定的目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。這里可能出現(xiàn)兩種情況，一種是達到了小組制定的目標，說明問題已得到解決，就可進入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生。另一種是未達到小組制定的目標，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，所以就要回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進行直至達到目標。這說明這個PDCA循環(huán)沒有轉完，在C階段中還要進行一個小PDCA循環(huán)。這正是本節(jié)開始時所介紹的PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。（2）計算經(jīng)濟效益。解決了問題，取得了成果，就可以計算解決這個問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟效益，這樣能更好地鼓舞士氣，增加自豪感、調動積