XX項目評估表

XX項目風險評估表項目名稱:報告人:日期 (年/月/日):1. 項目風險評估表使用指南第一部分風險評估問卷 第二部分常見的高風險問題/應(yīng)對行動注意：不同的風險承受度應(yīng)制定不同的應(yīng)對計劃。第一部分風險評估問卷Characteristics 風險特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高ORGANIZATION 組織A. 范圍A1項目范圍是: 明確且了解的 大部分確認但可能改變 不明確且/或可能改變A2.公司/商務(wù)需求: 了解且符合 瞭解但極為復(fù)雜,或符合但未明確定義 非常復(fù)雜或非常模糊A3.系統(tǒng)可用性包括 可使用的通路及其停工期 需連續(xù)使用A4.預(yù)估總需求人力小時數(shù): 低于1,000小時 1,000 至 5,000小時 遠大于5,000小時A5.現(xiàn)有資料的質(zhì)量: 好且易于使用 明確但難以使用,或不明確但易于使用 差或難以使用A6.項目的執(zhí)行: 不需客制化 需要客制化 需要高度客制化A7.項目的執(zhí)行: 穩(wěn)定的產(chǎn)品或市場宣傳模式 新產(chǎn)品或新的市場宣傳模式B. 時程B1.項目主要里程碑和完成日期: 彈性 可由用戶和項目組員商議后決定 確定 已定且脫期后可能會影響商機 剛性 已由具體的營運委員會決定,或規(guī)定的要求超過項目團隊的掌控能力B2.預(yù)估項目周期: 低于 3 個月 3 到 12 個月 遠大于 12 個月C. 預(yù)算C1.預(yù)算是由有經(jīng)驗的人,使用已證實有效的成本預(yù)估程序來生成: 是 由有經(jīng)驗的人操作有效的預(yù)算程序 有一些經(jīng)驗或程序 否 人員無經(jīng)驗且無程序C2.項目資金符合或大于成本預(yù)算和穩(wěn)定性. 預(yù)算大于需求且/或預(yù)期穩(wěn)定. 預(yù)算等于成本且預(yù)期相對穩(wěn)定. 預(yù)算低于需求且/或穩(wěn)定性高度不確定.D. 項目關(guān)聯(lián)性D1.本項目依賴相關(guān)項目的關(guān)系可以形容為: 輕微依賴, 即使沒有相關(guān)項目的產(chǎn)出仍可完成 有些依賴,沒有相關(guān)項目的產(chǎn)出可能造成延期 高度依賴, 無相關(guān)項目的產(chǎn)出無法繼續(xù)進行E. 人力資源E1.項目經(jīng)理的經(jīng)驗和培訓(xùn)是: 最近在類似項目管理上取得了成功 最近在非類似項目管理上取得了成功或經(jīng)過培訓(xùn)但無經(jīng)驗 無近期經(jīng)驗或未經(jīng)項目管理培訓(xùn)E2.依需要管理工具和技術(shù)的使用來描繪項目組員. 熟練使用工具和技術(shù) 對使用工具和技術(shù)經(jīng)過正式的培訓(xùn),但少或無實際經(jīng)驗 無正式培訓(xùn)或無實際使用經(jīng)驗E3.項目組員是: 同處一地 分處多處F. 發(fā)起人/高層領(lǐng)導(dǎo)的支持F1.項目發(fā)起人是: 明確的，對項目認可且充滿熱情的 明確的，但缺乏熱情的 既不明確也缺乏熱情G. 其他生意或組織上的影響G1.是否需要能夠提供項目所需相關(guān)知識技能的項目參與人： 項目中不需要或項目組成員已經(jīng)具有豐富的相關(guān)知識 在某些方面經(jīng)驗不足 沒有或當下沒有找到合適的人選G2是否需要改變組織流程和政策： 完全不需要或很少 偶爾到經(jīng)常性的改變 實質(zhì)性的改變G3.描述項目結(jié)果對業(yè)務(wù)流程或組織變革的影響： 沒有或只是很微小的變遷 中度變遷 重大變革或目前還不清楚G4.將受到此改變影響的部門： 一個或兩個 三個或四個 五個以上G5.項目的接收部門和利益相關(guān)部門對于該項目將帶來的變化的接受度，你會怎么評分？ 高接受度（充滿熱情和期待） 一般接受度 低接受度（消極且很難融入）GENERAL Technical and Performance Risks 整體 技術(shù)和績效風險H. 技術(shù)H1.將會用到的技術(shù)是： 成熟的（已在使用的軟件，硬件，專業(yè)術(shù)語，數(shù)據(jù)庫和工具） 演進中的 實驗性的（新的軟件，硬件，語言，數(shù)據(jù)庫，工具或最新推出的） H2.對技術(shù)的要求： 與公司其他使用的類似 全新的，復(fù)雜的H3.技術(shù)的重點： 項目組成員都很清楚 項目組成員并不清楚I. 績效I1.績效目標： 明確，合理 不清晰，不明確，不現(xiàn)實（例如：每件事都要很完美） 項目管理計劃，問題和變革管理，質(zhì)量保障J. 風險評估J1.通過項目管理風險評估檢查表來進行項目風險管理的整體評估 制定了很完整的項目計劃，并且能夠運用組織中的項目管理方法來實現(xiàn) 合理的，基本完成的項目計劃和流程，但是仍然有一些問題沒有明確 沒有連續(xù)性的完整的項目計劃，即使有質(zhì)量也不高，同時/或者在項目流程中有許多關(guān)鍵性的問題沒有明確外部供應(yīng)商，法律，環(huán)境，條例K. 供應(yīng)商K1.如果需要局部的委外執(zhí)行： 供應(yīng)商對市場很熟悉 供應(yīng)商剛剛進入該市場K2.項目是否需要承包商？承包商是否對項目做出了承諾？ 不需要承包商 需要一些承包商（少于50%），而且在項目開始之前承包商會接到明確的任務(wù) 50%以上的項目工作將交給承包商，但是在項目開始之前承包商并不清楚其全部任務(wù)L. 其他（根據(jù)項目實際情況來添加）L1.第二部分典型的高風險問題/應(yīng)對行動高風險要素/潛在問題 風險應(yīng)對行動A. 范圍A1.項目范圍模糊不清： 難以作出合理的預(yù)測評估 可能會花時間和成本在項目范圍之外 難以收集準確的需求信息 難以明確項目定義和工作計劃 難以制定范圍變更程序 無法明確項目交付品 在計劃中嚴格地定義項目范圍 明確項目范圍的各要素，例如哪些部門會受到影響，需要哪些項目交付品，需要哪類信息 清晰明確哪些是項目范圍之外的(本項目不包含:) 從一開始就將業(yè)務(wù)需求定義在較高的層次，然后以此由下至上的來定義項目范圍 讓項目發(fā)起人對沖突的項目范圍作出決策 在對項目任務(wù)，成本或周期進行評估時記錄下所有的范圍假設(shè) 運用圖表來標識項目范圍和替代方法 預(yù)先制定嚴格的范圍變更程序 確保正式性地通過項目定義和業(yè)務(wù)需求并且獲得相應(yīng)的資源配備 將范圍說明分發(fā)給所有的項目利益相關(guān)人以獲得確認 在項目范圍沒有清晰明確之前不要開始項目A2.項目的業(yè)務(wù)需求很模糊或復(fù)雜： 難以正確地記錄相關(guān)需求 難以使用工具來記錄相關(guān)需求 難以明確項目期望是什么 有可能項目最終交付品無法達到業(yè)務(wù)的要求 可能是缺乏客戶關(guān)注和信息的信號 運用合作應(yīng)用程序設(shè)計（JAD）來收集所有項目利益相關(guān)人的需求 使用原型重復(fù)式開發(fā)的技術(shù)來幫助發(fā)掘使用者對新系統(tǒng)的需求 與項目發(fā)起人，高層管理者溝通以獲得全面的指導(dǎo) 為客戶提供培訓(xùn)，讓其明白如何思考和表達其業(yè)務(wù)需求 確保將最終明確的業(yè)務(wù)需求記錄在案，并執(zhí)行相應(yīng)的變更管理程序A3.需要連續(xù)地使用系統(tǒng)： 檢修或事故問題可能會導(dǎo)致產(chǎn)量的降低或收益的減少 可能需要創(chuàng)造部分冗余，因此增加系統(tǒng)的復(fù)雜度 可能需要更新，更先進的技術(shù) 需要更多的程序和流程來維護系統(tǒng)環(huán)境 分配更多的時間來分析，設(shè)計，測試系統(tǒng)并實施全面質(zhì)量保障行動 將更多的時間和精力放在技術(shù)架構(gòu)上 將更多的時間和精力放在數(shù)據(jù)庫設(shè)計上 使用行業(yè)最優(yōu)的技術(shù)和流程 為項目組提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使其了解連續(xù)地使用系統(tǒng)意味著什么 準確地指出究竟需要連續(xù)地使用系統(tǒng)的哪個部分 尋求內(nèi)部或外部的專家來驗收整體的技術(shù)設(shè)計和架構(gòu) 制定堅實可靠的災(zāi)難復(fù)原計劃 與軟件和硬件供應(yīng)商建立和發(fā)展良好的伙伴關(guān)系A(chǔ)4.高預(yù)期工作量： 高工作量意味著項目很復(fù)雜，需要投入大量的人力 更難以有效地與團隊溝通 當需要快速決策時瓶頸就會出現(xiàn) 更可能出現(xiàn)人員問題 可能會有更高的人員流動率 需要培訓(xùn)更多的人 使用項目管理工具來控制資源的使用 讓項目組成員使用周報表來監(jiān)控他們所分配的工作任務(wù)的進展程度 任命小組長來管理下屬小組 通過組織團隊建設(shè)活動來建立團隊凝聚力 召開計劃進度會議，讓人們知曉項目進展狀況 使用內(nèi)部系統(tǒng)流程進行范圍，問題，質(zhì)量和風險管理 將項目分解成更小的，周期更短的小項目 為了讓項目組成員意識到其他相關(guān)的人員和小組活動，減少每個人每天可用的項目工作時間A5.目前數(shù)據(jù)質(zhì)量太低難以進行轉(zhuǎn)換： 需要做更多的工作來把舊的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新的系統(tǒng)中 過濾后的數(shù)據(jù)仍然可能在新系統(tǒng)中造成問題 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題能夠?qū)е聡乐氐捻椖垦悠?確保所有舊數(shù)據(jù)都毫無差錯地轉(zhuǎn)換到了新的系統(tǒng)中 在進行最終的轉(zhuǎn)換前要嚴格地測試轉(zhuǎn)換程序 評估由于轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)而花費的成本和造成的困難是有價值的。弄清楚新的系統(tǒng)是否只能運轉(zhuǎn)新的數(shù)據(jù) 讓舊的系統(tǒng)維持運轉(zhuǎn)一段時間以獲取舊的數(shù)據(jù) 在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之前盡可能地對舊的數(shù)據(jù)進行人工過濾A6.需要高度定制化的打包執(zhí)行： 定制化會使項目更加復(fù)雜 對某一部分的修改可能會導(dǎo)致其他部分的問題 定制化會導(dǎo)致績效低下 定制化會讓新技術(shù)的運用變得更復(fù)雜 大量的定制化可能意味著之前選擇了錯誤的打包工具 很有可能要花更長的時間來實施打包工具 定制化會需要更多地依賴供應(yīng)商 考慮其他的打包工具 考慮定制化的發(fā)展 減少業(yè)務(wù)需求，這樣也不用定制化了 從供應(yīng)商處獲得確定的修改成本和周期，并將其記錄進你的整體工作計劃 管理與供應(yīng)商的關(guān)系，確保所有必須的工作都能按時完成 確保項目發(fā)起人通過定制化方案 為保證正常運作和績效，全面徹底地測試修改后的打包工具 利用供應(yīng)商日志來追蹤問題和項目里程碑A7.打包執(zhí)行是一個全新的產(chǎn)品： 會有更大的問題風險 更多地依賴供應(yīng)商來確保迅速地解決問題 安裝，測試和配置使用將需要更長的周期 幾乎很難預(yù)知這個打包工具是否符合所有的業(yè)務(wù)需求 盡早為項目組成員安排打包工具的相關(guān)培訓(xùn) 為項目增派一個有相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)驗的內(nèi)部資源或咨詢師 在全面實施之前安排打包工具的試點，使項目組盡快熟悉起來 與供應(yīng)商就支持度和問題解決時間達成共識 如果有其他公司也在使用同樣的產(chǎn)品，看看能不能將項目延期到其使用時間之后 搜尋其他使用過該產(chǎn)品的公司，尋求他們的反饋和關(guān)鍵所得B.時程B1.項目重要里程碑和/或完成日期是固定的，但這是由于業(yè)務(wù)承諾或法律要求而被事先固定的，不受項目組的控制： 工作必須以這個日期期限為指導(dǎo) 可能無法在期限內(nèi)完成所有必需的項目活動 很有可能無法達到排程的要求 趕工和時程的壓力很有可能導(dǎo)致項目工作中無法改正的錯誤 根據(jù)必需的項目活動對排程再進行協(xié)商和談判 對范圍再進行協(xié)商和談判，使項目活動能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成 根據(jù)實際的預(yù)測評估與客戶/項目所有者/項目發(fā)起人重新建立新的共識 執(zhí)行積極的項目跟蹤和監(jiān)控計劃 進行常規(guī)性的時程報告及溝通B2.預(yù)測項目周期會很長: 更難管理項目排程 使項目組和客戶更加容易失去焦點和重心 項目很有可能會失去組織的支持和承諾 業(yè)務(wù)需求很有可能會變化 軟件或硬件版本(技術(shù)和工具)很有可能會變化 很難在項目開始時營造緊迫感 很有可能造成項目組成員和客戶的流失 將項目分解成更小的，周期更短的小項目 明確項目里程碑，使其按進度發(fā)展和完成 要持續(xù)不斷地使用正式的變動管理程序 輪換項目組成員的角色，保持其持續(xù)較高的興趣度 盡可能地走在預(yù)計進度前面 在項目初始階段就營造一種緊迫感 組織團隊建設(shè)活動，建立團隊凝聚力防止人心渙散 確保所有的重要交付品都正式通過，然后再引入變革管理 使技術(shù)設(shè)計和架構(gòu)決策盡可能的靈活，為潛在的變更做好準備C.預(yù)算C1.預(yù)算不是使用已證實有效的成本預(yù)估程序或有經(jīng)驗的個人建立的： 預(yù)算很有可能不準確 設(shè)計的預(yù)算計劃不便于跟蹤和監(jiān)控 對于哪些工作能在預(yù)算內(nèi)完成會有不現(xiàn)實的期望 使用成熟的工具或有經(jīng)驗的個人重新評估項目 修改項目范圍, 使其能夠納入可用的資金范圍內(nèi) 在未優(yōu)化原預(yù)算計劃之前不要開始項目C2.項目資金到位比預(yù)算少，而且不穩(wěn)定： 項目不可能完成預(yù)期的目標 項目很有可能超出其預(yù)備資金 對項目范圍再進行協(xié)商和談判，使其能夠納入可用的資金范圍內(nèi) 在獲得充足的預(yù)算或減少項目范圍之前不要開始項目D.項目關(guān)聯(lián)性D1.項目高度依賴于另外一個獨立的關(guān)聯(lián)項目，如果沒有收到關(guān)聯(lián)項目的最終交付品就無法展開： 不在項目控制范圍內(nèi)的事情能夠嚴重地影響項目的產(chǎn)出和實現(xiàn)目標的能力 關(guān)聯(lián)項目的交付品如果延期就很有可能造成項目進度的延遲 修改其中一個或所有的項目排程，使項目交付品能夠整合起來 對項目范圍和/或排程再次進行協(xié)商和談判 就滿足項目的需求與關(guān)聯(lián)項目達成共識，并將其記錄在案 為了最大限度地減少沖突，兩個項目要緊密合作和相互監(jiān)控E.人力資源E1.缺乏項目管理經(jīng)驗： 可能要花更長的時間來定義項目和建立工作計劃 可能會有更多判斷上的失誤，導(dǎo)致返工或項目延期 更難以組織和管理一個復(fù)雜的項目 可能對全面的項目管理實踐不熟悉 可能不知道何時應(yīng)該尋求幫助 提供事前的項目管理培訓(xùn) 指派一個更高層管理者來輔導(dǎo)項目經(jīng)理 建立并執(zhí)行有力的質(zhì)量保障流程來確保項目正常的開展 確保重要交付品正式通過 通過有力的團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員帶來更多相關(guān)經(jīng)驗E2.不熟悉或并不準備使用項目管理流程： 項目團隊可能無法知曉如何提出問題，范圍變更和風險 當內(nèi)部流程越來越復(fù)雜和難以管理時，項目有可能不受控制 將缺乏良好的溝通 完成的項目交付品可能樣式不統(tǒng)一 無法及時地提出問題，由于無法考量對項目的影響，范圍變更也可能無法實行，風險可能被忽略，最終無法實現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量 很有可能無法預(yù)期項目潛在的問題和困難 向項目經(jīng)理和項目團隊提供完整的項目管理流程和程序培訓(xùn) 為項目分派一位有經(jīng)驗的項目管理教練或?qū)?將整體項目分解成更小的項目，從而能夠進行較不嚴謹?shù)捻椖抗芾?在項目開始之前明確并認同一套項目管理程序，包括問題管理，變更管理，風險管理，和質(zhì)量管理 建立一個強有力的溝通計劃，以確保每個成員都知道項目的進展并提供反饋 申請并獲得隨時對問題，風險，范圍變更和質(zhì)量管理的投入E3.分處多地的項目團隊： 更難以有效地溝通 缺乏充分的團隊互動和凝聚力 很難與整個團隊建立私人的關(guān)系 有些成員可能會感到被孤立，而非團隊的一員 技術(shù)問題可能導(dǎo)致生產(chǎn)力下降 試著將團隊聚集到一個地方，或至少在項目啟動的階段 建立一個積極的溝通計劃確保有效地團隊溝通 召開例會，讓整個團隊能夠進行面對面的溝通 安排團隊建設(shè)活動，讓整個項目組碰面 準備后備的溝通工具和方式，以防主要的技術(shù)出現(xiàn)問題 與遠距離的團隊成員保持經(jīng)常性的電話聯(lián)系 建立一個中央數(shù)據(jù)庫，方便所有的團隊成員來查閱存儲項目文件F. 發(fā)起人/高層領(lǐng)導(dǎo)支持F1.沒有明確的或正式授權(quán)的項目發(fā)起人： 項目也許無法獲得其所需的資源 項目也許無法獲得所必需的長期的承諾 政治斗爭可能會使項目延期 問題和變更申請可能無法及時地得到解決 建立一個強有力的指導(dǎo)委員會來幫助指導(dǎo)整個項目 為解決部門間的沖突建立一套流程 嘗試更換成另一個發(fā)起人 請求發(fā)起人向另一個能夠從項目利益出發(fā)的人授權(quán) 不要開始項目G.業(yè)務(wù)或組織的影響G1.提供項目知識的項目參與人或是無法加入項目或是仍未明確： 缺乏所需的項目知識將會為準確的完成項目帶來負面的影響 項目接收人將不會滿意 為了獲得所需的項目知識，就資源承諾進行再次協(xié)商和談判 為獲得所需的項目知識，就項目進展進行再次協(xié)商或談判 不要開始項目G2.業(yè)務(wù)流程和政策需要實質(zhì)性的改變： 政策的改變會使項目延期 新的流程會使人們感到困惑，從而影響他們使用此流程的能力 有可能開始時無法完全地整合新的流程 如果新的流程無法完全地應(yīng)對所有的突發(fā)狀況，那它將是無用的 如果沒有正確的程序支持，系統(tǒng)功能將會癱瘓 實質(zhì)性的流程改變可能會導(dǎo)致破壞性行為 記錄目前所有的政策和流程，確保他們的正確性 準確地闡述新舊流程之間的差別 盡可能早地就潛在的變遷進行溝通 確?？蛻袅私饬鞒毯驼叩母淖?指定一個人來負責所有流程和政策的改變 建立一個積極的溝通計劃，使客戶能夠隨時了解和獲得相關(guān)的信息 對新的流程進行試點，以確保他們的有效性和準確性 將是否成功的實施新的政策和流程作為項目經(jīng)理績效評估的一部分 向客戶公開流程的改變以獲得更好的建議，同時讓他們感到自己的影響力G3.組織結(jié)構(gòu)需要實質(zhì)性的改變： 組織的不確定會導(dǎo)致組織內(nèi)的畏懼感 如果項目團隊的注意力都放在了組織層面，那他們將不會集中精力于項目上 在新的組織中人們可能會擔憂失去工作 如果人們不歡迎組織的變革，那他們可能不會使用新的系統(tǒng) 不確定性可能會延遲決策 組織變革可能會造成以政治為目的的決策 記錄新的組織中存在的擔憂，并尋找相應(yīng)的辦法來減輕這些擔憂 盡早地經(jīng)常性地就潛在的變革和相應(yīng)的業(yè)務(wù)原因進行溝通 讓所有利益相關(guān)者的代表都投入到組織的設(shè)計和規(guī)劃中 投入人力資源來解決潛在的人員問題G4.大量的部門將會受到影響： 協(xié)同合作會更加復(fù)雜 通過或批準某項決議會更加麻煩和費時 更難以達成共識 計劃和需求將涉及更多的人和團隊 更難以了解不同部門的主要利益相關(guān)人 執(zhí)行會更加困難和復(fù)雜 建立一個正式的決議批準流程 建立一個代表整個利益相關(guān)團體的指導(dǎo)委員會 讓項目發(fā)起人參與到項目中，并隨時準備干涉不同的部門 讓每個組織的代表參與需求提出，質(zhì)量保證和測試 讓來自不同部門的人有機會見面和互動 讓項目組嚴格遵循整個項目目標和優(yōu)先順序 在所有可能的情況下使用建立共識的技巧G5.客戶的對項目的認可度低/很難互動： 可能會導(dǎo)致對商業(yè)價值的信心不足 更難以從客戶處獲得所需的時間和資源 更難以收集業(yè)務(wù)需求 客戶可能會破壞或阻礙項目的開展 建立一個積極的溝通計劃，讓客戶參與到項目中，并讓其了解其中的商業(yè)利益 建立用戶小組，明確其關(guān)心的問題并激發(fā)其積極性 讓用戶加入到計劃和需求收集過程中 讓項目發(fā)起人幫助激起客戶對項目的積極性 尋找機會在輕松有趣的環(huán)境中推銷項目 當需要客戶的資源時，要積極地去得到客戶對此的承諾 不要開始項目H.技術(shù)H1.新的和不熟悉的項目技術(shù)（或新發(fā)布的）： 學(xué)習曲線可能會導(dǎo)致較低的初期產(chǎn)出 可能存在新舊技術(shù)整合的問題 對技術(shù)變化的抵制可能會導(dǎo)致項目的延期 在測試新技術(shù)時可能會有困難 可能無法正確的安裝或架構(gòu)技術(shù)，而導(dǎo)致項目的延期 新的技術(shù)工具會導(dǎo)致更長的交付時間 新的技術(shù)可能會需要大量的轉(zhuǎn)換工作 當專業(yè)技術(shù)都用于優(yōu)化和架構(gòu)技術(shù)時，系統(tǒng)績效可能會很差 盡早提供對于新技術(shù)的實踐性的培訓(xùn) 向需要對新技術(shù)進行安裝，使用和支持的人員進行培訓(xùn) 當需要時要充分利用供應(yīng)商的技術(shù)專家 利用外部熟悉此技術(shù)的專業(yè)顧問 確保有足夠的測試環(huán)境，這樣使用新的技術(shù)也不會影響產(chǎn)出 確保對新技術(shù)的功能，特性和性能都進行了徹底扎實的分析 對如何使用新的技術(shù)建立一套程序和規(guī)范 一開始在小范圍對新技術(shù)實行試點H2.新的,復(fù)雜的技術(shù)： 可能很難理解需求和所需的設(shè)計 新舊技術(shù)間可能有整合問題 可能很難測試復(fù)雜的技術(shù) 技術(shù)越復(fù)雜，問題風險越大 在整合或系統(tǒng)測試完成后才能發(fā)現(xiàn)技術(shù)無法解決的問題 利用系統(tǒng)和技術(shù)設(shè)計檔案來弄清各項技術(shù)是如何組合起來的 明確整體系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)，并請公司中有經(jīng)驗的專業(yè)人員進行審查通過 請外部的顧問審查架構(gòu)建議書以獲得更多的反饋和確認 一開始在小范圍內(nèi)對新的技術(shù)進行試點 盡可能多的在架構(gòu)中使用經(jīng)過驗證的和熟悉的技術(shù) 使用同一供應(yīng)商的復(fù)合產(chǎn)品以使整合系統(tǒng)的過程更加流暢和容易 使用有公開標準和架構(gòu)的產(chǎn)品以減少整合問題帶來的風險H3.項目團隊對項目重點并不了解： 項目團隊成員需要更長的學(xué)習曲線 項目可能會在開始階段就脫節(jié) 無法了解業(yè)務(wù)需求是否有意義 關(guān)鍵的特性和功能可能會被遺漏 需要從最初就依靠客戶來提供有關(guān)項目重點所有的專業(yè)知識和技術(shù) 盡早地提供實踐性的培訓(xùn) 將關(guān)鍵客戶帶入項目團隊中 花額外的時間來了解和記錄需求 對所需的多重項目重點建立相關(guān)專家審批的流程 通過合作應(yīng)用程序設(shè)計（JAD）來收集所有利益相關(guān)人的需求 更頻繁的與客戶進行項目的預(yù)排 在評估時安排更多的時間進行使用分析和設(shè)計活動I.績效I1.績效目標不清,不明確或不現(xiàn)實（例如一切都要完美）： 項目團隊會因為主次目標不清而陷入困境 如果績效需求沒有在一開始就記錄在案，那項