五種全面質(zhì)量管理工具.doc

五種全面 -質(zhì)量管理工具解決日常業(yè)務(wù)問題的質(zhì)量管理實用技巧。Jenny Waller, Derek Allen , Andrew Burns 著 隨著質(zhì)量運動的迅速鋪開，許多人耗費大量時間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實施質(zhì)量管理?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。 下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容：何時用、何時不用、培訓(xùn)、能達(dá)到何目的、注意事項和使用程序。魚缸會議 這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。 何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。 何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。 培訓(xùn)：會議召集人需要接受培訓(xùn)。 能達(dá)到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。 注意事項：這類會議影響巨大?？赡軙┞秾嵡?，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。 使用程序：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供信息。會議結(jié)束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。橫向思維 這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。 何時用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。 何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。 培訓(xùn)：建議讀Edward de Bono（愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（1982年企鵝出版社出版）。 能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。 注意事項： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。 使用程序：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。 公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作為起點。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis） 該方法強調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常為20%）。 何時用：凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進項目的開始階段尤為有用。 何時不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。 培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。 能達(dá)到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。 注意事項：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。 使用程序：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。 例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費者不要購買。 該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達(dá)22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。質(zhì)量功能分布圖（QFD） 這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因為某些觀念似乎有效就予以實施。 何時使用：用以設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計的，但也可用于服務(wù)業(yè)。 何時不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計卓有成效或設(shè)計團隊經(jīng)驗老到，不要采用該方法。 培訓(xùn)：該方法運用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進行培訓(xùn)。 能達(dá)到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。 注意事項：花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。 使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。建立一個矩陣圖，將顧客的需求與設(shè)計特色進行比較（即性能方案矩陣圖）并加以計分。選取5個左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計特色，然后再按3個層次建立矩陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點、關(guān)鍵部件特點和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。 例如，某割草機制造商耗時費資重新設(shè)計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應(yīng)。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。 研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。關(guān)聯(lián)樹圖 這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因為它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細(xì)節(jié)。 何時使用：使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。 何時不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。 培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。 能達(dá)到何目標(biāo)：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動和資源。 注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。 比如，一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。 公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實行。于是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的余地。方案效果分析法（solution effect analysis） 這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。 何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。 何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。 培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。 能達(dá)到何目標(biāo)：一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會造成什么影響，避免未能預(yù)見的效果。 注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導(dǎo)會減少自己受威脅的感覺。 使用程序： 記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。 例如，某公司決定引入彈性工作時間以減少員工通勤途中損失的時間，同時充分利用資源。隨著改用新工作時間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心，員工還未弄清新工作時間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會，使公司員工能想通各種問題，從而為采用新的工作時間做好更為充分的準(zhǔn)備。 原文摘自The TQM Toolkit: A Guide to Practical Techniques for Total Quality Management一書。作者1995年登記版權(quán)。Kogan Page公司（London N19JN）出版。史軍譯。 作者Jenny Waller系顧問公司Information Design Unit公司的總裁。作者Derek Allen和Andrew Burns系管理顧問公司The CMC Partnership公司的總裁。踏上全面質(zhì)量管理之路這條路可能不好走，但正如某家人力資源顧問公司所發(fā)現(xiàn)的，它沒準(zhǔn)會給你帶來最可觀的利潤。Jennifer J. Laabs 著 在生活中，要是你宣揚什么就干什么，通常是個好主意，還可能對你的成功至關(guān)重要。在生意上，這不僅是個好主意，還可能對你的成功至關(guān)重要。 總部在紐約的Prudential Rasources Management（編者譯：保誠資源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（編者譯：美國保誠保險公司）的分部。它于1991年開始，正式踏上全面質(zhì)量管理之路。然而，當(dāng)公司于一、二年前修改了使命，并將使命同公司顧客至上，贏取成功。值得信賴和相互尊重等核心價值聯(lián)結(jié)到一起時，這條路轉(zhuǎn)了個大彎，目標(biāo)更為集中。 因為公司朝質(zhì)量管理的目標(biāo)行進，其企業(yè)文化改變了。但人力資源及公司的管理體制，沒有改變。作為人力資源顧問公司，它該宣揚什么就干什么。 公司修改后的任務(wù)就是既要取得令人滿意的回報，又要在為全球個人和機構(gòu)提供搬遷、房地產(chǎn)、人力資源和相關(guān)的咨詢服務(wù)方面成為世界級的領(lǐng)先者。保誠保險把目標(biāo)定要加強全面質(zhì)量管理上后，公司董事長妝行政總監(jiān)Matthew M.Luca（馬修）和總裁兼運用總監(jiān)T. Stephen Gross（格羅斯）批準(zhǔn)由一個正在進行人事關(guān)系評估項目的團隊來負(fù)責(zé)確保公司所有的人事關(guān)系體制直接服務(wù)于公司修改后的任務(wù)、目標(biāo)和價值觀。 我們意識到，要成功就得確保我們的人事關(guān)系體系與公司的任務(wù)、目標(biāo)和全面質(zhì)量管理原則相一致，員工福利部主任兼評估小組主要督辦人Maria Stolfi（瑪莉亞）解釋疲乏。他們開始問自己這樣一些問題：人事關(guān)系系統(tǒng)是否支持公司的不斷改善和全面質(zhì)量管理？員工是否依照我們的任務(wù)和價值觀得到回報和重用？他們的業(yè)績表現(xiàn)是否是依照個基礎(chǔ)來管理？在很多情況下，回答是否定的。顯然，該采取行動了。 審查現(xiàn)狀 公司從不同級別的同事中抽出10人組成跨職能小組，其中包括了高級副總裁到較低級別的員工。 該小組先查看了公司向員工提供的人力資源服務(wù)，發(fā)現(xiàn)人力資源有六大人事關(guān)系體系或服務(wù)：業(yè)績管理、獎勵和表彰、人事政策、報酬和福利、交流和事業(yè)發(fā)展。 下一步就是將這六大體系重新設(shè)計，使它們與公司新的目標(biāo)、任務(wù)和價值一致。我們制定了一系列目標(biāo)并將在這10個目標(biāo)基礎(chǔ)上有的人事關(guān)系體系，評估項目小組成員Thomas Jago（托馬斯）這樣說道。 這10個人力資源目標(biāo)包括鼓勵公開交流及以身作則等方面。它承認(rèn)了公司要不斷獲得成功有賴人力資源對個人獨有個性及才華的了解和尊重。評估項目小組認(rèn)為，依照這10個目標(biāo)形成的工作環(huán)境能給每位員工機會，使他們的潛能得到最大程度的發(fā)揮并因此直接為公司目標(biāo)做出貢獻。 重新結(jié)合 評估小組制定了10項人力資源目標(biāo)后，必須找出使用什么標(biāo)準(zhǔn)來將公司的工作業(yè)績管理制度與目標(biāo)結(jié)合起來。該小組從獲獎公司那里搜集最佳實施辦法，并向主要專家咨詢。他們通過一個員工調(diào)查，了解到這個業(yè)績管理系統(tǒng)并未一以貫之得以實施，沒能強調(diào)持續(xù)的、多層面的反饋，而且也沒有考慮團隊業(yè)績的因素。 通過全面質(zhì)量的調(diào)研，我們設(shè)想了人力資源系統(tǒng)在與所有目標(biāo)結(jié)合在一起之后，在員工行為方面會是什么樣子，瑪莉亞解釋說，于是，我們檢查了所有數(shù)據(jù)、得出一個共同的評價系統(tǒng)，然后在全公司的管理人員和非管理人員中召開了12個座談會。 該小組的調(diào)研使他們認(rèn)識到，員工希望有一種更正式的途徑能了解他們的日常工作是如何幫助了解公司實現(xiàn)使命和質(zhì)量目標(biāo)。 新的計劃 人事關(guān)系評估小組的研究表明，第一個需要與公司新目標(biāo)重新結(jié)合的是公司的業(yè)績管理體制。這種體制沒有明確地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)聯(lián)系到一起，并且缺乏明確的評估標(biāo)準(zhǔn)。于是，一項由四部分組成的改進計劃產(chǎn)生了，新的計劃提倡以下幾點： 體制改進：現(xiàn)在，每個人都是依照一個360度的反饋系統(tǒng)進行評估。同時，經(jīng)理也要定期為他的直屬提供輔導(dǎo)和幫助。 培養(yǎng)技能：在過去幾個月里，公司1000名員工中有700人接受了如何為他們自己定目標(biāo)或為下屬定目標(biāo)的培訓(xùn)。了解業(yè)務(wù)流程以及公司的期望：員工都要接受培訓(xùn)，掌握如何在公司的基礎(chǔ)之上制定自己的工作目標(biāo)。 流程的管理：設(shè)個跨職能小組，確保流程得到持續(xù)改善，并按月或按季度衡量流程的進展。公司新舊體制最大的區(qū)別在于，業(yè)績管理不再被視為由上而下的單方面責(zé)任，而是一種大家共同承擔(dān)的責(zé)任。下一個目標(biāo) 保誠資源管理公司的人事關(guān)系評估小組已經(jīng)開始研究如何改進清單中的下一個體制：獎勵和表彰，這一體制的重新結(jié)合過程與業(yè)績管理體制的過程一致。 為配合該項目，公司高級管理人員展開討論，談?wù)勊麄冋J(rèn)為當(dāng)今的人力資源應(yīng)是怎樣的，并請公司外盛況來評價公司在實現(xiàn)全面質(zhì)量管理目標(biāo)方面做得怎樣。 首先從公司的獎勵和表彰體制著手很好。公司要員工把他們主為激勵自己的因素排個隊，于是，我們就利用該信息來決定是否把錢花在員工認(rèn)為合理的地方?，斃騺喺f道。 高級副總裁Jack Navarro（拉法洛）補充道：我們將更加重視我們的客戶，并且正在建立一種衡量體系，用來搜集客戶和同事的滿意度，現(xiàn)在我們必須重視這些方面人的問題。 公司計劃在余下的所有人力資源體制上下手，直到全部得到改進。但工作不會就此結(jié)束，因為第一個體制都高有跨職能小組作監(jiān)督員，會接著修修補補下去。這就是全面質(zhì)量管理的方法。 對決意踏上全面質(zhì)量管理之路的機構(gòu)來說，成效快而且顯著