深國投商業(yè)地產(chǎn)投資模式.doc

深國投商業(yè)地產(chǎn)投資模式第3章深國投商置集團投資及管理現(xiàn)狀3.1深國投商置集團概況深國投商用置業(yè)(集團)有限公司成立于2003年，總部設(shè)在深圳，是一家專注于商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)及運營商。其前身是深圳國際信托投資總公司，為了拓展與美國沃爾瑪公司的訂單式商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，拓寬投資渠道，于2003年成立現(xiàn)在深國投商業(yè)置業(yè)(集團)有限公司。經(jīng)過近十年發(fā)展，目前深國投商置已成長為擁有20多家子公司，員工達600人，累計開發(fā)及管理的購物中心建筑面積已超過400萬平方米，匯集商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)運營管理、商業(yè)地產(chǎn)投資基金于一體的綜合性商業(yè)地產(chǎn)集團。憑借“商業(yè)+金融+開發(fā)+管理”的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營投資模式和專業(yè)高效的管理團隊，已成為中國一流的商業(yè)地產(chǎn)投資開及運營管理企業(yè)。深國投商置集團旗下品牌有印象城、新一城和深國投廣場，截止目前己開業(yè)的商場購物中心有12家，省級分公司有10家，項目重心分布在珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)徵海等區(qū)域。目前主要合作戰(zhàn)略伙伴有美國沃爾瑪公司、華潤萬家零售公司、大潤發(fā)商業(yè)零售公司、屈臣士、肯德基、ZARA、H&M 等。3.1.1深國投商置集團投資模式狀況(1)項目投資分布狀況深國投商置集團自2003年成立以來，項目投資主要匯聚在經(jīng)濟發(fā)展程度較高的東部一、二、三線城市和中部二、三、四線城市。集結(jié)美國沃爾瑪公司在深圳、北京、四川、湖南、江西、福建、江蘇、浙江、安徽等省市的近40個大中城市進行快速選址布局，并完成的市場調(diào)研投資開發(fā)初期的工作。己建成將近20個項目，并有6個在建項目，可租賃商業(yè)面積達到80萬平方米。這些區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展迅速、人們消費水平的倍增提高、商業(yè)氛圍円漸濃厚都必將為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的投資價值。(2)股權(quán)投資定位狀況長期股權(quán)投資模式是深國投商置集團自有資本運作的主要手段。通常自有資本占到總資產(chǎn)的一半左右，在經(jīng)營收入的5億元中有超過60%是通過投資收益獲得，平均稅后投資收益率達到9.1%。在絕大多數(shù)的項目開發(fā)中，深國投商置集團通常采用轉(zhuǎn)入和共同合作幵發(fā)項目的投資模式，同時只保留少數(shù)股權(quán)。這種股權(quán)定位模式為其在商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)過程中，能夠快速的獲得土地溢價收益、開發(fā)溢價收益，并且可以迅速的退出資本市場獲取價值投資回報。2009年華潤集團入主深國投商置成為大股東，其投資模式才發(fā)生了相應(yīng)的改變。華潤集團通過對深國投商置非金融資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓剝離，直接實現(xiàn)對商業(yè)地產(chǎn)資源的控制。GIC(新加坡主權(quán)基金)通過收購普洛斯集團的亞洲資產(chǎn)間接成為第二大股東，并且大部分資產(chǎn)屬于國內(nèi)的工業(yè)用地。GIC投入自然人控股的深圳源勝利60%的股份，則主要是通過資金購買的形勢入股。公司的合作，憑借這一世界品牌，在國內(nèi)二、三線城市高歌猛進，一路獲得低廉的土地。同時，通過與國際金融投資巨頭、商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)運營商合作，充分發(fā)揮各自互補優(yōu)勢，將企業(yè)的投資風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險降到最低。其項目投資模式的核心就是低成本獲取土地贏得溢價收益，聯(lián)合外資共同開發(fā)項目獲得資產(chǎn)增值變現(xiàn)并快速退出資本市場套現(xiàn)獲利。3.1.2深國投商置集團管理模式(1)企業(yè)文化深國投商置集團一直以來都保持低調(diào)的企業(yè)文化。從整個商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗來看，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)往往都推崇較為高調(diào)的企業(yè)文化，以此達到商業(yè)品牌宣傳的作用。而深國投商置這種低調(diào)的企業(yè)文化與其快速擴張的規(guī)模形成了鮮明的對比?？梢哉f這是商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的一個特例。在相關(guān)資料的收集中，并沒有尋找到一篇完整的關(guān)于深國投商置核心管理層的報道或者是相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展文檔、財務(wù)信息披露報告。深國投商置集團經(jīng)過十年的發(fā)展歷程，也是企業(yè)文化沉淀前進的過程。公司的愿景是通過可持續(xù)的創(chuàng)新和努力，使公司成為專業(yè)專注的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運營商，實現(xiàn)股東與員工共同分享企業(yè)成長的成果。公司一直把誠信為本、務(wù)實進取、開拓創(chuàng)新、追求完美，定位為企業(yè)的經(jīng)營理念。遵循嚴謹?shù)墓ぷ骷o(jì)律、嚴格的規(guī)章制度、規(guī)范的工作流程、優(yōu)秀的工作作風(fēng)，定位為企業(yè)的管理理念。深國投商置集團雖然對外保持低調(diào)的企業(yè)文化，但是在企業(yè)內(nèi)部處處融合人文管理思想文化。在職工薪酬福利、勞動保障、技能培訓(xùn)、職業(yè)深造諸多方面都有相應(yīng)的企業(yè)政策給予支持保證。當(dāng)職工家庭生活碰到苦境時，企業(yè)內(nèi)部能夠及時的倡議捐款活動。同時，深國投商置也把履行社會責(zé)任和社區(qū)服務(wù)作為己任，當(dāng)國家或地區(qū)遇到自然災(zāi)害時積極捐款救助，向貧困地區(qū)學(xué)校提供應(yīng)盡的企業(yè)社會責(zé)任幫助等等。(2)管理體系深國投商置集團從成立之初的不足30人，發(fā)展到現(xiàn)如今的近600名員工，體現(xiàn)了集團在商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)管理不斷砥礪奮進，勇于幵拓創(chuàng)新的精神。但是，隨著項目規(guī)模的不斷壯大，具有專業(yè)豐富經(jīng)驗商業(yè)地產(chǎn)管理人才尤為缺乏；精通商業(yè)招商、運營的人才也較為緊缺。畢竟中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展不過十年時間，人才儲備梯隊建設(shè)仍需加強完善。深國投商置集團在對商業(yè)地產(chǎn)項目的管理控制上，因為大部分的項目都比較集中在經(jīng)濟較發(fā)達的省級單位，所以采用省級分公司進行管理的體系更有助于企業(yè)的集中管理，同時總部在項目開發(fā)管理上給予省級分公司大力的支持。由于深國投商置集團的商業(yè)地產(chǎn)項目都與美國沃爾瑪公司、美國西蒙集團、新加坡嘉德置地集團等合作，這些合作伙伴都能提供詳細商業(yè)項目計劃。并且商鋪都只租不售的投資經(jīng)營模式，所以也就決定了深國投商置集團的管理體系、組織架構(gòu)比較簡潔。3.2投資業(yè)務(wù)與模式定位3.2.1投資業(yè)務(wù)發(fā)展定位依靠品牌的影響力，獲取土地價格的折讓，在項目開發(fā)之前己獲得一定的土地溢價，在開發(fā)過程追加獲得開發(fā)溢價收益，項目完成后再經(jīng)過一段時間的培育最終獲得資產(chǎn)溢價收益。這是深國投商置集團在商業(yè)地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)過程始終貫穿的核心價值主線。而品牌就是運用“沃爾瑪”這個世界500強之首的招牌，同時與諸多的國際投資機構(gòu)建立合作關(guān)系。堅持這一投資理念，通過低價拿地開發(fā)，然后通過國際投資者高價快速變現(xiàn)退出資本市場。最好的例證就是在2004年底和2005年與新加坡嘉德置地在中國大陸的子公司一凱德商用簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議。深國投商置通過這兩份協(xié)議將其在沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的14個項目的65%股份，作價34億元轉(zhuǎn)讓給凱德商用。由于深國投商置充分認識到自身資金實力不足的短處，同時又面臨將近30多個項目后續(xù)開發(fā)需要資金投入開發(fā)帶來的資金鏈吃緊。同時，低成本的拿地帶來豐厚的溢價收益，令深國投商置決心快速變現(xiàn)并獲利并滾動下一輪的項目開發(fā)溢價收益。3.2.2投資業(yè)務(wù)合作定位正如上一章節(jié)談到的與新加坡凱德商用的合作之年，深國投商置也在這一年同時尋得與美國摩根士丹利房地產(chǎn)基金、美國最大的房地產(chǎn)信托基金機構(gòu)一西蒙地產(chǎn)集團合作成立合資企業(yè)。通過這兩個金融巨頭和全球最大的房地產(chǎn)基金機構(gòu)建立戰(zhàn)略合資關(guān)系，獲得了項目開發(fā)的資金來源和專業(yè)的商業(yè)管理支持。深國投商置與美國這兩家聲名顯著的投資巨頭的合作，形成了擁有雄厚的資金后盾和強大的專業(yè)管理團隊。一起推動以美國沃爾瑪零售公司、華納影院為主要商戶的現(xiàn)代大型購物中心幵發(fā)。在合作的企業(yè)股權(quán)中，西蒙集團和摩根士丹利共計擁有32.5%的股份，深國投商置則持有35%的股份。而這個合資企業(yè)投資業(yè)務(wù)主要定位于長江三角洲、珠江三角洲、中部一線城市的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。商業(yè)地產(chǎn)投資管理的業(yè)務(wù)中有一個至關(guān)重要環(huán)節(jié)，它直接決定了商業(yè)地產(chǎn)項目投資后最終可以實現(xiàn)的現(xiàn)金流，它就是商業(yè)項目的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)。經(jīng)營商業(yè)項目需要雄厚的資金、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)的技術(shù)能力。通常，一個商業(yè)地產(chǎn)項目需要3至5年的培育期才能成熟。投資方的資金實力和管理能力就決定是否可以通過租金收入實現(xiàn)投資回本，而商業(yè)管理恰恰不是深國投商置的強項，因為，直到2010年深國投商置才成立的商業(yè)經(jīng)營部門。所以在投資業(yè)務(wù)合作的同時，深國投商置就戰(zhàn)略性的考慮到通過這種合作關(guān)系向西蒙集團學(xué)習(xí)先進專業(yè)的商業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，為其日后打通整條商業(yè)地產(chǎn)投資經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)。3.2.3投資管理模式定位相對于新加坡的嘉德商用集團、美國的西蒙地產(chǎn)集團的強大而又專業(yè)的商業(yè)運營管理水平，雄厚的資金實際。這些都是深國投商置無可與其匹敵的軟助，甚至可以說根本不在同一檔次可以對決的陣營。而深國投商置無疑也是充分認識到了自己薄弱之處，轉(zhuǎn)而發(fā)揮其與政府關(guān)系暢通的溝通渠道，以及地產(chǎn)項目的開發(fā)管理能力。深國投商置同時也恰當(dāng)?shù)睦闷浣鹑诒尘?，運用信托基金平臺搭建起與金融機構(gòu)的融資通道。這些優(yōu)勢在外界看來都已經(jīng)具備了依靠自身實力拿地開發(fā)的能力。能夠獲得嘉德商用、西蒙地產(chǎn)集團、摩根士丹利、普洛斯集團等巨頭的青睞合作，更重要的一點是股權(quán)投資定位的設(shè)置。深國投商置在股權(quán)投資占比上通常僅持有相對較小的部分。一方面可以顯示出更大的合作空間，另一方面有利于雙方的股權(quán)合作在円后資本市場上盡快套現(xiàn)。相對于國內(nèi)強勢的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，這樣的股權(quán)投資模式更能獲得國際商業(yè)地產(chǎn)巨頭、金融巨頭的青睞。深國投商置盡管在股權(quán)投資上所占的額度較小，但是其仍能夠依靠小股權(quán)取得控制權(quán)。雖然沒有雄厚的資金后盾，也沒有專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)管理技術(shù)和經(jīng)驗，但是深國投商置牢牢的控制著商業(yè)地產(chǎn)項目幵發(fā)中與沃爾瑪戰(zhàn)略關(guān)系的核心。只要是深國投商置開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目，沃爾瑪都必將進駐。依靠這種戰(zhàn)略關(guān)系，深國投商置雖然手握小比例的股權(quán)，但是仍然撬起整條資金鏈搭建的話語權(quán)。深國投商置充分運用商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)、建設(shè)與金融產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建循環(huán)關(guān)系。打通商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)和金融鏈條的無縫結(jié)合，逐步建立起“訂單式開發(fā)+金融運作”的投資模式。盡管這種投資模式靈活精巧，在為其引進國際戰(zhàn)略合作伙伴起到了關(guān)鍵性的作用，同時企業(yè)在投資回報上取得了優(yōu)秀的成績。但是，由于商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)管理本身就是資本密集型、技術(shù)密集、專業(yè)管理能力密集的行業(yè)，因此，過度的依靠外圍資金流的補充和資源的補給無疑大大降低了抗風(fēng)險能力。一旦遇上國際或者國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化時，將面臨無力抵御而陷于困境。3.3深國投商置盈利模式分析深國投商置集團的商業(yè)地產(chǎn)投資模式是“品牌價值+融資優(yōu)勢+資產(chǎn)溢價+資本退市”，而這種模式也最直接的反映了其盈利鏈。在十年的發(fā)展歷程中，處處可以看到這種模式在深國投商置集團經(jīng)營管理中潛在的身影?！捌放苾r值”是因為牢牢握住沃爾瑪這一張王牌，由于沃爾瑪對開店的選址、市場調(diào)研、論證都比較科學(xué)，同時能投沃爾瑪商業(yè)圈的效應(yīng)。使得國際商業(yè)地產(chǎn)投資機構(gòu)對深國投商置的合作充滿信心。這是其所有盈利模式的前提，在此前提的基礎(chǔ)上配合與政府部門的溝通能力，才能在各地圈到折價地塊并實現(xiàn)整條投資鏈的盈利。(1)溢價轉(zhuǎn)讓盈利模式深國投商置集團在轉(zhuǎn)讓其所持有的股權(quán)過程，從深層次來看其實質(zhì)就是利益的兌現(xiàn)。通常深國投商置轉(zhuǎn)讓項目公司股權(quán)的時間把握的非常準(zhǔn)確，就是在項目地址選好后經(jīng)過一段時間的開工建設(shè)，然后選擇在完工之前把其手握的股權(quán)部分或者全部轉(zhuǎn)讓出去。在商業(yè)地產(chǎn)項目狻工前就已經(jīng)實現(xiàn)了地價的折價收益、開發(fā)溢價收益，同時回收的部分投資為啟動下一輪商業(yè)項目選址做好資金準(zhǔn)備。(2)構(gòu)建房地產(chǎn)基金盈利模式深國投商置為了實現(xiàn)其所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目能夠與金融鏈對接。通過對資本運作和商業(yè)運作進行充分挖掘融合，憑借金融背景平臺構(gòu)建起各類型的“封閉式房地產(chǎn)基金。并且通過這種封閉式基金的建立，附加了商業(yè)地產(chǎn)項目的金融屬性。在構(gòu)建“封閉式房地產(chǎn)基金”過程中也很好的利用了國際房地產(chǎn)投資商的資源。例如，通過這種盈利模式，深國投商置也建立起了屬于自己的商業(yè)管理隊伍。在建立這種盈利模式的同時，最為重要的是怎樣確保深國投商置自身的股份不能轉(zhuǎn)讓出去。而深國投商置正是通過對每個商業(yè)項目設(shè)置項目公司，一旦后續(xù)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓都是項目公司的股權(quán)。這種資本盈利模式也正符合了封閉式房地產(chǎn)基金的構(gòu)建。(3)資本退市及運作盈利模式由于深國投商置構(gòu)建起的“封閉式房地產(chǎn)基金”模式，能夠快速的把手中持有的項目公司股權(quán)通過這一渠道轉(zhuǎn)讓出去成功退市，實現(xiàn)土地折價收益和開發(fā)溢價收益的套現(xiàn)。深國投商置在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)具備獨有的商業(yè)投資眼光，所以那些仍具有預(yù)期資產(chǎn)價值盈利項目的股權(quán)仍會保留部分。在與新加坡嘉德置地集團的合作中，深國投商置就是希望通過新加坡成熟的房地產(chǎn)基金上市渠道，把商業(yè)地產(chǎn)項目打包成信托基金在新加坡上市。這種運作思路一旦成為現(xiàn)實，那么深國投商置將實現(xiàn)從資產(chǎn)培育增值的盈利模式轉(zhuǎn)為證券市場盈利的模式。而且包括嘉德置地集團在內(nèi)的摩根士丹利、西蒙集團、普洛斯等投資者都能從證券市場中抽身而退。3.4深國投商置集團面臨的投資模式問題深國投商置集團幵發(fā)的商業(yè)項目多為獨立單體的建筑層。層高一般不超過5層，項目容積在5萬平米以下，采取只租不售模式。由于大部分項目經(jīng)營周期不長，租金回報率仍處于較低水平。商業(yè)零售項目的經(jīng)營管理需要大量的資金投入和專業(yè)的技術(shù)能力。項目經(jīng)營的最終價值都反映在經(jīng)營性現(xiàn)金流的流入情況。因此，項目的經(jīng)營管理決定了能否依靠后期的租金收入填補投資支出。對于自有資金比較薄弱深國投商置而言，依靠租金收入來回收投資成本的模式仍然存在較大問題。1、深國投商置集團在快速拿地擴張過程中，自有資本金明顯后勁不足問題。過度依賴外部租金或者通過銀行貸款和信托融資所獲得的項目投資資金，盡管在短期內(nèi)撬動起了項目開發(fā)，但是在后續(xù)較長的經(jīng)營周期里還需面臨償還貸款的壓力。所以深國投商置仍處在項目拿地開發(fā)的及轉(zhuǎn)讓的循環(huán)狀態(tài)，如何打通商業(yè)地產(chǎn)后半條產(chǎn)業(yè)鏈即零售商業(yè)項目經(jīng)營管理的困境也是必須考慮的問題。2、如何獲得物業(yè)資產(chǎn)長期增值的收益也是深國投商置集團所面臨的問題。畢竟從目前全球的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)來看，持有商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金收益以及享受資產(chǎn)增值是主要投資模式。3、如何平衡項目經(jīng)營早期租金收入低水平與企業(yè)滾動發(fā)展所需資金的矛盾問題。商業(yè)地產(chǎn)項目通常需要3至5年的培育期，僅僅依靠項目的經(jīng)營性租金收入仍不足維持整體支出，因此仍需要企業(yè)投入大量的資金進行項目培育。而另一方面企業(yè)也需要考慮預(yù)期項目的拿地開發(fā)所需要的龐大資金。所以，如何平衡兩方的優(yōu)勢，促進企業(yè)整體良性發(fā)展也是深國投商置集團必須放到戰(zhàn)略性層面考慮的問題。4、在項目的租戶招商和運營管理上過度依賴合作伙伴，缺乏自有的核心競爭優(yōu)勢問題。深國投商置集團目前已逐步建立屬于自己的商業(yè)地產(chǎn)管理公司，但是在早期的項目招商和運營管理過程中仍舊需要依賴合作伙伴的這些優(yōu)勢。這固然有企業(yè)在整個商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的價值定位所決定。然而，如果深國投商置集團想貫通整條商業(yè)地產(chǎn)鏈，那么就必須建立起具有自身競爭力的商業(yè)地產(chǎn)管理團隊。5、企業(yè)股權(quán)出讓模式的問題。雖然，深國投商置集團在項目股權(quán)出讓一直保持高比率股權(quán)出讓，小股份取得項目經(jīng)營控制權(quán)。但是這一模式在整個商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)良性發(fā)展時期，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境沒有出現(xiàn)較大問題時是相對較適合深國投商置集團的投資模式。然而，一旦經(jīng)濟環(huán)境變化，面對沖擊的抵抗能力將大大減小。3.4.1企業(yè)對投資模式需求分析雖然深國投商置已經(jīng)建立起了靈活精巧的投資模式。通過分析這種模式可以看出，許多項目在通過3至5年的時間培育，能夠獲得較高的投資回報率。而深國投商置苦于自有資金的薄弱以及零售商業(yè)項目經(jīng)營能力的不足，未能分享到絕大部分項目后續(xù)期間的資產(chǎn)增值部分。貫通整條商業(yè)地產(chǎn)價值鏈，就需要對現(xiàn)有的投資模式進行改善。對于深國投商置集團來說，隨著集團規(guī)模的逐步擴大，單純依靠商業(yè)地產(chǎn)項目的拿地開發(fā)轉(zhuǎn)讓獲利的模式逐漸己經(jīng)無法滿足集團的可持續(xù)性經(jīng)營。因為拿地成本上升，議價能力逐漸下降，沃爾瑪可以成立獨立法人公司導(dǎo)致金字招牌日漸褪色，優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地段越來越稀缺等等。因此，深國投商置集團對投資模式的調(diào)整愿望也越來越強烈，希望能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的投資模式出現(xiàn)。3.4.2投資者對投資模式需求分析商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)周期長，資金密集、技術(shù)密集的特點決定了投資者在前期需要投入大量的資金。隨著項目的幵發(fā)溢價收益的實現(xiàn)，許多投資者都希望能夠持有物業(yè)經(jīng)營，獲得長期的價值投資回報收益。所以深國投商置的投資者也希望繼續(xù)持有其所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目，進行經(jīng)營管理獲得租金回報。但是，正如之前說述，由于自有資金的薄弱決定了需要快速的提升資本運作效率，以便滾動到下個項目的選址開發(fā)，因此，深國投商置往往選擇在項目梭工前實現(xiàn)套現(xiàn)，而極少參與具體的商業(yè)經(jīng)營管理。3.4.3合作伙伴對投資模式需求分析在深國投商置與諸多的國際商業(yè)地產(chǎn)巨頭、金融財團的合作過程中。其主要負責(zé)為項目拿地和開發(fā)管理；具有雄厚資本的摩根士丹利充當(dāng)項目擴展金融后盾和財務(wù)保證；有著專業(yè)商業(yè)管理經(jīng)驗的西蒙集團則負責(zé)項目的商業(yè)運營、租戶招商、市場推廣等具體的商業(yè)管理工作。根據(jù)深國投商置與摩根士丹利、西蒙集團的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作模式，把商業(yè)地產(chǎn)項目做成金融產(chǎn)品，然后通過上市的形勢實現(xiàn)資本退出。在項目沒有實現(xiàn)上市之前保持零售商業(yè)項目的投資回報率必須要有保證，可以讓各方投資者接受的前提是其所獲得的租金收入應(yīng)該是能夠彌補融資的利息。但是，通過分析最近幾年開發(fā)經(jīng)營的商業(yè)地產(chǎn)項目來看，目前大部分項目的投資回報率仍處于較低水平。因此深國投商置選擇的完工前進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓套現(xiàn)的模式也增加了各投資方深層次合作的障礙。第4章深國投商置集團投資模式規(guī)劃4.2投資模式SWOT分析4.2.1競爭優(yōu)勢分析(S)通過對深國投商置集團的投資模式進行SWOT分析，靈活精巧的商業(yè)投資模式“品牌價值+融資優(yōu)勢+資產(chǎn)溢價+資本退市”以及“訂單商業(yè)地產(chǎn)+股權(quán)投資”的商業(yè)模式是其制勝的法寶。緊緊配合沃爾瑪在國內(nèi)快速擴張的步伐，借助自身的金融背景和強大的戰(zhàn)略合作資源網(wǎng)絡(luò)搭建起的全球化資本運作模式與商業(yè)運營平臺，保證了企業(yè)在競爭激烈的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。憑借沃爾瑪?shù)母郊悠放苾r值，能夠輕松的獲得土地折讓并且可以訂單模式快速的開發(fā)成的商業(yè)產(chǎn)品。并且以項目為基礎(chǔ)引進國際高端戰(zhàn)略投資機構(gòu)，建立“封閉式房地產(chǎn)基金”實現(xiàn)融資渠道多樣化，提升商業(yè)資本運作水平的同時也增強企業(yè)抵御風(fēng)險能力。適時轉(zhuǎn)讓項目股權(quán)實現(xiàn)資本滾動運作市場退出，通過持有少數(shù)股權(quán)撬動控制權(quán)的杠桿效應(yīng)。最大程度的實現(xiàn)溢價套現(xiàn)和項目幵發(fā)規(guī)模效應(yīng)。4.2.2競爭劣勢分析(W)雖然深國投商置集團與國際頂尖投資銀行、房地產(chǎn)投資開發(fā)商合作開發(fā)了“封閉式房地產(chǎn)基金”模式。但是，由于國內(nèi)缺乏REITs法律政策支持，所以不能完全通過上市的形勢實現(xiàn)資本市場化。在應(yīng)對快速擴張時的強大資金需求仍顯得尤為緊張。自有資本薄弱導(dǎo)致整條投資鏈條中的盈利環(huán)節(jié)過度依賴外部資源（如：摩根士丹利的金融資源，嘉德置地、西蒙地產(chǎn)、普洛斯集團商業(yè)資源），一旦外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時將直接導(dǎo)致經(jīng)營受累，2008年金融危機的經(jīng)歷給深國投商置帶來一系列的股權(quán)變更就是最直接的驗證。過度依賴項目的資本市場退出套現(xiàn)，缺乏完整的商業(yè)項目的開發(fā)經(jīng)營管理經(jīng)驗沉淀，直到華潤集團入主之后這種經(jīng)營方式才逐漸改善。商業(yè)地產(chǎn)鏈條沒有完全打通，未能享受物業(yè)資產(chǎn)后續(xù)增長收益。租金收入部分占業(yè)務(wù)收入的比重過低，出租給沃爾瑪?shù)拿娣e占可租賃面積比重過大。項目公司股權(quán)額度轉(zhuǎn)讓過大，依靠小股權(quán)撬動的控制權(quán)經(jīng)不起外部環(huán)境變化帶來的沖擊。低調(diào)的企業(yè)文化未能增加其自身品牌價值，沃爾瑪品牌的光環(huán)蓋過了合作者的品牌影響。4.2.3潛在機會分析(0)深國投商置在華潤集團入主后能夠獲得資金的支持，由于華潤集團也有商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以從這個角度來看還應(yīng)該還可以得到土地資源。在與新加坡嘉德置地合作的REITs中可以不斷得到來自嘉德置地的資金注入，從而實現(xiàn)資產(chǎn)溢價套現(xiàn)的可能。深國投商置的另外一個股東深圳市源勝利投資有限公司所持有的股份已通過上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交場所掛牌出售給深圳市龍柏商置產(chǎn)業(yè)投資基金企業(yè)。新股東的進入能夠帶來全新的發(fā)展視野和豐富的商業(yè)資源。我國商業(yè)地產(chǎn)起步比較晚，但是發(fā)展的速度較快，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展人們生活水平不斷提高，城鎮(zhèn)居民可支配收入逐步增長，帶來購買力的增強，城市化進程的加速等因素都必然會推動商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。所以，從長遠來看我國商業(yè)地產(chǎn)仍具有很好的發(fā)展前景。4.2.4外部威脅分析(T)深國投商置開發(fā)的項目通常都是單體多次的建筑物，由于主力租戶是全球500強之首的商業(yè)零售企業(yè)沃爾瑪公司，由于其連鎖購物中心的性質(zhì)決定了所處的商業(yè)項目屬于中檔水平。所以，商業(yè)項目開發(fā)建設(shè)定位不屬于高端產(chǎn)品，開發(fā)成本較低容易被競爭對手模仿復(fù)制。如果華潤集團入主僅僅是為了擴充其原本部的華潤商業(yè)地產(chǎn)，把深國投商置的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離出來然后注入到華潤系。那么深國投商置很有可能將面臨整個投資模式和商業(yè)模式的改變。同時，如果華潤集團把優(yōu)質(zhì)資源剝離后再把深國投商置股份出售，深國投商置將面臨戰(zhàn)略格局變動的大問題。從2007年開始國家商務(wù)部把外國零售企業(yè)審批權(quán)限下放至省級商務(wù)廳，并且可以注冊獨資企業(yè)。沃爾瑪從那時開始便逐步在各省市注冊獨資企業(yè)，將直接導(dǎo)致其更多購物廣場無需再通過深國投商置幵發(fā)的項目入駐，使得深國投商置的外部競爭力水平下降。4.3投資模式設(shè)計分析深國投商置集團的投資模式設(shè)計可以說籌劃的很完美，整個模型就像一個滾動的圓環(huán)。從幵始端的設(shè)計對商業(yè)地產(chǎn)項目前期的市場調(diào)研論證，到項目的選址、拿地，再到中間段的項目設(shè)計、開發(fā)包含期間的資本運作，到最后項目的轉(zhuǎn)讓或者通過房地產(chǎn)投資信托基金(REITs)在證券市場上市的退出。可以說環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)相依，然而這個圓環(huán)的最后一端給切斷了。圓環(huán)的終點無法連接上開始端，導(dǎo)致圓環(huán)不能良性的滾動起來。1、強大的股東陣營深國投商置在華潤集團的主導(dǎo)下獲得強大的股東資金支持，同時，華潤集團的金融平臺也為擴充了融資渠道，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源整合的機會。華潤集團的華潤萬家、蘇果超市資源可以入駐深國投商置開發(fā)的項目，相比沃爾瑪較低的單位面積租金帶來更大的競爭優(yōu)勢，帶來更多的資金回籠緩解自有資金流的不足狀況。2、國際品牌組合在整個投資模型陣營上隨處可以看到國際大品牌的身影，這是許多國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)商無法達到的。而且每個國際大品牌都在投資鏈上的各個環(huán)節(jié)起到了關(guān)鍵的作用，這是整個投資圓環(huán)可以快速滾動起來的強大引擎。3、模型設(shè)計的品牌優(yōu)勢依靠沃爾瑪品牌和股東華潤集團在大江南北強勢低價拿地。利用摩根士丹利、高摩盛國際投資銀行的資本運作實力，獲得源源不斷的資金補給。通過西蒙地產(chǎn)、普洛斯、麥格理的專業(yè)豐富的商業(yè)開發(fā)經(jīng)營管理經(jīng)驗，大大縮短項目的培育期，為早日實現(xiàn)整體打包上市打下堅實的基礎(chǔ)。最后，通過嘉德置地嫻熟的REITs運作手段，實現(xiàn)項目產(chǎn)品成功在證券市場上市，然后順利退出。4、模型設(shè)計的缺陷正如之前所闡述，在整個投資模型的終端環(huán)節(jié)也是最重要的一環(huán)項目打包發(fā)行房地產(chǎn)投資信托基金(REITs)。由于REITs在國外已經(jīng)運行較長時間，是一種成熟的房地產(chǎn)投融資資本運作模式。而在國內(nèi)到目前仍然缺乏相應(yīng)的法律支持，同時，受到171號文件(注:2006年7月11日國家建設(shè)部、商務(wù)部等部委聯(lián)合簽發(fā)關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場外資準(zhǔn)入和管理的意見，因文件編號171,所以業(yè)內(nèi)稱為“171號文件”；)禁止離岸控股公司直接持有國內(nèi)物業(yè)，外資合作伙伴在國內(nèi)的投資額度就受到了限制，導(dǎo)致項目資金補充依舊不夠。從而過度依靠銀行貸款，項目的短期資金回流都不足償還銀行利息，純粹為銀行“打工”，同時也帶來運營風(fēng)險。5、模型設(shè)計展望盡管短期內(nèi)在國內(nèi)放行REITs是不太現(xiàn)實的事情，但是可以對REITs模式進行創(chuàng)新性探索。在國內(nèi)政策允許的范圍內(nèi)，通過籌建“封閉式房地產(chǎn)基金”對沖其影響，在項目開發(fā)的前端獲得資金支持。努力提高增強自有資金實力，這是抵御經(jīng)營風(fēng)險的堅強后盾。在整個投資模型鏈上降低資金使用成本，調(diào)整融資渠道結(jié)構(gòu)。改變單一、高成本的融資模式，探索房地產(chǎn)信托基金模式、海外房地產(chǎn)信托、物業(yè)資產(chǎn)金融化等融資模式。完善商業(yè)地產(chǎn)鏈條，打通整個商業(yè)地產(chǎn)價值鏈，積極參與商業(yè)項目后續(xù)的經(jīng)營管理。減少項目開發(fā)階段的資本退出和項目股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增強國際戰(zhàn)略合作企業(yè)的長期投資開發(fā)的信心，提升融資的空間。4.4投資模式對項目影響投資模式的設(shè)計規(guī)劃不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展方向，也影響到具體項目的融資幵發(fā)、經(jīng)營管理，直接決定著企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的大局。讓投資模式始終貫穿具體的項目開發(fā)管理是起點也是終端。首先，在項目選址上要對所處的城市有詳細的研究分析，可以通過聘請專業(yè)的調(diào)研機構(gòu)進行操作。了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)地產(chǎn)發(fā)展程度、居民消費能力及習(xí)性、政府對商業(yè)企業(yè)的支持力度、周邊城市的福射影響力、周邊競爭對手的情況等大環(huán)境的投資分析。避免盲目投資導(dǎo)致資源浪費其次，合理定位項目的詳細地址，充分研究分析商圈的人流量，可采取全天候、晝夜調(diào)研，可以分季節(jié)、平時和節(jié)假R，消費群體的年齡階段、消費水平等方面進行詳盡的調(diào)研分析。根據(jù)掌握的資料進行項目規(guī)模定位，在商業(yè)黃金地段盡量選擇租金高的業(yè)態(tài)進駐，在次商業(yè)圈考慮人氣旺的地段和銷售量大的業(yè)態(tài)。再次，在商業(yè)地產(chǎn)項目動土幵工之前，應(yīng)該采取招商工作走在前列的流程方式?？梢砸?guī)避開發(fā)出來的商業(yè)項目無法滿足商戶的銷售需求。有時甚至可以讓有實力的零售商、品牌商戶參與物業(yè)的設(shè)計。這樣的做法也可以提升物業(yè)的出租率，確保項目一開業(yè)便有高比率的幵業(yè)率帶動人氣匯聚，同時獲得高額穩(wěn)定的投資回報。最后，由于商業(yè)地產(chǎn)是資金密集型型行業(yè)，投資回報周期較長。通常，一個商業(yè)項目投資回收期在7年到10年或者更長時間，前期的3年到5年的時間屬于培育期。所以，不宜急功近利把項目幵發(fā)出來馬上就賣的投資思路。保持商業(yè)開發(fā)和經(jīng)營管理的延續(xù)性，做好后期運營管理工作實現(xiàn)物業(yè)資產(chǎn)帶來的租金收入和最大的增值收益。只有把投資模式的價值鏈條貫穿商業(yè)項目全程才能享受最大的價值回報。4.5投資模式運用規(guī)劃1、內(nèi)部管理因素投資模式的核心競爭是投資的價值回報，因此建立優(yōu)秀暢順的投資管理環(huán)境至關(guān)重要。無論從集團內(nèi)部最高管理層的認識上，還是基層員工的實際工作中都必須熟悉企業(yè)的投資盈利模式，唯有這樣才能把投資鏈在實踐的工作中執(zhí)行到位。根據(jù)投資管理的模型適時調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，為投資鏈的快速暢通運作保駕護航。2、企業(yè)文化因素保持適度的開放企業(yè)文化，有助于外部市場對企業(yè)的了解，同時也可以增強集團旗下的商業(yè)品牌宣傳效應(yīng)。加強與外部的市場的溝通能力，特別是與國內(nèi)外頂級商業(yè)地產(chǎn)商、金融機構(gòu)溝通協(xié)作。讓開發(fā)的企業(yè)文化承載成熟的投資管理模式帶來的財富承載能力。3、人力資源因素加強人力資源管理建設(shè)，針對投資模式的各個環(huán)節(jié)進行指定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和人才培養(yǎng)。可從內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兩種方式進行人才儲備。確保企業(yè)有一批熟悉商業(yè)地產(chǎn)選址、項目功能分析、工程建設(shè)的專業(yè)人才；與項目經(jīng)營模式適合的商業(yè)經(jīng)營管理人才。培養(yǎng)一批精通商業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)以及資本運作的復(fù)合型人才。這樣才能不斷增強商業(yè)地產(chǎn)投資、開發(fā)和經(jīng)營管理能力。4、投資者及政府因素認真處理好于國際戰(zhàn)略投資集團的關(guān)系，因為投資模式的運行需要這些合作伙伴的通力協(xié)作才能貫切到位，缺少合作伙伴的參與整個投資模式就無法運作了。因此，這些合作伙伴強大的資本運作能力和經(jīng)營管理實力是驅(qū)動模式運轉(zhuǎn)的最大動力。深國投商置攜眾多國際高端集團進入地方，能夠促進當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展、提升地方政府的招商能力、展現(xiàn)當(dāng)?shù)卣畬ν忾_放的姿態(tài)。同時也帶來實質(zhì)性的稅收收入，拉到當(dāng)?shù)赝顿Y、刺激當(dāng)?shù)叵M需求，加速城市更新改造進程。因此，處理好與政府的關(guān)系實現(xiàn)企業(yè)自身、戰(zhàn)略合作伙伴、地方政府“三贏”的局面是企業(yè)長久發(fā)展的根本。綜上所述，投資模式的運用涉及到方方面面，既不能過于夸大投資模式的功能而忽略內(nèi)部制度和外界環(huán)境的因素，也不能因為過于強調(diào)環(huán)境制度而忽視投資模式的指導(dǎo)性作用。只有把人的因素、管理制度、市場環(huán)境、合作伙伴、地方政府等關(guān)系合理的協(xié)調(diào)整合，才能發(fā)揮投資模式在盈利鏈條上的價值。第5章投資模式在項目中運用5.1蘇州印象城項目分析蘇州印象城商業(yè)購物中心是由深國投商用置業(yè)有限公司與美國西蒙地產(chǎn)集團、美國高摩盛共同投資。該商業(yè)購物中心位于蘇州市工業(yè)園區(qū)現(xiàn)代大道和蘇嘉杭高速的交匯處，距東環(huán)路500米，該項目所在地連接蘇州工業(yè)園區(qū)和老城區(qū)，向東縱深福射工業(yè)園區(qū)，向西通過東環(huán)高架，福射整個蘇州市區(qū)。蘇州印象城是蘇州市首家集購物、休閑、餐飲、娛樂于一體的一站式大型國際化商業(yè)購物中心。5.1.1項目地理環(huán)境蘇州市位于江蘇省東南部，長江三角洲中部，東鄰上海僅80千米，接壤昆山、常熟；南連嘉興、靠近浙江，北與泰州、南通隔江相望，西離南京僅200千米。全市總面積8488平方公里，總?cè)丝谶_630多力.。境內(nèi)湖泊眾多，京杭運河貫穿南北，河流縱橫連接太湖、陽澄湖、昆承湖，地理位置優(yōu)越。2009年蘇州市GDP為7,740億,年均增長幅度為13%,人均國內(nèi)生產(chǎn)總值超過10,000美元，人均年可支配收入23,867元，交通通訊發(fā)達、旅游資源豐富、經(jīng)貿(mào)發(fā)展迅速、人文氣息濃厚，具有優(yōu)越的商業(yè)投資環(huán)境。蘇州印象城所在的蘇州工業(yè)園區(qū)，是1994年2月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立，整個園區(qū)面積達288平方公里，常住人口 72萬。蘇州印象城項目所選的地址就在園區(qū)內(nèi)，北臨現(xiàn)代大道，西臨蘇嘉杭高速，南臨貴都花園，東臨華庭苑，市區(qū)居民20分鐘車程即可抵達，周邊仍有眾多大型居住小區(qū)，周邊配套設(shè)施完善，有大學(xué)、小學(xué)、市政府部門、大型零售賣場，人流量大，消費能力強，地理位置優(yōu)越，交通便利。5.1.2項目拿地模式商業(yè)地產(chǎn)要發(fā)展就離不開拿地幵發(fā)項目，所以通過對項目所在區(qū)域、周邊環(huán)境等條件進行一系列嚴格、科學(xué)的市場調(diào)研論證分析，投資模式才能開始運作起來了。深國投商置集團從成立之円起便在全國范圍開始快速的進行拿地，大部分地塊主要是和項目所在地的原所有者或者直接從國家國土部門購買。蘇州印象城項目地塊就是通過蘇州市國土部門的“招拍掛”方式購買。通過協(xié)議深國投商置集團所開發(fā)的蘇州印象城項目將引進美國沃爾瑪商業(yè)零售集團。由于沃爾瑪已經(jīng)建立起了完善、科學(xué)的超市大賣場選址程序，所以在項目選址上深國投商置集團節(jié)省了大量的人力和財務(wù)成本。同時依靠沃爾品牌價值從政府手上通過優(yōu)惠的價格拿到土地，從而獲取了投資模式中的第一環(huán)節(jié)中的土地折讓溢價收益。深國投商置集團通過沃爾瑪品牌的影響力拿地了優(yōu)惠的土地，所以在租給沃爾瑪超市的租金也是很低。但是，可以通過招入其他中小型租戶進行獲利補償，確保商業(yè)中心高比率的開業(yè)率是成功快速地實現(xiàn)權(quán)益轉(zhuǎn)讓并獲得土地溢價和幵發(fā)溢價的前提。5.1.3項目設(shè)計與開發(fā)模式項目一旦確認拿到手并獲得建筑審批，前期準(zhǔn)備的“封閉式房地產(chǎn)基金”所募集到的資金將立刻幵始運作，投入到項目的開發(fā)過程中。同時，戰(zhàn)略投資合作伙伴的資金也會源源的補充進來。這是投資模式核心部分之一，項目的整體設(shè)計決定了今后招商運營管理。蘇州印象城設(shè)計為地上四層，地下一層的現(xiàn)代商業(yè)購物中心，總建筑面積達13.7萬平方米，容積率為2.3,綠地率為21%，停車位近1000個，建筑密度為55%。5.2蘇州印象城選址策略現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)項目的選址關(guān)乎企業(yè)核心競爭力，只有選址工作做好了充分準(zhǔn)備才能使后續(xù)的高回報率得以實現(xiàn)。蘇州印象城在選址過程中做到了精準(zhǔn)的市場分析定位。在整個選址過程中科學(xué)的遵循四大因素：首先，注重項目所在地的客流規(guī)劃，城市人口分布空間形態(tài)是決定商業(yè)地產(chǎn)項目能否培育為成熟商圈的重要因素。其次，項目周邊的交通便利性，影響了消費者需要到達商業(yè)中心購物的交通時間成本。蘇州印象城緊鄰市區(qū)僅有20分鐘的車程，滿足了消費者出行時間總和最小化。再次，蘇州印象城在選址過程中，密切關(guān)注蘇州市的城市發(fā)展。項目整體規(guī)劃符合城市發(fā)展要求，商業(yè)中心內(nèi)容既有充足的停車位，同時也得到周邊交通系統(tǒng)的支持。把蘇州印象城商業(yè)中心與城市的規(guī)劃良性的結(jié)合起來。最后，蘇州印象城充分考慮商戶所銷售的商品特性，在選址過程中認真聽取品牌商戶和大商戶的意見，為其制定專業(yè)化的產(chǎn)品服務(wù)。5.2.1項目選址法則蘇州印象城在選址過程中充分的體現(xiàn)了投資模式在具體項目的指導(dǎo)作用。商業(yè)地產(chǎn)項目選址過程中遵循五大法則，因為只有做到這點才能更好的發(fā)揮好投資模式的功能。便利性是五大法則特性，商業(yè)項目的選址最終的落足點還是為顧客提供便利性。其基本理念就是以顧客為本，為顧客購物、休閑、娛樂、餐飲提供全方位的便利服務(wù)。法則一，交通便利性一讓顧客便利暢順達到商業(yè)中心。通過對蘇州印象城周邊消費群體數(shù)量、人口年齡分布狀況、消費能力、消費習(xí)慣的細化調(diào)查分析為基礎(chǔ)，獲得顧客對交通便利性的定義。通過分析我們知道交通耗時長短是顧客最為關(guān)注的重點；出行的交通方式也是考慮因素之一。法則二，目標(biāo)便利性一讓顧客便利的找到商業(yè)中心。蘇州印象城采用高懸式設(shè)計招牌形式，配合良好視覺燈光，讓顧客無論在白天還是晚上都能在500米外看到商業(yè)中心的所在地。同時在主要路段設(shè)置路牌指引，合理導(dǎo)入顧客車流。商場內(nèi)部設(shè)置各種明顯的標(biāo)牌，如大門入口指不標(biāo)牌，電梯入口標(biāo)牌，商品樓層指不標(biāo)牌等等。法則三，趨近便利性讓顧客便利的靠近商業(yè)中心。蘇州印象城通過合理布局商業(yè)中心外圍的環(huán)境，設(shè)置便利的人行車流通道，最大程度的滿足顧客能夠方便的抵達商業(yè)中心門前。法則四，進出便利讓顧客便利進出商業(yè)中心。蘇州印象城把商場的布局，商戶的銷售商品的特性進行規(guī)劃。同時詳細測量顧客在各個樓層、商鋪位置所需要考慮的流動方向，進而制作出能夠快速引導(dǎo)顧客進程商業(yè)中心的指示系統(tǒng)。法則五，購物便利一讓顧客便利的在商業(yè)中心消費和付款。蘇州印象城把商戶商品盡量通過大空間來展現(xiàn)，合理的通道布局配合合適的燈光照明。完善的收銀系統(tǒng)和快捷的服務(wù)水準(zhǔn)。5.2.2商圈調(diào)查與分析培育一個成熟的商業(yè)購物中心，在項目建設(shè)之初就應(yīng)該有深入到所在地了解整個大商圈的經(jīng)濟發(fā)展水平，商業(yè)形態(tài)及市場需求和競爭對手。根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定商業(yè)購物中心幵發(fā)建設(shè)的規(guī)模，建筑物的外形設(shè)計，商戶業(yè)態(tài)組合和市場定位。1)細化項目所在商圈的人口結(jié)構(gòu)特征分析,特別對年齡階段結(jié)構(gòu)的分析有助于預(yù)測商業(yè)購物中心的有效消費群數(shù)量。并且可以間接了解為了幾年內(nèi)該商業(yè)中心的投資收益情況。同時也要對商圈的經(jīng)濟狀況有詳細的分析，相應(yīng)項目的投資收益是否有足夠的經(jīng)濟環(huán)境來支撐。2)商業(yè)商圈的商業(yè)競爭性分析。通常來說，商業(yè)地產(chǎn)項目應(yīng)該選擇在飽和指數(shù)較高的商圈。因為商圈飽和指數(shù)越大，這就表明商圈內(nèi)的飽和度越低，競爭對手較少可以改善的空間越大。反之，商圈飽和指數(shù)越小，商圈的飽和度就越高，競爭性越強，可改善空間越小。商圈飽和指數(shù)計算公式：IRS=CxRE/RFIRS某商圈內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目飽和指數(shù)RE某商圈內(nèi)顧客人均消費支出C一某商圈內(nèi)的顧客數(shù)RF某商圈內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)項目數(shù)通過市場調(diào)查獲取的資料信息，蘇州印象城所在商圈的顧客人均消費支出20800元，顧客數(shù)為63萬，商業(yè)地產(chǎn)項目為3個。運用商業(yè)競爭性分析模型計算可以得商圈飽和指數(shù)：IRS=72x2.08/3=49.9。從計算結(jié)果來看，商圈內(nèi)的飽和度較低，競爭性相對較低。5.2.3項目風(fēng)險評估調(diào)研結(jié)果對項目選址的評估方法通常有比較法和市場占有率法。比較法是指將所選擇的商業(yè)地產(chǎn)項目各個條件與商圈內(nèi)的同類商業(yè)地產(chǎn)項目進行比較分析。找出優(yōu)于對方的商業(yè)條件，處于劣勢的條件，進而規(guī)劃調(diào)整揚長避短，促進商業(yè)項目產(chǎn)生最大的投資收益效應(yīng)。每個商業(yè)地產(chǎn)項目都有損益平衡點和銷售額。那么市場占有率可以了解商圈的存在風(fēng)險系數(shù)情況。當(dāng)實現(xiàn)一定銷售額需要的商圈市場占有率較低時，則風(fēng)險系數(shù)較小，否則風(fēng)險系數(shù)越大。計算公式如下：市場占有率=損益平衡點的銷售額/市場規(guī)模市場規(guī)模=商圈內(nèi)戶數(shù)X每戶消費支出5.3蘇州印象城招商策略商業(yè)地產(chǎn)項目成功與否，離不開成熟的、完善的招商策略。商業(yè)地產(chǎn)項目招商是一項具有系統(tǒng)性、長期性、艱巨性的工程。商業(yè)地產(chǎn)招商策略是指合理利用各種有效的招商手段形成組合，對目標(biāo)市場進行持續(xù)性公關(guān)，從而達到商業(yè)規(guī)劃引進優(yōu)質(zhì)商戶進駐的目的。因此，沒有行之有效的招商手段，不能與商家建立起長期有效的品牌同盟和溝通渠道，將可能導(dǎo)致整個商業(yè)中心的經(jīng)營失敗。蘇州印象城項目在項目幵發(fā)前期就開始部署招商工作，多次到國內(nèi)各地和海外與知名品牌的總部直接溝通，引進眾多高端品牌商戶入駐。如在引入円本著名的時尚品牌UNIQLO(優(yōu)衣庫)和MUJI(無印良品)時，多次到上海進行洽談。在引入世界頂級化妝品牌路易酩軒(LVMH)的大型連鎖店SEPHORA(絲芙蘭)時甚至到法國去考察。同時引進的時尚潮流服飾品牌還有德國的C&A、西班牙的ZARA、英國的Next、瑞典的H&M。蘇州印象城還有二十多家餐飲和娛樂商戶，為蘇州市民提供豐富的美食和休閑服務(wù)。如美國餐飲品牌百勝餐飲、KFC等，來自韓國的漢拿山餐飲。中國餐飲業(yè)翹楚俏江南等，蘇州第一家購物中心內(nèi)的影院香港嘉未影城。5.3.1項目招商先于開發(fā)招商的最終目的是為了銷售業(yè)績的實現(xiàn)。招商成功是實現(xiàn)順利銷售的先決條件，特別是知名品牌商家的引入更能為項目的銷售提供強大的驅(qū)動力，成為商業(yè)中心的重大賣點，促進項目銷售的順利進行。蘇州印象城依靠美國西蒙商業(yè)地產(chǎn)集團專業(yè)強大的招商管理能力和理念。在項目處于開發(fā)建設(shè)周期內(nèi)已經(jīng)把項目80%的鋪位與相應(yīng)的商戶簽訂的了租賃合約。真正做至IJ“兵馬未動，糧草先行”的招商策略。同時，收取商戶的定金也能緩解項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)緊張的情況。也確保了蘇州印象城開業(yè)后運營管理的健康發(fā)展。5.3.2品牌商戶先于散戶從蘇州印象城的業(yè)態(tài)分布中可以發(fā)現(xiàn)，像沃爾瑪、嘉禾影院等商戶的租賃面積超過8000萬平方米，我們把這些商戶定義為主力租戶、次主力租戶或者旗艦品牌租戶。這些大客戶是招商工作的頭等大事。一旦成功引進這些大客戶，可以說整個項目的招商工作己經(jīng)完成了 80%。因為品牌大租戶的引進，起到巨大的市場廣告效應(yīng)。促使其他中小型商戶群起跟進，最終順利完成項目的招商工作。把主力商戶的招商工作部署在重要位置，還可以起到在眾多跟進的商戶中選址品牌效應(yīng)好、租金價格高、符合蘇州印象城高檔次規(guī)劃的商戶進駐。主力租戶、次主力租戶的品牌檔次直接決定了商業(yè)中心的性質(zhì)和層次，是顧客消費群體的預(yù)測點。大型品牌超市的進駐，能夠帶動整個商業(yè)中心的客流量，也