配送中心績效評(píng)估指標(biāo)體系.doc

配送中心績效評(píng)估指標(biāo)體系開展績效評(píng)估能正確判斷配送中心的實(shí)際經(jīng)營水平，提高經(jīng)營能力和管理水平，從而增加配送中心的整體效益。配送中心的績效評(píng)估是運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對(duì)配送中心在一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，作出客觀、公平和準(zhǔn)確的綜合判斷。1 進(jìn)出貨作業(yè)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)貨作業(yè)包括接收商品、裝卸搬運(yùn)、碼托盤、核對(duì)該商品的數(shù)量及質(zhì)量（主要是外表質(zhì)量）和簽單。出貨作業(yè)包括將揀選分揀完的商品，作好復(fù)核檢查，并根據(jù)各輛卡車或配送路徑將商品搬運(yùn)到理貨區(qū)，而后裝車待配送。配送中心管理人員在進(jìn)出貨作業(yè)環(huán)節(jié)需要研究的問題有：進(jìn)出貨作業(yè)人員的工作量安排是否合理？進(jìn)出貨裝卸設(shè)備決定率如何？站臺(tái)停車泊位利用率如何？供應(yīng)商進(jìn)貨時(shí)間帶的控制如何？客戶、門店要求交貨的時(shí)間集中度控制如何？進(jìn)出貨作業(yè)效率化評(píng)估指標(biāo)有：（1） 空間利用率考核站臺(tái)的使用情況。是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁擠或低效。站臺(tái)使用率=進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/（站臺(tái)泊位數(shù)X工作天數(shù)X每天工作時(shí)數(shù)）若采用進(jìn)出貨站臺(tái)分開的配送中心，則分別計(jì)算如下：進(jìn)貨站臺(tái)使用率=進(jìn)貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/（進(jìn)貨站臺(tái)泊位數(shù)X工作天數(shù)X每天工作時(shí)數(shù)）出貨站臺(tái)使用率=出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/（出貨站臺(tái)泊位數(shù)X工作天數(shù)X每天工作時(shí)數(shù)）（2）站臺(tái)高峰率站臺(tái)高峰率=高峰車數(shù)/站臺(tái)泊位數(shù)改善對(duì)策：若站臺(tái)使用率偏高，表示站臺(tái)停車泊位數(shù)量不足，而造成交通擁擠?？刹扇∠铝写胧?增加停車泊位數(shù)。 為提高效率，要做好時(shí)段管理，讓進(jìn)出配送中心的車輛能有序地行駛、?？?、裝卸貨作業(yè)。 增加進(jìn)出貨人員，加快作業(yè)速度，減少每輛車停留裝卸時(shí)間。若站臺(tái)使用率低，站臺(tái)高峰率高，表示雖車輛?？空九_(tái)時(shí)間平均不高，站臺(tái)停車泊位數(shù)量仍有余量，但在高峰時(shí)間進(jìn)出貨仍存在擁擠現(xiàn)象，此種情況主要是沒有控制好進(jìn)出貨時(shí)間帶引起的。關(guān)鍵是要將進(jìn)出貨車輛的到達(dá)作業(yè)時(shí)間分開?？刹扇∫韵麓胧?應(yīng)要求供應(yīng)商依照計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)送貨，及規(guī)劃對(duì)客戶交貨的出車時(shí)間，盡量降低高峰時(shí)間的作業(yè)量。 若無法與供應(yīng)商或客戶達(dá)成共識(shí)分散尖峰期流量，則應(yīng)特別安排人力在高峰時(shí)間以保持商品快速裝卸搬運(yùn)。（3） 人員負(fù)擔(dān)和時(shí)間耗用考核進(jìn)出貨人員工作分配及作業(yè)速度，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。每人每小時(shí)處理進(jìn)貨量=進(jìn)貨量/（進(jìn)貨人員數(shù)X每日進(jìn)貨時(shí)間X工作天數(shù)）每人每小時(shí)處理出貨量=出貨量/（出貨人員數(shù)X每日出貨時(shí)間X工作天數(shù)）進(jìn)貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間/每日工作時(shí)數(shù)出貨時(shí)間率=每日出貨時(shí)間/每日工作時(shí)數(shù)若進(jìn)出貨人員共用，則以上指標(biāo)應(yīng)將進(jìn)出貨量、時(shí)間率合并加總：每人每小時(shí)處理進(jìn)出貨量= （進(jìn)貨量+出貨量）/（進(jìn)出貨人員數(shù)X每日進(jìn)出貨時(shí)間X工作天數(shù)）進(jìn)出貨時(shí)間率=（每日進(jìn)貨時(shí)間+每日出貨時(shí)間）/每日工作時(shí)數(shù)改善對(duì)策：若每人每小時(shí)處理進(jìn)出貨量高，且進(jìn)出貨時(shí)間率也高，表示進(jìn)出貨人員平均每天的負(fù)擔(dān)不輕，原因出在配送中心目前的業(yè)務(wù)量過大?？煽紤]增加進(jìn)出貨人員，以減輕每人的工作負(fù)擔(dān)。若每人每小時(shí)處理進(jìn)出貨量低，但進(jìn)出貨時(shí)間率高，表示雖配送中心一日內(nèi)的進(jìn)出貨時(shí)間長，但每位人員進(jìn)出貨負(fù)擔(dān)卻很輕。原因是：進(jìn)出貨作業(yè)人員過多和商品進(jìn)出貨處理比較繁雜、進(jìn)出貨人員作業(yè)效率較低?？刹扇∫韵麓胧嚎紤]縮減進(jìn)出貨人員，對(duì)于工效差的問題，應(yīng)隨時(shí)督促、培訓(xùn)，同時(shí)應(yīng)盡量想辦法減少勞力及裝卸次數(shù)（如托盤化）。若每人每小時(shí)處理進(jìn)出貨量高，但進(jìn)出貨時(shí)間率低，表示上游進(jìn)貨和下游出貨的時(shí)間可能集中于某一時(shí)段，以致作業(yè)人員必須在此段時(shí)間承受較高的作業(yè)量?？煽紤]平衡人員的勞動(dòng)強(qiáng)度和避免造成車輛太多站臺(tái)泊位擁擠，采取分散進(jìn)出貨作業(yè)時(shí)間的措施。（4） 設(shè)備移動(dòng)率評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備承擔(dān)的工作量是否合理、達(dá)標(biāo)。每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天裝卸量=（出貨量+進(jìn)貨量）/（裝卸設(shè)備數(shù)X工作天數(shù)）改善對(duì)策：若此指標(biāo)數(shù)值較低，表示設(shè)備利用率差，資產(chǎn)過于閑置。應(yīng)采取積極開拓業(yè)務(wù)、增加進(jìn)出貨量；或如果業(yè)務(wù)工作量不可能擴(kuò)大，則考慮將部分裝卸設(shè)備移至他用（出租等）。2.儲(chǔ)存作業(yè)評(píng)估指標(biāo)儲(chǔ)存作業(yè)的主要責(zé)任在于把將來要使用或者要出貨的產(chǎn)品作妥善保存。這不僅要善于利用空間，有效地利用配送中心的每一平方米儲(chǔ)存面積，而且要加強(qiáng)對(duì)庫內(nèi)存貨的管理，做到既保證降低商品的缺品率，又不因過多庫存而造成呆廢料產(chǎn)生。儲(chǔ)存作業(yè)系列化的評(píng)估指標(biāo)有：（1） 設(shè)施空間利用率單位面積保管量=平均庫存量/可保管面積平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)=貨架儲(chǔ)位數(shù)/總品項(xiàng)數(shù)平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)若能規(guī)劃在0.5-2.0之間，即使無明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也能迅速存取商品，不至于造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋困難，也不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫存過多的問題。（2） 庫存周轉(zhuǎn)率這是考核配送中心貨品庫存量是否適當(dāng)、經(jīng)營績效的重要指標(biāo)。庫存周轉(zhuǎn)率=出貨量/平均庫存量 或=營業(yè)額/平均庫存金額改進(jìn)措施：周轉(zhuǎn)率越高，庫存周轉(zhuǎn)期越短，表示用較少的庫存完成同樣的工作，使積壓、占用在庫存上的資金減少。也就是說，資金的使用率高，企業(yè)利潤也隨貨品周轉(zhuǎn)率的提高而增加。通?？刹扇∠铝凶龇▉硖岣邘齑嬷苻D(zhuǎn)率?？s減庫存量：通過配送中心自行決定采購、補(bǔ)貨的時(shí)機(jī)及存貨量；建立預(yù)測系統(tǒng)；增加出貨量。（3） 存貨管理費(fèi)率庫存管理費(fèi)率：衡量配送中心每單位存貨的庫存管理費(fèi)用。庫存管理費(fèi)率=庫存管理費(fèi)用/平均庫存量改善對(duì)策：應(yīng)對(duì)庫存管理費(fèi)用的內(nèi)容逐一檢討分析，尋找問題予以改進(jìn)。一般庫存管理費(fèi)用包括：倉庫租金；倉庫管理費(fèi)用（入出庫驗(yàn)收、盤點(diǎn)等人事費(fèi)，警衛(wèi)費(fèi)，倉庫照明費(fèi)，空調(diào)費(fèi)，溫調(diào)溫控費(fèi)，建筑物、設(shè)備及器具的維修費(fèi)）；保險(xiǎn)費(fèi)；損耗費(fèi)（變質(zhì)、破損、盤損等費(fèi)用）；貨品淘汰費(fèi)用（流行商品過時(shí)、季節(jié)性商品換季等造成費(fèi)用損失）；資金費(fèi)用（如貨品變價(jià)損失、機(jī)會(huì)成本損失等）。例如，采取盡可能少量、頻繁的訂貨，以減少庫存管理費(fèi)用。（4） 呆廢貨品率呆廢貨品率：用來測定配送中心貨品損耗影響資金積壓的狀況。呆廢貨品率=呆廢貨品件數(shù)/平均庫存量 =呆廢貨品金額/平均庫存金額改善對(duì)策：驗(yàn)收時(shí)力求嚴(yán)格把關(guān)，防止不合格貨品混入。檢討儲(chǔ)存方法、設(shè)備與養(yǎng)護(hù)條件，防止貨品變質(zhì)。特別是對(duì)貨品的有效期管理更應(yīng)重視。隨時(shí)掌握庫存水平，特別是滯銷品的處置，減少呆廢貨品積壓資金和占用庫存。3.盤點(diǎn)作業(yè)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行盤點(diǎn)的目的是，通過經(jīng)常定期或不定期的盤點(diǎn)庫存，及早發(fā)現(xiàn)問題，以免造成日后出現(xiàn)更大的損失。在盤點(diǎn)作業(yè)中，以盤點(diǎn)過程中所發(fā)現(xiàn)的存貨數(shù)量不符的情況作為注意評(píng)估方向。盤點(diǎn)作業(yè)的評(píng)估要素；（1） 盤點(diǎn)質(zhì)量盤點(diǎn)數(shù)量誤差率=盤點(diǎn)誤差量/盤點(diǎn)總量盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率=盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)/盤點(diǎn)實(shí)施品項(xiàng)數(shù)（2） 平均盤差商品金額批量每件盤差商品的金額=盤點(diǎn)誤差金額/盤點(diǎn)誤差量4.訂單處理作業(yè)評(píng)估指標(biāo)從接到客戶訂貨開始到準(zhǔn)備著手揀貨之間的作業(yè)階段，稱之為訂單處理。它包括接單、客戶的資料確認(rèn)、存貨查詢、單據(jù)處理等。訂單處理的評(píng)估指標(biāo)：（1） 訂單分析通過對(duì)日均受理訂單數(shù)、每訂單平均訂貨數(shù)量和平均訂貨單價(jià)的分析，觀察每天訂單變化情況，以擬訂客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。日均受理訂單數(shù)=訂單數(shù)量/工作天數(shù)每訂單平均訂貨數(shù)量=出貨量/訂貨數(shù)量日均商品單價(jià)=營業(yè)額/訂單數(shù)量（2） 訂單延遲率衡量交貨的延遲狀況。訂單延遲率=延遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量改善對(duì)策：找出作業(yè)瓶頸，加以解決。研究物流系統(tǒng)前后作業(yè)能否相互支持或同時(shí)進(jìn)行，謀求作業(yè)的均衡性。掌握庫存情況，防止缺品。合理安排配送時(shí)間。（3） 訂單貨件延遲率評(píng)量配送中心是否應(yīng)實(shí)施客戶重點(diǎn)管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。訂單貨件延遲率=延遲交貨量/出貨量改善對(duì)策：應(yīng)考慮實(shí)施顧客ABC分析，以確定客戶重要性程度，而采取重點(diǎn)管理。例如，根據(jù)按訂單資料，按客戶的購買量占配送中心營業(yè)額的百分比作客戶ABC分析。盡可能減少重要客戶延遲交貨的次數(shù)，以提高服務(wù)水平。（4） 緊急訂單響應(yīng)率這是分析配送中心快速訂單處理能力及緊急插單業(yè)務(wù)的需求情況。緊急訂單響應(yīng)率=未超過12小時(shí)出貨訂單/訂單數(shù)量改善對(duì)策：制定快速作業(yè)處理流程及操作規(guī)程；制定快速送貨計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。（5） 缺貨率衡量存貨控制決策是否合理；是否應(yīng)該調(diào)整訂購點(diǎn)及訂購量的基準(zhǔn)。缺貨率=接單缺貨數(shù)/出貨量改善對(duì)策：加強(qiáng)庫存管理；登陸并分析存貨異動(dòng)情況；掌握采購、補(bǔ)貨時(shí)機(jī)；督促供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時(shí)性。（6） 短缺率短缺率=出貨短缺數(shù)/出貨量改善對(duì)策：注重每位員工、每次作業(yè)的質(zhì)量；做好每一作業(yè)環(huán)節(jié)的復(fù)核工作。5.揀貨作業(yè)評(píng)估指標(biāo)每張客戶訂單都至少包含一項(xiàng)以上的商品，而將這些不同種類數(shù)量的商品從配送中心中取出集中在一起，即稱為揀貨作業(yè)。由于揀貨作業(yè)多數(shù)依靠人工配合簡單機(jī)械化設(shè)備，是勞動(dòng)力密集型的作業(yè)。因此，必須重視揀貨人員的負(fù)擔(dān)及效率的評(píng)估。揀貨的過程及揀貨的運(yùn)用策略往往是接單出貨時(shí)間長短最主要的取決因素，而揀貨的精確度更是影響出貨質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。揀貨是配送中心中最復(fù)雜的作業(yè)，其耗費(fèi)成本比例不少，因此，揀貨成本也是管理人員關(guān)心的重點(diǎn)。揀貨作業(yè)效率化的評(píng)估指標(biāo)有：（1） 人均作業(yè)能力衡量揀貨的作業(yè)效率，以便找出在作業(yè)方法及管理方式上存在的問題。人均每小時(shí)揀貨品項(xiàng)數(shù)=訂單總筆數(shù)/（揀貨人員數(shù)X每天揀貨時(shí)間X工作天數(shù)）改善對(duì)策：提升揀貨效率的方法是： 揀貨路徑的合理規(guī)劃。 儲(chǔ)位的合理配置。 確定高效的揀貨方式。 揀貨人員數(shù)量及工況的安排。 揀貨的機(jī)械化、電子化。（2） 批量揀貨時(shí)間衡量每批次平均揀貨所需時(shí)間，可供日后分批策略參考。批量揀貨時(shí)間=（每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)）/揀貨分批次數(shù)批量揀貨時(shí)間短，表示揀貨的反應(yīng)時(shí)間很快，即訂單進(jìn)入揀貨作業(yè)系統(tǒng)乃至完成揀貨所費(fèi)的時(shí)間很短。它特別有利于處理緊急訂貨。（3） 每訂單投入揀貨成本每訂單投入揀貨成本=揀貨投入成本/訂單數(shù)量每件商品投入揀貨成本=揀貨投入成本/揀貨單位累計(jì)件數(shù)（4） 揀誤率衡量揀貨作業(yè)質(zhì)量的指標(biāo)。揀誤率=撿取錯(cuò)誤筆數(shù)/訂單總筆數(shù)改善對(duì)策：降低揀誤率的主要措施是： 選擇最合理的揀貨方式。 加強(qiáng)揀貨人員的培訓(xùn)。 引進(jìn)條形碼、揀貨標(biāo)簽或電腦輔助揀貨系統(tǒng)等自動(dòng)化技術(shù)，以提升揀貨精確度。 改善現(xiàn)場照明度。 檢查揀貨的速度。6.配送作業(yè)評(píng)估指標(biāo)配送是從配送中心將商品送達(dá)客戶處的活動(dòng)。要研究如何有效地配送（即用適當(dāng)?shù)呐渌腿藛T、適合的配送車輛以及每趟車最佳運(yùn)行路徑來配合，以實(shí)現(xiàn)配送量大、裝載率高。因此，人員、車輛及配送時(shí)間、規(guī)劃方式，都是配送中心管理人員在配送方面應(yīng)該考慮的重點(diǎn)問題）。因配送造成的成本費(fèi)用支出及配送路途耽擱引起的交貨延遲，也是必須注意的因素。配送效率化的主要評(píng)估指標(biāo)有：（1） 人均作業(yè)量評(píng)估配送人員工作能力及作業(yè)績效。人均配送量=出貨量/配送人員數(shù)（2） 車輛平均作業(yè)量衡量車輛的空間利用率。平均每輛車的配送量=配送總件數(shù)/（自車數(shù)量+外車數(shù)量）（3） 空駛率衡量車輛的空間利用率?？振偮?空車行駛距離/配送總距離改善對(duì)策：要減少空駛率，關(guān)鍵是做好“回程順載”工作，可從“回收物流”著手。例如“容器的回收”（啤酒瓶、牛奶瓶）、“托盤、籠車、揀貨周轉(zhuǎn)箱的回收”、“原材料的再生利用”（如廢紙板箱）以及退貨處理等。（4） 車輛運(yùn)行狀況配送車移動(dòng)率=配送總車次/自車數(shù)量+外車數(shù)量X工作天數(shù)平均每車次配送噸公里數(shù)=（配送總距離X配送總質(zhì)量）/配送總車次（5） 外車比率評(píng)估外車使用數(shù)量是否合理。外車比例=外車數(shù)量/（自車數(shù)量+外車數(shù)量）改善對(duì)策：一般使用外雇車輛的原因是為了應(yīng)付季節(jié)性商品和節(jié)假日商品與平日形成的淡旺季供貨狀況的需求。若季節(jié)性商品比例較高，表示配送中心淡旺季出貨量的差別很大，應(yīng)盡量考慮多雇用外車、減少自車數(shù)量。若季節(jié)性商品的比例很低，表示配送中心的淡旺季出貨量的差別不大，應(yīng)選擇使用自車來提高配送效率。（6） 配送成本配送成本比率=（自車配送成本+外車配送成本）/配送總費(fèi)用每單元貨品配送成本=（自車配送成本+外車配送成本）/貨品出貨總量每車次配送成本=（自車配送成本+外車配送成本）/配送總車次改善對(duì)策：若采用單獨(dú)運(yùn)行時(shí)的配送成本偏高時(shí)，應(yīng)考慮采用“共同配送”策略，以降低較遠(yuǎn)距離、較少出貨量造成的過高配送成本。（7） 配送延誤率這是考核配送的準(zhǔn)點(diǎn)率。配送延遲率=配送延遲車次/配送總車次往往造成配送延遲率過高的原因是：車輛、設(shè)備故障，路況不佳，供應(yīng)商供貨延遲、缺貨以及揀貨作業(yè)延遲。7.配送作業(yè)效率綜合性指標(biāo)（1）設(shè)施空間利用率設(shè)施空間利用率用于衡量整個(gè)配送中心空間設(shè)施是否已充分利用。所謂設(shè)施，指除人員、設(shè)備以外的一切硬件，包括辦公室、休息室、倉儲(chǔ)區(qū)、揀貨區(qū)、收貨區(qū)和出貨區(qū)等區(qū)域空間的安排及一些消防設(shè)施等周邊硬件。所謂設(shè)施空間利用率就是針對(duì)空間利用度、有效度作考慮。一句話，提高單位土地面積的使用效率，要考慮貨架、倉儲(chǔ)區(qū)的儲(chǔ)存量，每天理貨場地的配貨周轉(zhuǎn)次數(shù)等。（2）人員利用率人員利用率用于衡量每一個(gè)人員有無盡到自己最大的能力。對(duì)于人員作業(yè)效率的考核分析，是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營評(píng)估的重要指標(biāo)。人員利用率評(píng)估主要從三個(gè)方面著手： 人員編制。要求人員的分配達(dá)到最合理化的程度，避免忙閑不均，這里包括上班作息時(shí)間的安排。通常要研究四個(gè)方面的問題：工作需要性、工作量（勞逸合理性）、人員流動(dòng)性、加班合理性。 員工待遇。待遇可以激勵(lì)員工的工作熱情和工作態(tài)度。 人員效率。人員效率管理的目的是為了提高人員的工作效率，使每一個(gè)作業(yè)人員作業(yè)期間內(nèi)能發(fā)揮最大的生產(chǎn)效率。也就是講，掌握操作人員的作業(yè)速度，使配送中心的整體水平處理量相對(duì)提高。（3） 設(shè)備利用率設(shè)備利用率用于衡量資產(chǎn)設(shè)備有無發(fā)揮最大產(chǎn)出。配送中心的設(shè)備主要用于保管、搬運(yùn)、存取、裝卸、配送等物流作業(yè)活動(dòng)。由于各種作業(yè)有一定的時(shí)間性，設(shè)備工時(shí)不容易計(jì)算，通常從增加設(shè)備移動(dòng)時(shí)間和提高設(shè)備每單位時(shí)間內(nèi)的處理量來實(shí)現(xiàn)提高設(shè)備利用率的目的。（4） 商品、訂單效率商品、訂單效率用于衡量商品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。配送中心應(yīng)該抓好幾項(xiàng)工作。 通過對(duì)配送中心的出貨情況分析，提示采購人員調(diào)整水平結(jié)構(gòu)。 要根據(jù)客戶的需求，快速拆零訂單。 嚴(yán)格控制配送中心的庫存，留有存貨以減少缺貨率；同時(shí)保證避免過多的存貨造成企業(yè)資金積壓、商品質(zhì)量出問題等損失。（5） 作業(yè)規(guī)劃管理能力作業(yè)規(guī)劃管理能力用于衡量目前管理階層所作的決策