員工核心能力發(fā)展探究.doc

員工核心能力發(fā)展計(jì)劃探究-以高科技產(chǎn)業(yè)公司為例林惠雯國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生李 誠(chéng)國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授壹. 個(gè)案公司簡(jiǎn)介什么是高科技產(chǎn)業(yè)？對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)的認(rèn)定，各國(guó)有不同的標(biāo)準(zhǔn)與釋義。我國(guó)采取以列舉方式來認(rèn)定。1992年政府依市場(chǎng)潛力大、產(chǎn)業(yè)關(guān)連性高、附加價(jià)值高、技術(shù)層次高、污染程度低、能源依存度低等六項(xiàng)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，選取包括通訊、信息、消費(fèi)性電子、半導(dǎo)體、精密機(jī)械、自動(dòng)化、航天高級(jí)材料、特用化學(xué)、制藥、醫(yī)療保健、污染防治等產(chǎn)業(yè)為高科技產(chǎn)業(yè)（經(jīng)濟(jì)部工業(yè)局，十大新興工業(yè)發(fā)展策略與措施，1994）。依此定義，個(gè)案公司屬高科技產(chǎn)業(yè)類。一. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境目前，全球半導(dǎo)體制造生產(chǎn)有五個(gè)主要地區(qū)，分別為北美、歐洲、日本、韓國(guó)、以及亞太地區(qū)（產(chǎn)量夠大的國(guó)家，如日本、韓國(guó)，本身獨(dú)立成為一區(qū)）。隨著計(jì)算機(jī)等高科技產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，全球?qū)Π雽?dǎo)體組件的需求與日俱增，在1997年時(shí)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)總值即已達(dá)1,497億美元。雖然，1998年全球半導(dǎo)體市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)景氣低迷的環(huán)境下，產(chǎn)值出現(xiàn)衰退情形，不過，美國(guó)半導(dǎo)體工業(yè)會(huì)（SIA）今年七月表示，全球半導(dǎo)體年銷售額從1999年到2002年前將持續(xù)維持于1217%的高檔水準(zhǔn)。SIA進(jìn)一步提出預(yù)測(cè)，1999年全球半導(dǎo)體市場(chǎng)銷售額可望達(dá)到1,408億美元，較去年成長(zhǎng)12.1%，同時(shí)也是暌違4年的兩位數(shù)成長(zhǎng)數(shù)值。2000年則為1,625億美元，成長(zhǎng)率15.4%。2001年1,910億美元，成長(zhǎng)率17.6%；2002年2,157億美元，成長(zhǎng)率為12.9%（新電子科技雜志網(wǎng)站數(shù)據(jù)）。二.臺(tái)灣公司半導(dǎo)體是所有尖端電子產(chǎn)品的核心科技，公司在30年前即投入半導(dǎo)體制程設(shè)備市場(chǎng)，為全球的半導(dǎo)體制造業(yè)提供制程設(shè)備、技術(shù)與服務(wù)。長(zhǎng)久以來，該公司一直是全球市場(chǎng)占有率最高的半導(dǎo)體設(shè)備供貨商，在各區(qū)域性市場(chǎng)皆有鞏固地位。1998會(huì)計(jì)年度營(yíng)業(yè)額達(dá)40.4億美元。公司目前在全世界共有八十余個(gè)營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)，員工總數(shù)超過一萬二千人。公司于1990年在臺(tái)灣成立分公司，1993年在新竹科學(xué)園區(qū)成立子公司，定名為臺(tái)灣公司。為落實(shí)企業(yè)本土化理想，臺(tái)灣公司以新臺(tái)幣十億余萬元設(shè)立技術(shù)研發(fā)及制造中心(TECHNOLOGY CENTER)，于1996年完工，其主要目的在于扶植臺(tái)灣的半導(dǎo)體工業(yè)并進(jìn)行技術(shù)移轉(zhuǎn)。技術(shù)研發(fā)及制造中心不僅在臺(tái)灣研 發(fā)、制造高科技關(guān)鍵性零組件，同時(shí)也設(shè)置應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室及訓(xùn)練中心，以提升臺(tái)灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)之整體競(jìng)爭(zhēng)力。臺(tái)灣公司目前員工將近 600人，擁有臺(tái)灣最堅(jiān)強(qiáng)、陣容最龐大的客戶服務(wù)工程師團(tuán)隊(duì)，囊括制程、機(jī)械、軟件及自動(dòng)化人才，目前制程及研發(fā)工程師近三百九十人，占所有員工人數(shù)的 68%，每位工程師都受有完整而嚴(yán)格的專業(yè)訓(xùn)練。1996年公司在臺(tái)營(yíng)業(yè)額已突破100億新臺(tái)幣，1997年更超越200 億新臺(tái)幣，目前累計(jì)裝機(jī)總數(shù)超過1000臺(tái)。截至1999年8月1日止，公司第三季的營(yíng)業(yè)額創(chuàng)下歷史新高，達(dá)到十四億三千萬美元比去年同期成長(zhǎng)62%。公司1999年第三季的新訂單金額高達(dá)十四億六千萬美元，亦創(chuàng)下新的記錄，比起去年同期大幅成長(zhǎng)140%。三.臺(tái)灣公司未來發(fā)展計(jì)劃鑒于國(guó)內(nèi)技術(shù)日益成熟，并響應(yīng)政府建構(gòu)科技島之愿景，臺(tái)灣公司繼續(xù)擴(kuò)大在臺(tái)投資，計(jì)劃于臺(tái)南科學(xué)園區(qū)建立新廠，投資工程共分四期，第一期計(jì)劃將于1999年底完成，制造中心及技術(shù)訓(xùn)練中心將于第一期進(jìn)駐南科，以立即提供制造及訓(xùn)練之能力，而應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室也計(jì)劃于2004年進(jìn)駐南科，從事技術(shù)研發(fā)的工作。貳. 研究動(dòng)機(jī)近年來，職能(competency)的概念受到廣泛的重視與討論。尤其，在高科技產(chǎn)業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中，高素質(zhì)的員工是一項(xiàng)重要的關(guān)鍵成功要素。因此，在一向注重員工訓(xùn)練發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)中，職能（competency）基礎(chǔ)的訓(xùn)練發(fā)展計(jì)劃格外受到重視。許多研究指出才能是可以發(fā)展的，核心才能（core competencies）如成就導(dǎo)向及自信心等特質(zhì)是可以改變的，而以才能為基礎(chǔ)的訓(xùn)練發(fā)展通常也是最直接，最有效的（Spencer,1993）。然而，有關(guān)于才能的觀念早在1970年就由前哈佛心理學(xué)教授David McClelland提出，在國(guó)外也已經(jīng)有相當(dāng)豐富的文獻(xiàn)與理論支持，但國(guó)內(nèi)對(duì)于這方面的研究才正在起步開跑的階段，企業(yè)界真正能落實(shí)才能基礎(chǔ)(competency-based)發(fā)展計(jì)劃者更是鳳毛麟角。因此，本研究希望藉由實(shí)際項(xiàng)目參與的方式，探討個(gè)案公司才能基礎(chǔ)之個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的推動(dòng)施行；清楚界定、衡量組織和個(gè)人現(xiàn)今達(dá)成程度與未來因應(yīng)環(huán)境所需之程度差距，以及組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需具備之技能（skills）、知識(shí)（knowledge）以及能力（ability），同時(shí)滿足組織需求與個(gè)人訓(xùn)練發(fā)展需求。并據(jù)以提供后續(xù)之職能基礎(chǔ)訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫(kù)建立時(shí)，可以更準(zhǔn)確針對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃所界定出的訓(xùn)練發(fā)展需求提供相關(guān)資源整合查詢功能，以期健全個(gè)人發(fā)展計(jì)劃推動(dòng)之完整性，達(dá)到訓(xùn)練發(fā)展的最高效益。參. 研究目的 本研究基于上述之研究動(dòng)機(jī)與個(gè)案公司推動(dòng)理念之考量，研究目的如下一. 一. 了解才能基礎(chǔ)發(fā)展計(jì)劃在國(guó)內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè)實(shí)際推動(dòng)情形-針對(duì)個(gè)案公司現(xiàn)行之個(gè)人發(fā)展計(jì)劃推動(dòng)方式加以介紹、分析并提出建議。二. 二. 根據(jù)本項(xiàng)目所得之才能評(píng)估成果，以統(tǒng)計(jì)分析方式找出適合個(gè)案公司企業(yè)文化及價(jià)值之職能項(xiàng)目，同時(shí)也進(jìn)一步厘清高科技產(chǎn)業(yè)中所重視的一般管理才能項(xiàng)目，以供個(gè)案公司做為持續(xù)推動(dòng)時(shí)的各項(xiàng)人力資源活動(dòng)，以及高科技產(chǎn)業(yè)職能基礎(chǔ)發(fā)展相關(guān)研究之參考。 基于研究者參與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目之時(shí)間限制，本研究報(bào)告之重點(diǎn)在個(gè)案公司現(xiàn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃實(shí)際推動(dòng)情形及現(xiàn)況分析。關(guān)于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃所采用之職能模型建立的部分，本研究不加以敘述。壹. 肆. 研究方法及資料取得一.研究方法 本研究采取個(gè)案研究法進(jìn)行研究,其主要目的在于獲取研究個(gè)案之整體、系統(tǒng)及深度之信息。因此，以本研究目的與問題加以深入搜集與分析，分別以親身參與觀察個(gè)案活動(dòng)之進(jìn)行、搜集個(gè)案公司之內(nèi)部文獻(xiàn)及依事先擬好之問題，針對(duì)公司主管進(jìn)行深入訪談，希望藉由不同角度切入個(gè)案，以便搜集與分析本研究相關(guān)資料。本研究在統(tǒng)計(jì)分析方法上采用 for Windows統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行敘述統(tǒng)計(jì)及回歸分析。二.數(shù)據(jù)搜集方式 在個(gè)案研究中最重要之一環(huán)，莫過于資料搜集。為避免因研究者缺乏經(jīng)驗(yàn)或資料不充分而造成錯(cuò)誤推論，資料搜集應(yīng)該盡量透過多種不同之資料來源，使研究者能夠采用每一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)來補(bǔ)充另一項(xiàng)之缺點(diǎn)，以減少單一方法之缺漏。此種運(yùn)用多種數(shù)據(jù)搜集之方式即所謂之三角測(cè)定，其主要目的在于藉由多種數(shù)據(jù)之使用增強(qiáng)數(shù)據(jù)間相互鑒定與印證、補(bǔ)充單一資料之不足，使本研究之信度及效度能更為提高。因此，本研究之個(gè)案數(shù)據(jù)搜集方式選擇文件記錄法、深入訪談法以及參與觀察法等三種方式。伍.項(xiàng)目規(guī)劃執(zhí)行一.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目背景進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃之前，我們必須先對(duì)參與項(xiàng)目的目標(biāo)對(duì)象做一界定與暸解。從產(chǎn)業(yè)面來分析，除了生產(chǎn)之前需投注大量資金在研究發(fā)展（R&D）方面、生產(chǎn)上需要非常龐大與昂貴的資本投入、必需配合資本密集或技術(shù)密集的投資等特性之外，高科技最主要的特性在于生產(chǎn)需要高級(jí)但是為數(shù)較少的人力（林祖嘉，1998）。這群為數(shù)較少但是人力素質(zhì)相當(dāng)高的高科技產(chǎn)業(yè)員工具有些什么特質(zhì)呢？根據(jù)專家研究指出，高科技人力具有高教育程度、高工作效率、高團(tuán)隊(duì)精神、高應(yīng)變能力、高工程背景等五項(xiàng)特征（李誠(chéng)、黃同圳、鄭晉昌，1998）。1992年政府所公布的國(guó)家科學(xué)技術(shù)發(fā)展六年中程計(jì)劃之科技人才培育、延攬與運(yùn)用方案中即已擬定每萬人口之研發(fā)人員數(shù)由20人提升到25人，可見政府對(duì)高科技人才的重視，且視高科技人才為產(chǎn)業(yè)升級(jí)之關(guān)鍵因素（林月云，1998）。面臨與日俱增的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為求生存茁壯，能在專業(yè)知識(shí)技術(shù)上領(lǐng)先群倫，保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，高科技廠商對(duì)于人才的培育自然更加重視。個(gè)案公司相信員工的成長(zhǎng)與發(fā)展是其競(jìng)爭(zhēng)上的一大優(yōu)勢(shì)，要促使員工維持并發(fā)展卓越的工作能力以因應(yīng)企業(yè)現(xiàn)今和未來的需求，就必須透過持續(xù)不斷的教育訓(xùn)練以及其它學(xué)習(xí)及發(fā)展的活動(dòng)支持。基于這樣的發(fā)展哲學(xué)，個(gè)案公司對(duì)于人才培訓(xùn)一向不遺余力，1997年榮獲中華民國(guó)全國(guó)總工會(huì)評(píng)選為辦理人才培訓(xùn)績(jī)優(yōu)廠商。二. 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目目的繼續(xù)不斷的發(fā)展是一種共同的責(zé)任。員工必須體認(rèn)并將之視為自己的責(zé)任，主管則必須支持員工的努力，并在執(zhí)行過程中給予必要的協(xié)助。（摘自個(gè)案公司個(gè)人發(fā)展計(jì)劃參考手冊(cè)）。這是個(gè)案公司由其發(fā)展哲學(xué)所延伸出來的價(jià)值觀，為達(dá)成上述兼具組織成長(zhǎng)、人才培育與個(gè)人生涯發(fā)展的承諾，個(gè)案公司人力資源發(fā)展部于1998年開始以才能基礎(chǔ)的觀點(diǎn)切入進(jìn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（Individual Development Plan）(以下簡(jiǎn)稱IDP)之規(guī)劃。最主要目的在于透過個(gè)人發(fā)展規(guī)劃建立專業(yè)及一般管理之才能，并激發(fā)員工發(fā)展?jié)摿?，使組織的人力資源能創(chuàng)造最大可能價(jià)值。三.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行方式1.選擇才能發(fā)展模型之理由在近代管理論壇中，典范轉(zhuǎn)移速度之快已經(jīng)到了足以令人眼花撩亂的程度，發(fā)展模式的選擇也相當(dāng)多元化。何以個(gè)案公司決定采行以才能為基礎(chǔ)的發(fā)展模式？根據(jù)個(gè)案公司文獻(xiàn)整理及訪談，選擇才能發(fā)展模型之理由有四u u 才能發(fā)展模型提供一個(gè)整合公司內(nèi)外許多不同模式的架構(gòu)。u u 才能發(fā)展模型的基本理念為簡(jiǎn)單化、普遍化、具有彈性、與公司息息相關(guān)。u u 才能發(fā)展模型可以區(qū)別個(gè)人才能項(xiàng)目，并以行為實(shí)例來詮釋個(gè)人才能。u u 才能發(fā)展模型的有效性已經(jīng)在許多不同單位及不同地區(qū)獲得驗(yàn)證。2.才能模型所采用之才能模型主要是根據(jù)總公司和美國(guó)在人力資源發(fā)展方面頗富盛名的顧問公司PDI(Personal Decisions Inc.)合作，針對(duì)公司價(jià)值觀、成功經(jīng)理人特征、舊有潛能評(píng)估指標(biāo)、（Managing Personal Growth）特定技能項(xiàng)目、技術(shù)環(huán)境中其它才能發(fā)展模型所建構(gòu)出來之才能項(xiàng)目為主，再以專家會(huì)議方式（共可分為整體部門會(huì)議及各處室一級(jí)以上主管會(huì)議兩種層次）依分公司所在地的特殊屬性加以適度調(diào)整。個(gè)案公司采取之才能定義為Spencer在1993年提出才能（Competency）是指一個(gè)人所具有的潛在基本特質(zhì)（underlying characteristic），這些基本特質(zhì)不僅與其工作及所擔(dān)任之職務(wù)有關(guān)，更可以用來預(yù)期、實(shí)際反應(yīng)或影響其行為與績(jī)效表現(xiàn)。表一為個(gè)案公司各個(gè)才能群組（competency cluster）之定義。 所謂以才能為基礎(chǔ)的訓(xùn)練與發(fā)展是指先確定受訓(xùn)者的才能需求，再根據(jù)才能需求與現(xiàn)有的才能差距（competency gaps）設(shè)計(jì)特定的訓(xùn)練與發(fā)展活動(dòng)，使其具備該項(xiàng)才能（Spencer,1993）。因此，在建立才能群組模型之后，人力資源部門接續(xù)發(fā)展出一套發(fā)展工具，藉以達(dá)成下列效果：（1）讓參與之成員對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)行方式能有最清楚的暸解，人力資源部門也可藉此確實(shí)控制項(xiàng)目施行的程序及內(nèi)容，避免因?yàn)檎J(rèn)知不足而造成偏誤情形的產(chǎn)生；（2）協(xié)助員工明確界定才能發(fā)展需求，衡量個(gè)人才能差距，使之能順利完成整個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。有關(guān)發(fā)展工具如圖一所示。表一 才能群組定義才能群組才能群組細(xì)項(xiàng)才能群組定義變革管理能力(Change Management)見樹又見林觀點(diǎn)有效地處理復(fù)雜事務(wù)有效地處理不明確或膠著的狀況以不完全的信息作決策管理變革的努力洞悉并掌握內(nèi)外在環(huán)境變動(dòng)，并加以有效地因應(yīng)，進(jìn)而采取前瞻性的因應(yīng)方案。其次，勇于面對(duì)新的挑戰(zhàn)，并有效地化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。認(rèn)知思考/解決問題能力(Cognitive Thinking/Problem Solving)技術(shù)/職務(wù)上的專業(yè)知識(shí)決策及判斷力主動(dòng)學(xué)習(xí)精神分析思考能力創(chuàng)意/概念/想象的思考透視問題核心，用最有效率的方法解決問題。同時(shí)，不能只治標(biāo)而不治本，必須提出根本解決之道。亦即利用具有創(chuàng)造力、整體性的方法解決問題。溝通能力(Communication)口頭/書面的溝通技巧簡(jiǎn)報(bào)技巧積極傾聽建立人脈關(guān)系以坦誠(chéng)開放的態(tài)度，不預(yù)設(shè)立場(chǎng)、不作人身攻擊，并以同理他人的角度，促進(jìn)彼此互動(dòng)及建立穩(wěn)固關(guān)系的能力?？蛻魧?dǎo)向能力(Customer Orientation)對(duì)客戶意見抱持開放及響應(yīng)的態(tài)度了解客戶的業(yè)務(wù)利用標(biāo)竿比較法進(jìn)行持續(xù)改善工作掌握或超越客戶的期望表現(xiàn)客戶的成功與公司的成功是互為一體的。亦即與客戶建立穩(wěn)固的合伙關(guān)系（partnership），努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值。全球經(jīng)營(yíng)展望能力(Global Business Perspective)了解公司在各地的經(jīng)營(yíng)策略全球化意識(shí)具備產(chǎn)業(yè)知識(shí)，了解公司產(chǎn)品尊重多元文化對(duì)公司在業(yè)界扮演角色有整體性了解。強(qiáng)調(diào)全球視野，具跨文化溝通能力，尊重不同文化的差異及價(jià)值觀。了解影響全球經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)因素。人力資源管理能力(Human Resources Management)績(jī)效管理組織評(píng)估/分析/規(guī)劃工作紀(jì)律尊重多元價(jià)值征才/發(fā)展/維持卓越的人才對(duì)組織或單位中的員工，有效地運(yùn)用其能力，并設(shè)法提高員工的生產(chǎn)力與滿意度。領(lǐng)導(dǎo)能力(Leadership)言行一致 指導(dǎo)能力負(fù)責(zé) 適應(yīng)力誠(chéng)信正直 遠(yuǎn)見/策略建立開放支持的環(huán)境以專業(yè)或良好的溝通技巧獲得別人的信任，并激發(fā)及引導(dǎo)別人達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。了解使他人成長(zhǎng)的重要性。有度量接受批評(píng)。個(gè)人效率能力(Personal Effectiveness)主動(dòng)積極自我察覺與自我發(fā)展壓力管理彈性成就導(dǎo)向在變動(dòng)環(huán)境中，表現(xiàn)成果導(dǎo)向的意愿及能力，同時(shí)維持公司與個(gè)人目標(biāo)間之均衡。善用時(shí)間管理，以正確的方法及優(yōu)異行政能力，分辨輕重緩急、優(yōu)先級(jí)，如期達(dá)成目標(biāo)。項(xiàng)目管理能力(Project Management)品質(zhì) 計(jì)劃組織 執(zhí)行時(shí)間管理計(jì)劃、組織、執(zhí)行及控制項(xiàng)目的能力，同時(shí)自始至終維持高品質(zhì)的項(xiàng)目成果。團(tuán)隊(duì)精神建立能力(Team Skills)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力交際手腕及影響力群體學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)發(fā)展/成長(zhǎng)了解并欣賞團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的微妙之處?？紤]團(tuán)體成員及環(huán)境因素的重要，藉以積極努力創(chuàng)造有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。以包容（體諒）的態(tài)度支持團(tuán)隊(duì)成員，并增進(jìn)成員互動(dòng)的能力。建立共識(shí)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的能力。圖一 發(fā)展工具的使用1.個(gè)人自我評(píng)估表員 工員 工3.個(gè)人發(fā)展計(jì)畫書2.雙向技能評(píng)估表以 及主 管（1）個(gè)人自我評(píng)估(Personal Assessment)-定義藉由員工對(duì)自我在專長(zhǎng)興趣以及激勵(lì)因素上的剖析，協(xié)助其訂立生涯發(fā)展目標(biāo)。-實(shí)際應(yīng)用引導(dǎo)員工藉由詳細(xì)描述個(gè)人優(yōu)點(diǎn)、工作興趣、激勵(lì)因素，訂定出短、中、長(zhǎng)期的生涯規(guī)劃以及對(duì)自身生涯發(fā)展的承諾。（2） 雙向技能評(píng)估(Skill Assessment)-定義針對(duì)員工的能力及其對(duì)工作的重要性，建立起溝通的管道，暸解主管與員工的認(rèn)知差異，尋求主管與員工對(duì)于才能群組的共識(shí)。-實(shí)際應(yīng)用雙向技能評(píng)估由員工和主管共同完成，共有十個(gè)才能群組，每個(gè)才能群組分別從員工現(xiàn)有能力和該才能對(duì)工作的重要性兩方面來評(píng)分。評(píng)分方式采五等量表，評(píng)分范圍從高到低為15。由評(píng)分結(jié)果中定義出員工的專長(zhǎng)及發(fā)展需求。（3） 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(Individual Development Plan)-定義參考個(gè)人自我評(píng)估及雙向技能評(píng)估之結(jié)果，由員工和主管共同確認(rèn)員工個(gè)人專長(zhǎng)及發(fā)展需要，并且選擇發(fā)展目標(biāo)，決定行動(dòng)步驟。-實(shí)際應(yīng)用在雙向技能評(píng)估結(jié)果定義出的員工專長(zhǎng)及發(fā)展需求中，由主管及員工共同討論，確認(rèn)員工當(dāng)年度的發(fā)展目標(biāo)。接著依據(jù)發(fā)展目標(biāo)，參考組織可提供之資源及個(gè)人對(duì)發(fā)展之承諾以訂立實(shí)際的行動(dòng)步驟，并且針對(duì)每一行動(dòng)步驟訂出時(shí)間安排及衡量要件。3.項(xiàng)目執(zhí)行流程 的項(xiàng)目執(zhí)行流程可以分為準(zhǔn)備、規(guī)劃、執(zhí)行以及評(píng)估四個(gè)階段。準(zhǔn)備階段 -IDP之前的發(fā)展回饋進(jìn)行IDP之前針對(duì)目標(biāo)對(duì)象的績(jī)效 表現(xiàn)預(yù)作檢視，并訪查組織成員的發(fā)展現(xiàn)況、發(fā)展需求。-進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)估與雙向技能評(píng)估。 規(guī)劃階段-完成IDP訂定訂立出個(gè)人專長(zhǎng)、發(fā)展需求，并且從十個(gè) 才能群組中挑選三個(gè)作為今年度之發(fā)展目標(biāo)。執(zhí)行階段 -依據(jù)發(fā)展目標(biāo)訂出實(shí)際行動(dòng)步驟行動(dòng)步驟可以分成1. 1. 教育訓(xùn)練:參與公司內(nèi)、外部教育訓(xùn)練課程或相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)團(tuán)體開辦之訓(xùn)練研習(xí)活動(dòng)。2.工作指派（Job & Assignments）藉由工作輪調(diào)、項(xiàng)目指派、導(dǎo)師制（mentor）、工作教導(dǎo)（on the job coaching）等方式提供員工發(fā)展機(jī)會(huì)。3.自我訓(xùn)練（Self Training）包括專業(yè)知識(shí)書籍閱讀、參加演講或展覽活動(dòng)、運(yùn)用多媒體自我教學(xué)等方式。 -建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)：為提供員工更便利之作 業(yè)環(huán)境及實(shí)時(shí)的查詢、支持系統(tǒng)，擬推行計(jì)算機(jī)化， 并建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)。-定期溝通檢視員工與主管定期討論IDP之施行情形與已 達(dá)成程度。隨時(shí)保持各種溝通管道之暢通，員工發(fā)展記錄追蹤，提供員工所需之協(xié)助。評(píng)估階段-年度檢討除平常的定期溝通檢視（由主管及員工視狀況 決定每次檢視的間隔時(shí)間）外，每年第三季結(jié)束前，由 部門發(fā)函給所有主管，針對(duì)員工所承諾之當(dāng)年度發(fā)展 目標(biāo)達(dá)成度做詳實(shí)審視與回饋。對(duì)于員工尚未完成之部份 了解原因，協(xié)助排除困難，期能在該年度完成所有訂立之 發(fā)展目標(biāo)。第四季時(shí)，進(jìn)行正式的IDP年度檢討，檢討結(jié) 果列入員工當(dāng)年度教育訓(xùn)練成果考評(píng)之一部份，同時(shí)也作 為訂立下一年度IDP目標(biāo)之參考。陸.項(xiàng)目成果、分析與建議本研究依據(jù)項(xiàng)目的三項(xiàng)發(fā)展工具-個(gè)人自我評(píng)估、雙向技能評(píng)估以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書所得之?dāng)?shù)據(jù)進(jìn)行分析。此外，由于個(gè)人自我評(píng)估及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書的填答方式為語(yǔ)句詳述，所以在以下進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)將以雙向技能評(píng)估之結(jié)果為主，進(jìn)一步進(jìn)行回歸統(tǒng)計(jì)時(shí)則針對(duì)本研究著重的能力一項(xiàng)之評(píng)分結(jié)果加以分析。個(gè)人自我評(píng)估及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的結(jié)果則作為回歸分析結(jié)果解釋意義之左證參考。一.填答情形本次研究對(duì)象為某職等以上之所有員工，以及未達(dá)該職等但前一年度績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良者，共計(jì)有274人，此次項(xiàng)目共發(fā)出274份問卷，回收267份，有效填答卷數(shù)共265份，有效問卷回收率為96.7。這265位有效回卷者之特征列如表二。表二 參與員工人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)特性特 征性別教育程度部門職等男女大學(xué)碩士博士產(chǎn)品管理客戶服務(wù)行政技術(shù)支持基層中層高層次數(shù)分配2085413810787212370638023占有效問卷百分比79.4%20.6%54.5%42.3%3.2%27.2%46.4%26.4%38.0%48.2%13.9% 本項(xiàng)目此次參與人員以男性（占79.4%）為主。教育程度都在大學(xué)以上并以大學(xué)學(xué)歷居多（54.5%），碩士（42.3%）其次。部門方面以客戶服務(wù)部門（46.4）占大多數(shù)。參與員工職等多屬中層職等（48.2）。二.才能群組敘述統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果（一） （一） 將十個(gè)才能群組的能力構(gòu)面的員工自評(píng)分?jǐn)?shù)之各群組平均數(shù)、變異數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差列如表三。能力構(gòu)面的各個(gè)評(píng)分(rating)意義為1尚待開發(fā)，2需要加強(qiáng)，3中等，4高，5最高（個(gè)人最大優(yōu)勢(shì)）。 能力是指員工目前所具備的才能狀況，由主管和員工針對(duì)每位員工在各個(gè)才能群組上所具備的能力分別進(jìn)行評(píng)比（雙方并不曉得對(duì)方之評(píng)分結(jié)果）。在此以員工對(duì)自己能力具備程度的自評(píng)分?jǐn)?shù)進(jìn)行才能群組能力構(gòu)面之分析。由表三發(fā)現(xiàn)，認(rèn)知思考/解決問題能力和個(gè)人效率能力獲得最高評(píng)分，表示這是目前公司員工在十個(gè)才能群組中具備最充足能力的才能項(xiàng)目。而全球經(jīng)營(yíng)展望能力和人力資源管理能力的平均分?jǐn)?shù)低于一般水準(zhǔn)（3分），顯示公司員工自認(rèn)本身較缺乏的是這兩項(xiàng)才能。表三 才能群組能力構(gòu)面分析結(jié)果才能群組問卷數(shù)量平均值標(biāo)準(zhǔn)差變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)1.變革管理能力25873.11630.73410.53902.認(rèn)知思考/解決問題能力26503.78490.65930.43463.溝通能力26503.58870.65760.43244.客戶導(dǎo)向能力26503.49810.74430.55405.全球經(jīng)營(yíng)展望能力26142.53640.75680.57276.人力資源管理能力25782.94160.77590.60207.領(lǐng)導(dǎo)能力25873.46510.63060.63068.個(gè)人效率能力26503.77740.66250.66259.項(xiàng)目管理能力26143.33720.74510.745110.團(tuán)隊(duì)精神建立能力26323.52470.65840.6584 在才能群組能力構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距方面（詳見表四），是將員工與主管對(duì)同一才能群組的能力構(gòu)面所給的分?jǐn)?shù)相減，差距在01分之間定義為取得共識(shí)，24分之間為認(rèn)知歧異。由表四發(fā)現(xiàn)，公司員工和主管在每一才能群組能力構(gòu)面上都有高于95的共識(shí)，顯示主管與員工對(duì)于員工目前在各才能群組上所具備之能力有相當(dāng)一致的認(rèn)定。表四 才能群組能力構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距才能群組取得共識(shí)認(rèn)知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比1.變革管理能力25195.4124.62.認(rèn)知思考/解決問題能力25697.372.73.溝通能力25396.2103.84.客戶導(dǎo)向能力25295.8114.25.全球經(jīng)營(yíng)展望能力25195.8124.26.人力資源管理能力25195.8124.27.領(lǐng)導(dǎo)能力25898.151.98.個(gè)人效率能力25597.083.09.項(xiàng)目管理能力25396.2103.810.團(tuán)隊(duì)精神建立能力25496.693.4（二）將十個(gè)才能群組的重要性構(gòu)面以敘述統(tǒng)計(jì)分析，各群組之平均數(shù)、變異數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差表列如下。其中，重要性構(gòu)面的各個(gè)評(píng)分(rating)意義為1幾乎/完全不重要，2低，3中等，4高，5最高（成功的最重要因素）。表五 才能群組重要性構(gòu)面分析結(jié)果才能群組問卷數(shù)量平均值標(biāo)準(zhǔn)差變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)1.變革管理能力25873.69830.82470.68022.認(rèn)知思考/解決問題能力26504.32080.59590.35513.溝通能力26504.16980.60100.36124.客戶導(dǎo)向能力26503.99250.81650.66665.全球經(jīng)營(yíng)展望能力26142.79690.81860.67016.人力資源管理能力25783.10120.87810.77107.領(lǐng)導(dǎo)能力25873.87980.75700.57318.個(gè)人效率能力26504.00000.58390.34099.項(xiàng)目管理能力26143.92720.70060.490810.團(tuán)隊(duì)精神建立能力26233.89690.69540.4836如前所述，能力是針對(duì)員工現(xiàn)有能力狀況評(píng)分，可視為員工現(xiàn)在所具備之才能狀態(tài)，至于重要性的評(píng)分則視該項(xiàng)才能在工作上的需要程度而定，可以代表未來努力方向。相同地，才能群組重要性構(gòu)面是由主管和員工針對(duì)各個(gè)才能群組在該職位（被評(píng)分員工的職位）上所具備的重要性分別進(jìn)行評(píng)比（雙方并不曉得對(duì)方之評(píng)分結(jié)果）。在此以員工對(duì)才能群組在工作上重要性程度的自評(píng)分?jǐn)?shù)進(jìn)行才能群組重要性構(gòu)面之分析。和表三相比較，我們發(fā)現(xiàn)才能群組的重要性構(gòu)面所得到的評(píng)分普遍比能力構(gòu)面來的高些。因此，在個(gè)案公司中員工認(rèn)為目前自己在各才能群組上所具備的能力略小于工作所需之才能程度。其中，又以客戶導(dǎo)向能力和認(rèn)知思考/解決問題能力在所具備能力與對(duì)工作之重要性上的差距最大，是員工自認(rèn)目前最需要加強(qiáng)的部份。表六 才能群組重要性構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距才能群組取得共識(shí)認(rèn)知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比1.變革管理能力23990.9249.12.認(rèn)知思考/解決問題能力25396.2103.83.溝通能力25797.762.34.客戶導(dǎo)向能力24492.8197.25.全球經(jīng)營(yíng)展望能力24593.5186.56.人力資源管理能力24693.5176.57.領(lǐng)導(dǎo)能力24894.3155.78.個(gè)人效率能力25496.693.49.項(xiàng)目管理能力25095.1134.910.團(tuán)隊(duì)精神建立能力25296.2103.8 在才能群組重要性構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距方面，同樣是將員工與主管對(duì)同一才能群組的重要性構(gòu)面所給的分?jǐn)?shù)相減，差距在01分之間定義為取得共識(shí)，24分之間定義為認(rèn)知歧異。表六的數(shù)字顯示，公司員工和主管在每一才能群組能力構(gòu)面上都有高于90的共識(shí)，可見主管與員工對(duì)于各才能在員工所擔(dān)任職務(wù)上的重要性有相同看法。（三）表四和表五的資料分別表示主管與員工對(duì)每一才能群組的能力及重要性構(gòu)面評(píng)分上取得共識(shí)的程度。雖然，主管與員工在重要性構(gòu)面上比能力構(gòu)面的共識(shí)程度低，但雙方在所有才能群組的任一構(gòu)面上都有九成以上比例是取得共識(shí)，已經(jīng)到達(dá)員工與主管認(rèn)知一致的狀況。換句話說，主管相當(dāng)了解員工能力所在以及每個(gè)才能群組對(duì)各職務(wù)之重要性程度。因此，未來在員工任用、訓(xùn)練發(fā)展、績(jī)效考核、人力資源配置等企業(yè)活動(dòng)上，相信主管的意見可以準(zhǔn)確反映現(xiàn)況，并且提供人力資源部門或其它相關(guān)單位作為有力的參考依據(jù)。三. 才能群組回歸分析結(jié)果由于推動(dòng)的項(xiàng)目目標(biāo)中最主要的重點(diǎn)在于個(gè)人發(fā)展，而且項(xiàng)目對(duì)象是針對(duì)公司內(nèi)全體員工而不僅止于管理階層或某個(gè)特別職務(wù)，因此尚須暸解個(gè)人背景的不同是否會(huì)造成填答結(jié)果的差異。(一)組織整體分析結(jié)果此次研究考慮的個(gè)人背景因素包括有部門別（產(chǎn)品管理部門、客戶服務(wù)部門、行政及技術(shù)支持部門）、服務(wù)年資（在個(gè)案公司的年資）、工作年數(shù)（員工個(gè)人投入職場(chǎng)的總年資）、教育程度、性別、職等（高層、中層、基層）等六項(xiàng)。本研究以這六項(xiàng)個(gè)人資料為自變項(xiàng)，前述十個(gè)才能群組的能力構(gòu)面分?jǐn)?shù)為依變項(xiàng)，采強(qiáng)迫進(jìn)入法（enter）進(jìn)行回歸分析。分析結(jié)果列如表七。表七 才能群組能力構(gòu)面組織整體分析結(jié)果依變項(xiàng)回歸系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)t 值自變項(xiàng)1.變革管理能力2.認(rèn)知思考/解決問題能力3.溝通能力4.客戶導(dǎo)向能力5.全球經(jīng)營(yíng)展望能力6.人力資源管理能力7.領(lǐng)導(dǎo)能力8.個(gè)人效率能力9.項(xiàng)目管理能力10.團(tuán)隊(duì)精神建立能力常數(shù)項(xiàng)1.0081.2031.7632.3631.9492.7072.8123.2451.9342.2142.4702.7841.8432.5933.5894.7191.6851.9914.0945.240產(chǎn)品管理部門-4.695E-02-.028-.322-.114-.079-.903 -.225 *-.161-1.8421.273E-02.008.086-2.470E-02-.015-.163-.152-.085-.975-6.792E-02-.048-.548-.115-.078-.892-3.255E-03-.002-.022-.125-.084-.935客戶服務(wù)部門-.199-.134-1.373-4.237-.116-1.1782.810E-03.002.023.135.092.9037.845E-03.005.052-4.163E-02-.027-.2709.704E-02.077.788 -.231 *-.174-1.767-.136-.092-.930 -.236 *-.177-1.749服 務(wù)年 資1.782E-02.037.5141.861E-02.045.615-1.667E-02-.042-.571-1.820E-02-.039-.518-2.546E-02-.052-.7057.370E-03.015.200-3.691E-02-.091-1.254-4.115E-02-.096-1.334-2.596E-02-.054-.742-3.527E-02-.083-1.110工 作年 數(shù)2.561E-02.1311.4689.857E-03.057.633-1.205E-02-.073-.8027.302E-04.004.0401.566E-02.079.8601.488E-02.072.8053.087E-02*.1862.085-1.913E-02-.109-1.2051.872E-02.0961.062-8.485E-03-.048-.520教 育程 度.114 *.1882.532 .125 *.2333.123 .105 *.2042.7263.767E-02.063.8112.659E-02.043.5671.847E-02.029.3888.415E-02*.1632.2083.142E-02.057.7719.386E-02*.1542.067-1.463E-02-.027-.349性 別2.718E-02.0142.05 -.193 *-.118-1.685.149.0951.3513.670E-02.020.2769.079E-02.047.658 -.264 *-.132-1.864-4.725E-02-.030-.421 .205 *.1231.759-3.634E-02-.019-.272-.147-.088-1.210高職等1.971E-02.008.101-.159-.069-.911-6.445E-03-.003-.038.202.078.994 .409 *.1542.009 .364 *.1331.762.191.0871.153-.113-.048-.635.312.1191.582.159.068.866中職等.173.1071.506 -.250 *-.175-2.4318.920E-02.065.8999.103E-02.057.762 .304 *.1842.541 .390 *.2293.201.260 *.1902.6645.505E-02.038.525 .196 *.1211.6886.333E-02.044.588R.Square.112.076.068.014.080.095.027Adjusted R Square.082.046.037-.018.038.072.083.050.064-.006Std.Error of the Estimate.7094.6367.6140.7392.7409.7517.6021.6488.7177.6663F3.740 *2.509*2.216 *.4322.230 *3.3853.796 *2.642 *3.146 *.829N247253253253250246247250250251注：*表示顯著水準(zhǔn)為0.1以下顯著，*表示顯著水準(zhǔn)為0.05以下顯著，*表示顯著水準(zhǔn)為0.01以下顯著由表七資料顯示教育程度在變革管理能力、認(rèn)知思考/解決問題能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、項(xiàng)目管理能力上都呈現(xiàn)正向顯著結(jié)果，表示教育程度越高員工所具備的能力也越高。解釋其可能理由為：教育程度越高的員工通常本身的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，而且因?yàn)榫邆漭^佳的基礎(chǔ)能力（亦即學(xué)習(xí)能力較佳），因此人力資本的累積速度較快，在各種能力的取得上自然是更為迅速且容易的。部門別的影響中，產(chǎn)品管理部門和其它部門相比因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)較偏向任務(wù)導(dǎo)向而非人際導(dǎo)向，所以在溝通能力上呈負(fù)向的顯著關(guān)系?？蛻舴?wù)部門則在個(gè)人效率能力上與才能群組為顯著負(fù)相關(guān)。此外，相對(duì)于基層職等的個(gè)人屬性，中職等及高職等的員工對(duì)于全球經(jīng)營(yíng)展望能力、人力資源管理能力兩項(xiàng)有顯著相關(guān)。換言之，中、高職等的員工比起基層員工來說在以上兩項(xiàng)才能的得分較高，可見得在選任員工擔(dān)任中、高層管理工作時(shí)應(yīng)該特別注意上述能力具備之程度。如果以才能群組構(gòu)面來看，我們發(fā)現(xiàn)管理變革能力、全球經(jīng)營(yíng)展望能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的值達(dá)到0.01的顯著水準(zhǔn)。在統(tǒng)計(jì)上的意義表示這三個(gè)才能群組的能力構(gòu)面評(píng)分會(huì)受到個(gè)人背景不同的影響。因此，在針對(duì)這三項(xiàng)才能群組做討論時(shí)（比如說計(jì)劃針對(duì)此才能開辦訓(xùn)練課程）建議將個(gè)人背景資料納入分析，以期能獲得最大的成效。 (二)依部門別分析因?yàn)榭紤]不同部門在個(gè)人背景的才能群組的影響上應(yīng)該是被分開討論的，遂將三個(gè)部門別（產(chǎn)品管理部門、客戶服務(wù)部門、行政及技術(shù)支持部門）分開，再一次進(jìn)行回歸分析，以檢驗(yàn)是否有明顯不同的結(jié)果。在進(jìn)入回歸模式之前，本研究基于自變項(xiàng)中的服務(wù)年資與工作年數(shù)在此次部門別的分析中有超過0.5的相關(guān)，為避免變量之間有線性重迭的現(xiàn)象，故只保留工作年數(shù)的變量進(jìn)入回歸模式。各部門之回歸分析結(jié)果如附錄一附錄三。四. 對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃未來推動(dòng)之建議（一） （一） 主動(dòng)提供合適之訓(xùn)練發(fā)展項(xiàng)目及方式依據(jù)員工所回復(fù)之?dāng)?shù)據(jù)，人力資源部門可以更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)公司員工目前在各項(xiàng)才能的表現(xiàn)與未來個(gè)人發(fā)展需求，在往后的訓(xùn)練發(fā)展活動(dòng)規(guī)劃上可以更主動(dòng)出擊。訓(xùn)練發(fā)展項(xiàng)目方面，目前公司已采取針對(duì)多數(shù)員工共同之發(fā)展目標(biāo)作為下一年度開辦課程之考量，可以說做到了預(yù)應(yīng)（而非反應(yīng)），公司同仁給予相當(dāng)肯定。進(jìn)行課程訓(xùn)練方式上，根據(jù)Guglielmino（1979）的調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)的能力是透過課堂講授的方式取得，概念能力的取得則以個(gè)案討論方式較為有效，人際能力以運(yùn)用角色扮演和實(shí)際操作較有心得，而技術(shù)能力則完全以實(shí)際操作為主。因此建議在依才能項(xiàng)目做訓(xùn)練發(fā)展活動(dòng)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將各種才能所適合的不同獲取管道列入考慮。（二） （二） 建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫(kù)個(gè)案公司人力資源發(fā)展部刻正著手針對(duì)十項(xiàng)才能群組建立訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫(kù)，主要包括相關(guān)課程、研討會(huì)、書籍、多媒體等學(xué)習(xí)媒介。根據(jù)研究顯示，自我學(xué)習(xí)是高科技產(chǎn)業(yè)員工與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)員工差別最大，同時(shí)也是占相當(dāng)高比例的一項(xiàng)學(xué)習(xí)管道。一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)員工很少用此管道，但高科技產(chǎn)業(yè)的員工因?yàn)榧夹g(shù)變化快速，必須從專業(yè)書籍、雜志、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、學(xué)術(shù)性研討會(huì)等管道吸取最新的生活技能（李誠(chéng)、黃同圳、鄭晉昌，1998）。因此，建議在訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫(kù)建立上針對(duì)個(gè)人學(xué)習(xí)部份特別強(qiáng)調(diào)，比如：在公司內(nèi)舉辦讀書會(huì)，不僅可增加員工閱讀專業(yè)書刊的風(fēng)氣，提供同事間彼此討論的交流機(jī)會(huì)，更可以藉以發(fā)揮知識(shí)傳遞及擴(kuò)散之功能；依才能項(xiàng)目發(fā)展適合之課程軟件，當(dāng)員工完成發(fā)展目標(biāo)界定時(shí)即可要求員工定期內(nèi)在網(wǎng)絡(luò)上完成課程參與與課后測(cè)驗(yàn)，落實(shí)發(fā)展成效，而課程軟件之發(fā)展亦可節(jié)省許多人力物力與時(shí)間。柒.結(jié)論自才能觀念被提出后，陸續(xù)有許多研究指出才能可以被應(yīng)用為預(yù)測(cè)工作績(jī)效的準(zhǔn)則，正確地評(píng)估組織成員所適合發(fā)展的能力與工作。組織若能界定能夠確實(shí)有效地提升組織績(jī)效的才能項(xiàng)目，則此一卓越組織才能模型不單可作為人力甄選、升遷、發(fā)展、裁員及工作指派的基礎(chǔ)，更可應(yīng)用在工作設(shè)計(jì)、組織系統(tǒng)、政策及程序的設(shè)計(jì)上。只是，此一模型的價(jià)值是與環(huán)境互依的，無法被其它組織所受用。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用才能模型之前當(dāng)依自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、組織文化進(jìn)行修正。簡(jiǎn)言之，組織若能在現(xiàn)場(chǎng)系絡(luò)中發(fā)現(xiàn)高績(jī)效員工的能力模型，則個(gè)人能力的學(xué)習(xí)與發(fā)展將有更明確、合理的依據(jù)，尤其能避免錯(cuò)誤的升遷決策與期望，真正落實(shí)適才適所的管理目標(biāo)（陳玉山，1997）。因此，我們可視才能為人力資源系統(tǒng)的共通語(yǔ)言，涵蓋人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，其重要性可見一斑。然而，在國(guó)內(nèi)業(yè)界現(xiàn)今對(duì)于才能基礎(chǔ)發(fā)展模式多半仍停留在只聞樓梯響，不見人下來的階段，本個(gè)案提供作為實(shí)證研究之參考相信對(duì)有意推動(dòng)與才能基礎(chǔ)相關(guān)之各項(xiàng)管理活動(dòng)舉凡任用、升遷、適當(dāng)人力配置、教育訓(xùn)練、組織設(shè)計(jì)、人力資源制度的檢討等都可以提供作為借鏡。參考文獻(xiàn)一.中文1. 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