陳春花管理著作經(jīng)典筆記之《從理念到行為習(xí)慣》.doc

陳春花成為價(jià)值型企業(yè)推薦語：企業(yè)發(fā)展的下一個(gè)機(jī)會(huì)關(guān)于文化的問題，應(yīng)該是屬于我很長時(shí)間研究的一個(gè)話題。我最早轉(zhuǎn)入管理領(lǐng)域的研究實(shí)際上是從文化開始，我記得那應(yīng)該是在1992年前后，然后很長時(shí)間的去理解文化，很長時(shí)間的去感受文化，讓我發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域的研究的挑戰(zhàn)是非常巨大。后來我就開始介入到非常多的企業(yè)實(shí)踐，特別是在珠江三角洲，我直接參與和主持的企業(yè)文化工程和項(xiàng)目，應(yīng)該超過二十個(gè)。在直接參與和主持的過程中讓我很深的感受到，文化所具有的這種力量其實(shí)是我們很多人沒有真切的去挖掘出來的。如果我們一旦能夠把它挖掘出來的時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們稱之為文化軟實(shí)力是有它的道理的。我就不斷的把這些研究案例，這些思考積累留在我自己的內(nèi)心當(dāng)中，而且我也花了很長時(shí)間來主講這門叫企業(yè)文化管理的課，也編寫有關(guān)企業(yè)文化管理的教材，持續(xù)的講授，持續(xù)的實(shí)踐，持續(xù)的交流以及持續(xù)的思考，終于讓我在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)給大家呈現(xiàn)一本書，這本書叫做從理念到行為習(xí)慣。那我用這樣一個(gè)書名可能大家已經(jīng)明白我們?cè)谖幕I(lǐng)域應(yīng)該是有兩個(gè)最重要的東西，一個(gè)東西就是你的理念，還有一個(gè)更重要的就是你的理念是否可以變?yōu)樾袨榱?xí)慣。因?yàn)橐坏┧切袨榱?xí)慣的時(shí)候，文化就被確認(rèn)下來。坦白講大部分的情況下，人們都會(huì)認(rèn)同企業(yè)文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互動(dòng)的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)文化如何產(chǎn)生，如何發(fā)揮作用，甚至對(duì)于什么是企業(yè)文化這些最基本問題的認(rèn)識(shí)都是非常模糊的。比如說我舉個(gè)例子我曾經(jīng)在課程當(dāng)中很多次的問大家，每上一次課我就會(huì)問一次這個(gè)問題，是不是我們有企業(yè)的地方就會(huì)有企業(yè)文化？然后我就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分的同學(xué)都會(huì)同意說是的，可是當(dāng)我問是真的嗎？有企業(yè)的地方就會(huì)有企業(yè)文化嗎？大家又會(huì)猶豫。然后就會(huì)有很多同學(xué)搖頭說那不一定。那為什么大家會(huì)一開始很篤定的說有，當(dāng)我再持續(xù)反問的時(shí)候又會(huì)搖頭，我想這就是對(duì)企業(yè)文化一些最基本的認(rèn)識(shí)界定不是很清楚，這就使得我們會(huì)出問題。再比如說大家最習(xí)慣說的一句話，一個(gè)老板就是一家公司的文化，有什么樣的老板就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化，好像這句話是所有人都同意的?？墒钱?dāng)我們認(rèn)真的去了解企業(yè)文化的時(shí)候，持續(xù)去了解企業(yè)文化的時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這句話大概只說對(duì)了一部分，我甚至不能說你說對(duì)了一半，因?yàn)槟闳绻W(xué)習(xí)這本書可能你就會(huì)理解到它為什么不能連一半都沒有說對(duì)，是因?yàn)橐粋€(gè)良好的企業(yè)文化鍛造的過程當(dāng)中，打造的過程當(dāng)中，它要經(jīng)歷四個(gè)階段。老板代表企業(yè)文化只是四個(gè)階段當(dāng)中的第一個(gè)階段。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)在日常當(dāng)中，我們對(duì)文化認(rèn)識(shí)的很多東西，可能都是模糊的不清楚的，也正是因?yàn)樗悄：暮筒磺宄?，我們更多的中國企業(yè)并沒有真正的打造企業(yè)文化，我們更多的中國企業(yè)可能都停留在老板就代表企業(yè)文化的這個(gè)階段，可是這個(gè)階段我來告訴大家其實(shí)是企業(yè)的一個(gè)初級(jí)階段。如果老板依然在代表企業(yè)文化，說明這個(gè)企業(yè)僅僅停留在從創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)到形成企業(yè)這個(gè)過程。但是一個(gè)真正成長持續(xù)的企業(yè)還需要在企業(yè)文化當(dāng)中完成另外的三個(gè)階段。比如說你的團(tuán)隊(duì)能不能代表企業(yè)文化，比如說你的員工可不可以代表企業(yè)文化，比如說你的愿景能不能代表企業(yè)文化，這是另外三個(gè)最重要的階段，我希望我們的企業(yè)能夠把這三個(gè)階段走完，如果你能夠走完這三個(gè)階段，再加上最初的老板代表企業(yè)文化的第一個(gè)階段，我相信這個(gè)企業(yè)的文化鍛造應(yīng)該說是基本完成。所以從這些最基礎(chǔ)的概念當(dāng)中，我很想大家知道，我們企業(yè)有非常多的問題，但是我非常希望你知道，這些問題哪一些是跟文化相關(guān)，哪一些是跟文化不相關(guān)。比如說我自己在日常的管理工作當(dāng)中，或者是跟企業(yè)交流的工作當(dāng)中，我最怕大家說兩句話，這兩句話一旦說出來的時(shí)候其實(shí)我們就會(huì)出問題了。第一句話，你們遇到問題找不到原因你就會(huì)說這是文化的問題，比如說你遇到困難決不了的時(shí)候，你會(huì)說這是國情的問題。然后所有東西你發(fā)現(xiàn)都沒辦法解釋的時(shí)候，你就最后再說一句話，說那我們就信命吧。我覺得這些話說出來的時(shí)候，坦白講我會(huì)認(rèn)為說你其實(shí)是有很多問題沒有理解，其實(shí)并不是文化的問題。比如如果你的增長不夠好，其實(shí)不是你的命好不好的問題，一定是你的戰(zhàn)略跟市場(chǎng)不夠匹配，一定是你沒有符合趨勢(shì)，沒有跟顧客在一起。如果你沒有解決這些問題，我相信那不是文化的問題，有可能是你的產(chǎn)品問題，有可能是你的技術(shù)問題。比如說我們很多時(shí)候留不住人，然后我們總是認(rèn)為最好的人沒有到公司來，或者說來了之后我們發(fā)現(xiàn)沒有辦法調(diào)動(dòng)他的積極性。我們說這一類的問題，其實(shí)是屬于文化問題。那么某種程度上來，你對(duì)這些問題的界定以及對(duì)這些問題的解答，其實(shí)是看得出來，你在文化上的力量以及你在其他領(lǐng)域的這些力量能不能組合起來，所以我非常希望大家能夠?qū)τ谄髽I(yè)文化的認(rèn)識(shí)，保持一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)。同時(shí)我們又希望你的文化能夠推動(dòng)你的企業(yè)持續(xù)的進(jìn)步，然后能夠去引領(lǐng)變化，并且能夠跟環(huán)境組合在一起，我希望你可以走在一個(gè)正確的軌道上，那這本書其實(shí)就是想回答這一系列的問題。那我們?cè)谖幕倪@個(gè)層面上來講，我們是有三組問題是它文化的核心問題，第一組就是有關(guān)員工跟產(chǎn)品我們把它稱為文化最表層的一個(gè)部分，也就是說我們?nèi)绻肓私膺@個(gè)企業(yè)的文化，最直接的載體就是你的產(chǎn)品和你的員工，你看到的員工是什么樣子，你的文化就會(huì)是什么樣子。我們很多時(shí)候大家會(huì)認(rèn)為說老板代表企業(yè)文化，坦白講我真的想告訴大家，你的員工才代表你的文化，因?yàn)槟愕膯T工會(huì)跟顧客去接觸，你的產(chǎn)品才會(huì)代表你的文化，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品是直接跟顧客接觸。所以這是我們?cè)谥v企業(yè)文化當(dāng)中第一層面的東西，那文化當(dāng)中的第二個(gè)層面其實(shí)是講領(lǐng)導(dǎo)者跟價(jià)值觀。也就是說我們?nèi)绻麃砜凑麄€(gè)企業(yè)的文化我們就要知道你的價(jià)值取向是什么，什么做什么不做，你盈利的依據(jù)是什么，你為什么去賺這個(gè)錢，你能不能夠叫做取之有道，然后你的領(lǐng)導(dǎo)人他因?yàn)榇砦幕旧恚运约旱倪@個(gè)價(jià)值觀，也會(huì)深深的影響到這個(gè)企業(yè)的文化，所以從這個(gè)意義上來講，我們是需要你在領(lǐng)導(dǎo)者和價(jià)值觀方面也要做出努力的。那么第三個(gè)部分實(shí)際上就是我們講了更深層的東西，就是你的這種基本假設(shè)和你的思維模式。也就是說我們可以告訴大家說，企業(yè)的文化其實(shí)上是一個(gè)企業(yè)的基本假設(shè)，企業(yè)的文化其實(shí)也是你的一個(gè)基本的思維方式。所以我們?nèi)绻谶@個(gè)層面能夠做好努力的話，我相信你就可以把這個(gè)企業(yè)帶到一個(gè)不同的高度上去。如果一個(gè)企業(yè)的基本假設(shè)，就是一切以顧客為中心，我相信這個(gè)企業(yè)所做的一切努力是會(huì)不一樣，如果一個(gè)企業(yè)的基本假設(shè)是以產(chǎn)品為中心，那么我相信這個(gè)企業(yè)所做的努力依然是不一樣。所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們?cè)谥v整個(gè)企業(yè)文化的時(shí)候，我們會(huì)依賴于對(duì)這三個(gè)層面問題的一個(gè)完整理解，如果你能夠理解并找到解決方案，我相信你的文化是具有軟實(shí)力的，那么我們?cè)倩氐竭@個(gè)書名，為什么我會(huì)把它特別強(qiáng)調(diào)出來叫做從理念到行為習(xí)慣，是因?yàn)槿绻覀兓貧w到文化這個(gè)概念，我相信有三件事情大家是能夠去理解的。第一個(gè)就是文化首先是我們的生存方式，那如果文化是一個(gè)生存方式的話，你就一定是會(huì)落實(shí)到每個(gè)人的這個(gè)行為當(dāng)中，那我們就必須要把行為的這個(gè)模式確定下來。那二就是我們會(huì)告訴大家說，文化其實(shí)是跟環(huán)境的一個(gè)互動(dòng)，也就是你要找到適應(yīng)環(huán)境的這樣一種能力，我們很多時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)一些人它能夠做的非常好的原因就是因?yàn)樗鼘?duì)環(huán)境的理解，其實(shí)是非常強(qiáng)大的，但是這種環(huán)境的理解，同樣你要落實(shí)到行為當(dāng)中，變成你的產(chǎn)品，變成你的服務(wù)，變成你的市場(chǎng)當(dāng)中的份額，變成你跟顧客之間的交流，那這個(gè)部分也是需要你表現(xiàn)出來的。第三個(gè)部分，我們?nèi)绻斫馕幕脑挘鼜?qiáng)調(diào)的實(shí)際上是群體行為。也就是形成群體的這種行為習(xí)慣的時(shí)候，我們才稱之為文化，所以我也會(huì)在多種場(chǎng)合下告訴你說文化其實(shí)是默認(rèn)的我們講的規(guī)則，那如果它是一套默認(rèn)的這個(gè)規(guī)則，那某種程度上來講它也就是默認(rèn)的這個(gè)行為習(xí)慣，所以理念與習(xí)慣，實(shí)際上是文化取得結(jié)果的兩個(gè)領(lǐng)域，我們的企業(yè)文化打造也必須從這兩個(gè)領(lǐng)域出發(fā)，如何讓你的理念可以促進(jìn)企業(yè)和顧客與利益相關(guān)者之間，甚至包括與環(huán)境之間達(dá)成共識(shí)，又如何讓你的行為習(xí)慣落實(shí)到每一個(gè)員工的自覺行為當(dāng)中，最終成為員工的行為習(xí)慣，我想如果你確實(shí)做到這兩點(diǎn)，我相信你的文化打造過程就是非常有序的，并取得成效的。而當(dāng)企業(yè)真正擁有這樣一種文化的時(shí)候，你的競(jìng)爭力，你的狀態(tài)是非常強(qiáng)大的，所以我會(huì)說企業(yè)真正存在并非是你的財(cái)富的積累，并不是你規(guī)模的擴(kuò)大，而是你的文化，精神的存在，是你具有自覺行為習(xí)慣員工的隊(duì)伍，當(dāng)你擁有這樣的一種自覺的行為習(xí)慣的員工，擁有其文化精神的內(nèi)在價(jià)值的時(shí)候，我相信這個(gè)企業(yè)是可以保持持續(xù)增長，并在市場(chǎng)當(dāng)中創(chuàng)造獲取價(jià)值的。我很感謝在整個(gè)企業(yè)文化研究的過程當(dāng)中，我有一個(gè)非常持續(xù)的團(tuán)隊(duì)，我在這個(gè)過程當(dāng)中得到更多的企業(yè)在這個(gè)問題上互動(dòng)所做的努力，當(dāng)我能夠把這件事情持續(xù)的做下來的時(shí)候，就讓我感受到文化內(nèi)在的魅力，也使得我和這些企業(yè)，和我所共同研究企業(yè)文化的團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員也開始因?yàn)檠芯科髽I(yè)文化，擁有了一個(gè)學(xué)習(xí)與成長的習(xí)慣。我也很建議，你能很認(rèn)真的去理解這本書，然后問問自己，我們?cè)跁兴鶈柕倪@些問題，對(duì)于你自己的企業(yè)，以及你個(gè)人意味著什么，那我也很希望你把這個(gè)問題，問清楚之后再問我的企業(yè)和我個(gè)人，應(yīng)該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來，謝謝大家。重新定義文化任何經(jīng)營與管理的理論究竟能否帶來成效，最終取決于能否真正讓這些理論從理念轉(zhuǎn)變成行為，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中，有一股力量在其中發(fā)揮著重要作用，這股力量就是企業(yè)文化。企業(yè)文化管理的核心就是要把這股力量釋放出來，實(shí)現(xiàn)從理念到行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。重新定義文化理解企業(yè)文化的基礎(chǔ)是先來認(rèn)識(shí)文化本身，文化這個(gè)詞是人們平時(shí)談?wù)摲浅６嗟囊粋€(gè)詞，同時(shí)也是被人們誤解比較多的一個(gè)詞。實(shí)際上，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有人認(rèn)為企業(yè)文化管理很有用，有人則總是無法發(fā)揮企業(yè)文化管理的作用，這種差別也可以追溯到對(duì)文化本身的理解。如果我們不能正確理解文化本身的內(nèi)涵，就難以釋放出企業(yè)文化的管理效能。重理念，輕行動(dòng)文化常常被誤解，原因有兩點(diǎn)，一是因?yàn)槲覀儗?duì)于文化的傳統(tǒng)認(rèn)知習(xí)慣其實(shí)是從理念的角度來認(rèn)識(shí)的。比如，我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)人是否有文化時(shí)，常常用一個(gè)人的學(xué)歷來衡量，甚至在不知不覺中用學(xué)歷來代替了文化這個(gè)詞，可事實(shí)上，學(xué)歷本身代表的是理論的認(rèn)知，因?yàn)閷W(xué)歷是用理論來評(píng)價(jià)的。如果我們很認(rèn)真地去思考文化和企業(yè)文化的本質(zhì)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，文化不是用理念或者理論來評(píng)價(jià)的，而是用實(shí)踐或者行動(dòng)來評(píng)價(jià)的。比如，我們常常講華為的狼性文化，但狼性文化的本質(zhì)卻不是一種理念，而是華為人的作風(fēng)具有狼的風(fēng)格，對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺，彼此能有團(tuán)隊(duì)精神的合作，這就是一個(gè)企業(yè)的文化，實(shí)質(zhì)是從行為的角度來定義的。從這個(gè)角度，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些人或者企業(yè)家雖然沒有很高的學(xué)歷，但卻可以取得出色的成績，原因恰恰是因?yàn)橛形幕驗(yàn)橛蟹浅：玫男袆?dòng)力。反過來，這也意味著，擁有學(xué)歷或者知道很多的理論，也并不等同于擁有文化，因?yàn)槲幕菑膶?shí)踐或者行動(dòng)角度來定義的。也是因?yàn)槲幕倪@個(gè)特征，作為一門實(shí)踐學(xué)科，管理學(xué)要特別重視文化，企業(yè)文化管理也保證了管理這門學(xué)科獨(dú)特的實(shí)踐屬性。無法達(dá)成共識(shí)第二個(gè)原因是因?yàn)槲覀兺ǔ?duì)于文化沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，實(shí)際上很多人對(duì)于文化的定義都很模糊，甚至根本沒有去考慮過文化的定義，因?yàn)檫@種模糊性，可能每個(gè)人都有不同的看法。事實(shí)上，這種模糊性和不一致本身就是對(duì)于文化的一種誤解，因?yàn)槲幕瘧?yīng)該是清晰的，并且應(yīng)該有一致的認(rèn)同。如果放在企業(yè)文化里面，這一點(diǎn)就更容易理解了，因?yàn)楫?dāng)大家沒有一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)時(shí)，就會(huì)在行動(dòng)上出現(xiàn)不一致和沖突，就會(huì)給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來麻煩。所以我們也會(huì)在實(shí)踐中注意到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)中在推薦員工學(xué)習(xí)管理書籍或者管理理論時(shí)，未必一定要讀很多本書，而是聚焦一本或者少量幾個(gè)人的理論為好，否則，如果大家讀的書很散，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)“公說公有理、婆說婆有理”的情況，反而阻礙了大家形成共識(shí)和統(tǒng)一行動(dòng)。也因此，有的企業(yè)帶領(lǐng)大家一起讀書和學(xué)習(xí)管理理論很有效，有的卻覺得這種文化氛圍反而帶來了麻煩，原因正是在于對(duì)于文化本身的誤解，沒有吃透文化的本質(zhì)，僅僅做了一些表面工作，因此，企業(yè)文化不是面子工程，而是要統(tǒng)一共識(shí)。這就是我們常常對(duì)于文化的誤解，一是從理論或者理念的角度來認(rèn)識(shí)文化而不是從實(shí)踐或者行為的角度來認(rèn)識(shí)文化，二是我們本身對(duì)文化這個(gè)詞就沒有一個(gè)共識(shí)，這兩點(diǎn)誤解都會(huì)抑制管理發(fā)揮真實(shí)的成效?？紤]到這兩點(diǎn)誤解，從理念到行為習(xí)慣從行為的角度給了文化一個(gè)清晰的定義：文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境做出的適應(yīng)方式。之所以說這是一個(gè)非常清晰的定義，原因在于這個(gè)定義界定了文化的三個(gè)基本要素：生存、環(huán)境、以及人群，有了這個(gè)定義的共識(shí)，就會(huì)從中發(fā)現(xiàn)評(píng)判我們是否有文化的真正標(biāo)準(zhǔn)。衡量文化水平的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境做出的適應(yīng)方式，這個(gè)定義包含了三個(gè)基本要素，生存、環(huán)境、以及人群，借助這些要素，就可以對(duì)我們的文化水平做出真實(shí)的判斷，而不是單純地依靠學(xué)歷或知識(shí)本身作出誤判。標(biāo)準(zhǔn)1：找準(zhǔn)生存方式第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是找準(zhǔn)生存方式。不妨來看看一名海歸的失戀經(jīng)歷，這名海歸在美國求學(xué)時(shí)，一次夜里開車送女朋友回家，由于已經(jīng)很晚了，路上沒有什么車輛，遇到紅燈時(shí)，這個(gè)人為了趕時(shí)間就直接闖過了紅燈，之后女朋友就和他分開了，因?yàn)樗蛔袷匾?guī)則。這個(gè)人單身了很多年直到回國后又認(rèn)識(shí)了一個(gè)女孩，同樣有一次也是深夜里開車送女孩回家，當(dāng)遇到紅燈時(shí)，這位海歸準(zhǔn)時(shí)停了下來，結(jié)果又被這個(gè)女孩放棄了，說他太死板了，明明路上沒車還一個(gè)勁地在等。當(dāng)然，或許我們可以把這個(gè)故事當(dāng)作一個(gè)玩笑來看，但是我們其實(shí)是可以從當(dāng)中體會(huì)到文化的內(nèi)涵的。事實(shí)上，文化沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，也沒有什么所謂的高雅與低俗，文化就是一種生存方式，如果找不準(zhǔn)，即便是再高雅，可能都沒有辦法生存，因?yàn)槲幕谋疽獠皇歉哐乓膊皇堑退祝幕褪巧娣绞?。從這個(gè)角度，文化要求一個(gè)人能夠不斷作出改變，才能找準(zhǔn)不同地方的生存方式，否則，這個(gè)人最終就無法取得成效。這樣我們就會(huì)知道，一個(gè)習(xí)慣了住高級(jí)酒店的經(jīng)理人進(jìn)到了一家倡導(dǎo)成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)該如何做了，這和那位海歸的戀愛經(jīng)歷是一樣的，有的人會(huì)放棄固有的習(xí)慣去找準(zhǔn)新的生存方式，而有的人則總是無法主動(dòng)改變自己的習(xí)慣，結(jié)果，就是無法在新的企業(yè)中取得績效。標(biāo)準(zhǔn)2：學(xué)會(huì)認(rèn)同環(huán)境這位海歸應(yīng)該擁有不錯(cuò)的學(xué)歷，這是否也恰恰意味著學(xué)歷和文化是兩回事呢？這就引出了文化的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)W會(huì)認(rèn)同環(huán)境。其實(shí)我們也可以想想那些學(xué)歷不高但可以創(chuàng)立出優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)家，原因正是因?yàn)檫@些人可以很好地去理解和適應(yīng)環(huán)境，不是去抱怨環(huán)境和批判環(huán)境，而是想辦法去認(rèn)同環(huán)境，去尋找環(huán)境中的機(jī)會(huì)，從而讓自己有了出色的業(yè)績。所以，這些人只是沒有學(xué)歷憑證，但是實(shí)際的文化水平并不低。這里特別要注意的是，如果一個(gè)人學(xué)了非常多的知識(shí)，并且隨著知識(shí)的增多，就開始越加批評(píng)周遭的環(huán)境時(shí)，恐怕就是非常危險(xiǎn)的信號(hào)。因?yàn)閷W(xué)習(xí)知識(shí)的目的不是去批評(píng)環(huán)境，更不是為了批評(píng)環(huán)境而批評(píng)環(huán)境，如果學(xué)習(xí)知識(shí)的結(jié)果是失去了對(duì)于環(huán)境的理解和認(rèn)同，就無法讓知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值。高學(xué)歷的人如果無法讓知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，而是一味去批評(píng)環(huán)境，這對(duì)于知識(shí)本身而言其實(shí)是非常可惜的。就像是一些專家出來抵制于丹和易中天，認(rèn)為這兩位教授太俗了，可是我們看到的事實(shí)是，因?yàn)橛诘ず鸵字刑斓闹v解方式和不斷努力，讓中國很多人對(duì)于國學(xué)有了一定的認(rèn)識(shí)，而那些學(xué)術(shù)研究的論文其實(shí)我們的大眾是看不懂的，如果大眾看不懂的話，又怎么來幫助人們學(xué)習(xí)和成長呢，再退一步講，作為研究人員和教育工作者，又怎么來推廣知識(shí)呢？因此，我們需要有知識(shí)，但是同時(shí)也需要有文化，或者說，要讓知識(shí)對(duì)環(huán)境作出貢獻(xiàn)，而不是利用知識(shí)去批評(píng)環(huán)境，這不是學(xué)習(xí)知識(shí)的目的。所以，對(duì)于高學(xué)歷的人而言，如果可以理解和認(rèn)同環(huán)境，讓知識(shí)向貢獻(xiàn)環(huán)境的方向努力，就會(huì)創(chuàng)造出真正的價(jià)值。同樣，對(duì)于很多企業(yè)家和工作人員來講，如果可以去吸收知識(shí)而不是去批評(píng)知識(shí)，也會(huì)獲得真正的自我提升。這樣來看，一個(gè)人的學(xué)歷和文化水平的確是兩回事，但學(xué)歷和文化又并不沖突，而是要相互認(rèn)同和協(xié)同。擁有知識(shí)的人如果能夠認(rèn)同環(huán)境，就會(huì)讓知識(shí)向價(jià)值靠近，能夠認(rèn)同環(huán)境的人如果能夠去吸收知識(shí)，就會(huì)進(jìn)一步收獲知識(shí)的價(jià)值。同樣，學(xué)歷高的人和文化水平高的人也不沖突，高學(xué)歷的人的優(yōu)勢(shì)是擁有知識(shí)，高文化能力的人的優(yōu)勢(shì)是理解環(huán)境，而雙方彼此的認(rèn)同就會(huì)創(chuàng)造出極大的協(xié)同價(jià)值，這正是學(xué)會(huì)認(rèn)同環(huán)境的文化魅力所在。標(biāo)準(zhǔn)3：形成群體共識(shí)第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是形成群體共識(shí)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看起來是再簡單不過的標(biāo)準(zhǔn)了，但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)又是非常容易被我們忘記的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。根本原因是，每個(gè)人可能都有根深蒂固的個(gè)人意識(shí)，但文化卻不是個(gè)人意識(shí)，而是一種群體行為，因此，要具有文化，就要突破個(gè)人意識(shí)，形成群體共識(shí)，否則就會(huì)發(fā)現(xiàn)文化沒有力量。原因也正是因?yàn)槲幕亩x，文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境做出的適應(yīng)方式，因此，文化是群體的努力，而不是個(gè)人行為，這意味著，一個(gè)人要與群體形成共識(shí)，這也是企業(yè)文化的邏輯，企業(yè)文化不是老板的文化，必須要成為全員行動(dòng)的共識(shí)。從這個(gè)角度，我們判斷一個(gè)人的文化水平時(shí)，不論這個(gè)人是老板還是各種工作人員，反而不是去看這個(gè)人本身，而是看這個(gè)人和周遭的關(guān)系。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，文化的群體性意味著領(lǐng)導(dǎo)者不是自詡為精英，而是要領(lǐng)導(dǎo)一群平凡人共同做出不平凡的事情。換言之，從文化的角度，組織當(dāng)中的所有人包括領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)，都是群體的一份子，用今天時(shí)髦的話來講就是合伙人，合伙人如果真正能夠合起伙來做事，就是真正的合伙人了，也就擁有真正的文化了。所以當(dāng)沃爾瑪和星巴克把公司的工作人員稱為“合伙人”時(shí)，當(dāng)阿里巴巴提倡平凡人做非凡事時(shí)，也就知道這些公司為什么都是企業(yè)文化做的比較好的企業(yè)了，因?yàn)樗麄兌荚谀廴后w的力量。因此，不要輕視或者忽略了“合伙人”和“平凡人”的表達(dá)藝術(shù)，背后的邏輯正是文化的群體智慧。事實(shí)上，這絕不是恭維的做法，每一位平凡的工作人員本身也的確是合伙人的身份，因?yàn)樽约旱墓ぷ骺冃瑯尤Q于能否與身邊的諸多合伙人達(dá)成共識(shí)，從這個(gè)角度，文化的群體性已經(jīng)在引導(dǎo)我們每個(gè)人都要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力。有些人常常感受不到企業(yè)文化的力量，其實(shí)正是因?yàn)闆]有意識(shí)到這一點(diǎn)，如果能夠表達(dá)出對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)同，或許就可以幫助這些人重拾企業(yè)文化的力量。人們常說英雄創(chuàng)造歷史，到底是否如此，不妨來聽聽任正非的觀點(diǎn)，在任正非眼里，華為沒有老板，也沒有英雄，這個(gè)觀點(diǎn)足夠表達(dá)這家優(yōu)秀企業(yè)的文化根基，正是每一個(gè)艱苦奮斗的華為人，奮斗者文化就是華為的群體共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者不是高高在上，而是要與人達(dá)成共識(shí)，那些要求公司全員穿工裝而自己又從來不穿工裝的領(lǐng)導(dǎo)者，真的意識(shí)到這一點(diǎn)了嗎？最后，不要一味地拿學(xué)歷來來衡量一個(gè)人的文化水平，能夠找準(zhǔn)生存方式、能夠?qū)W會(huì)認(rèn)同環(huán)境、能夠形成群體共識(shí)，做到這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人或許才是可以真正創(chuàng)造績效的文化人。文化的常識(shí)如果文化是一種生存方式，這就意味著，個(gè)體要改變生存現(xiàn)狀，就要從文化入口做改變，即改變過往不合時(shí)宜的行為習(xí)慣。在啟動(dòng)文化的改變之前，我們?nèi)匀环浅Ｓ斜匾苷J(rèn)真地來思考一個(gè)看似常識(shí)而又很值得再度追問的問題，這個(gè)問題就是“文化可以改變嗎？”，對(duì)于答案的確信會(huì)增強(qiáng)我們改變的動(dòng)力和信心。文化可以改變嗎？這個(gè)問題的出現(xiàn)，也是來自另外一句話，性格決定命運(yùn)，但性格一旦形成又是很難改變的，所以，命運(yùn)也就難以改變了。延續(xù)這個(gè)邏輯，文化雖然有助于我們的生存，但是如果我們固有的行為習(xí)慣不能改變，那還談文化做什么呢？有沒有文化不是天生的事實(shí)上，工商管理學(xué)科的一門核心功課“組織行為學(xué)”可以給我們提供清晰的答案。組織行為學(xué)的基礎(chǔ)內(nèi)容是探討組織中人的行為，在探討人的行為時(shí)，發(fā)現(xiàn)人的行為刻畫會(huì)有兩個(gè)基本來源，一個(gè)是人的個(gè)性，另外一個(gè)就是文化。和很多人的擔(dān)憂一樣，組織行為學(xué)接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)，人的個(gè)性是比較難以改變的，原因在于個(gè)性有先天的基因成分在里面，但文化卻不同，一個(gè)人天生并不具備某種文化，天生并沒有某種價(jià)值觀念和思維方式，這些都是后天形成的，因此，文化是可以改變的。也因此，組織行為學(xué)才去探討文化，探討個(gè)體的價(jià)值觀，因?yàn)檫@些都是可以改變的。所以，我們看到的現(xiàn)象是，在美國長大的人會(huì)有美國的價(jià)值觀，在中國長大的人會(huì)有中國的價(jià)值觀，美國企業(yè)到了中國會(huì)漸漸吸收中國的價(jià)值觀，中國企業(yè)走向世界會(huì)漸漸融合全球價(jià)值觀，華為人到了阿里巴巴可能會(huì)漸漸變成阿里人的樣子，阿里人到了騰訊也會(huì)漸漸變成騰訊人的樣子，北方人到了南方可能會(huì)漸漸變成南方人的樣子，等等，這些現(xiàn)象比比皆是，都在佐證一個(gè)根本的道理，文化是可以改變的。這也意味著，如果不改變，我們可能就無法適應(yīng)環(huán)境，就無法在環(huán)境中更好的生存，就無法改變命運(yùn)。文化對(duì)個(gè)性和命運(yùn)的改造因此，我們雖然不能改變自己的出身，但卻可以為自己播種觀念，讓觀念生出行為，讓一次次的行為生成習(xí)慣，因?yàn)檫@些行為習(xí)慣，讓我們擁有了屬于自己的個(gè)性和命運(yùn)。這從某種意義上也意味著一個(gè)人的性格并非那么頑固不化、難以改變，只要我們能夠作出從理念到行為方式上的改變，一切都是可以改變的。從理念到行為習(xí)慣，就是文化對(duì)于個(gè)體性格和命運(yùn)的改變和塑造過程。這種邏輯已經(jīng)是對(duì)現(xiàn)代組織行為學(xué)的一種創(chuàng)新，因?yàn)榻o出了一條改變性格和命運(yùn)的清晰路徑。所以，無論是企業(yè)還是個(gè)人，命運(yùn)的確是掌握在自己手中，而改變命運(yùn)的開始就是文化的改變，具體而言，是從改進(jìn)我們的思維方式或者價(jià)值觀念開始。鄧小平先生倡導(dǎo)國人進(jìn)行改革開放的思維改變，進(jìn)而讓祖國有了全新的成就和命運(yùn)，這不就是最好的例證嗎？企業(yè)文化簡史當(dāng)我們從行動(dòng)的角度來認(rèn)識(shí)文化時(shí)，就會(huì)知道，一個(gè)真正有文化的個(gè)體是可以在環(huán)境當(dāng)中生存的。這種文化觀點(diǎn)也奠定了認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的基調(diào)，企業(yè)文化同樣是和企業(yè)的生存有關(guān)。企業(yè)文化真正走進(jìn)人們的視野，是在上世紀(jì)八九十年代日本企業(yè)與美國企業(yè)的交鋒之后，在交戰(zhàn)的第一階段，八十年代日本企業(yè)從全球企業(yè)中脫穎而出，讓曾經(jīng)一度保持領(lǐng)先的美國企業(yè)另眼相看，這個(gè)時(shí)候的美國企業(yè)和學(xué)者去學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，從中發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化的力量，美國企業(yè)把企業(yè)文化弄懂之后開始打造自己的企業(yè)文化，到了交戰(zhàn)的第二階段，九十年代的美國企業(yè)重新崛起，這又驗(yàn)證了企業(yè)文化的力量，同時(shí)，把企業(yè)文化的內(nèi)容也呈現(xiàn)的更加清晰。因此，日本企業(yè)的競(jìng)爭力拉開了企業(yè)文化研究的序幕，從八十年代開始出現(xiàn)了三類代表性的企業(yè)文化研究。第一類是企業(yè)文化的基礎(chǔ)研究，以Z理論為代表，這類研究發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化與競(jìng)爭力的關(guān)系，也就是說，日本企業(yè)之所以成長起來，背后的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化。比如，美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，同樣是提升生產(chǎn)績效，過去美國企業(yè)的邏輯通常是通過量化的科學(xué)，也就是延續(xù)最初泰勒的科學(xué)管理思路，而日本企業(yè)則更多是依賴于工作人員對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的重視，這種因?yàn)閱T工行為習(xí)慣形成的企業(yè)文化帶來了真實(shí)的競(jìng)爭力。因?yàn)槠髽I(yè)文化可以帶來競(jìng)爭力，讓企業(yè)文化有了后續(xù)研究的意義。通過第一類研究，企業(yè)文化的定義也就有了，企業(yè)文化是全體成員共同的行動(dòng)，這種行動(dòng)是基于企業(yè)的核心價(jià)值觀，因?yàn)檫@種有共識(shí)的行動(dòng)，讓企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭力。當(dāng)然，這也讓我們可以明確如何來評(píng)價(jià)企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是看能不能產(chǎn)生競(jìng)爭力，這意味著，如果一個(gè)企業(yè)講自己有企業(yè)文化，但是這個(gè)企業(yè)卻沒有競(jìng)爭力時(shí)，不論企業(yè)文化講的再漂亮，實(shí)際上這家企業(yè)還并沒有擁有真正的企業(yè)文化，因?yàn)檎嬲钠髽I(yè)文化一定能帶來競(jìng)爭力。事實(shí)上，競(jìng)爭力正是企業(yè)文化這個(gè)概念之所以能夠誕生的前提。第二類是企業(yè)文化的內(nèi)容研究，以德魯克為代表，80年代初期的Z理論等作品之后，美國企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化的重要作用，并開始迅速打造自身的企業(yè)文化，當(dāng)時(shí)的一些作品也呈現(xiàn)了美國企業(yè)特別推崇的文化內(nèi)容，比如，80年代中期出版的創(chuàng)新與企業(yè)家精神，在受到日本企業(yè)的強(qiáng)大沖擊之后，美國企業(yè)開始打造創(chuàng)新文化，到了90年代，在創(chuàng)新文化的推動(dòng)下，美國企業(yè)重新表現(xiàn)出強(qiáng)大的競(jìng)爭力。通過第二類研究，企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容也有了，這個(gè)關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新。三類是企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)研究，以沙因?yàn)榇?，前兩類研究是從管理學(xué)的角度切入，第三類研究則是從心理學(xué)的角度切入，探討企業(yè)文化在組織內(nèi)部是如何一層一層來形成的，于是，心理學(xué)家沙因開創(chuàng)了企業(yè)文化的三個(gè)層次。通過第三類研究，我們看到了企業(yè)文化在結(jié)構(gòu)上的嚴(yán)密性，換言之，如果我們真正去解構(gòu)企業(yè)文化就知道，企業(yè)文化并不是一個(gè)非常簡單的事情，需要在若干層級(jí)上做出有效的行動(dòng)，所以，真實(shí)的企業(yè)文化不是那么容易建立和復(fù)制的。比如，很多企業(yè)說是建立起了企業(yè)文化，但卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化不能帶來競(jìng)爭力，原因很可能是因?yàn)橹皇墙⒘似髽I(yè)文化的理念，而理念只代表了企業(yè)文化當(dāng)中的一個(gè)層次而已，真實(shí)的企業(yè)文化是從理念到行為習(xí)慣，缺一不可。因此，對(duì)于企業(yè)文化，要知其然還要知其所以然。這些企業(yè)文化的理論基礎(chǔ)會(huì)為企業(yè)文化管理提供實(shí)踐指南，接下來就是要實(shí)踐中發(fā)揮企業(yè)文化的真實(shí)力量。借助企業(yè)文化的三類研究，我們就可以明確，企業(yè)文化管理的目標(biāo)是要用企業(yè)文化來打造競(jìng)爭力，而為了完成這項(xiàng)目標(biāo)，就必須要做好兩件事情，一是找準(zhǔn)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，二是讓企業(yè)文化全方位落地。企業(yè)文化的核心內(nèi)容要做好有效的企業(yè)文化管理工作，就要先找準(zhǔn)企業(yè)文化的核心內(nèi)容。這個(gè)內(nèi)容要適合企業(yè)所處的環(huán)境，有助于企業(yè)提升競(jìng)爭力。例如，美國企業(yè)找到的一個(gè)重要關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新，而德魯克在1985年大力倡導(dǎo)創(chuàng)新這個(gè)關(guān)鍵詞之前，實(shí)際上是在1982年先發(fā)表了巨變時(shí)代的管理，也就是說，創(chuàng)新氛圍是巨變環(huán)境所需要的，美國企業(yè)在巨變時(shí)代作出了創(chuàng)新，推動(dòng)整個(gè)國家往“創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)”的方向發(fā)展，因此，找到了合適的文化內(nèi)容，就快速恢復(fù)了生機(jī)。如此來看，創(chuàng)新同樣適合今天中國的情景，因?yàn)槲覀兺瑯犹幱谝粋€(gè)巨變的時(shí)代。尋找中國企業(yè)的文化特色不過在企業(yè)文化的內(nèi)容上，值得一提的是，除了創(chuàng)新之外，有一個(gè)特別重要的關(guān)鍵詞也非常適合中國企業(yè)的實(shí)際情況，甚至可以作為創(chuàng)新的先導(dǎo)，這個(gè)關(guān)鍵詞就是改變。事實(shí)上，不僅僅是日本企業(yè)和美國企業(yè)的競(jìng)爭力受益于企業(yè)文化，中國企業(yè)同樣受益，如果日本企業(yè)從品質(zhì)中受益，如果美國企業(yè)從創(chuàng)新中受益，那么中國企業(yè)受益的關(guān)鍵點(diǎn)則是改變。我們現(xiàn)代企業(yè)連同經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，源自于改革開放后我們的改變，改革開放本身就意味著改變，鄧小平先生的偉大之處不僅僅是提出了改革開放，更是改變了中國人的思維方式。因?yàn)楦淖?，我們有了翻天覆地的變化。如果從改革開放這個(gè)時(shí)點(diǎn)來算，我們中國企業(yè)的文化建設(shè)實(shí)際上是和日本企業(yè)以及美國企業(yè)同步展開的，比如80年代的海爾學(xué)會(huì)了改變員工的行為習(xí)慣，不隨地大小便，并且要當(dāng)日事當(dāng)日畢，這正是海爾競(jìng)爭力產(chǎn)生的起點(diǎn)。改變是中國企業(yè)需要的文化內(nèi)涵和行動(dòng)作為研究者，陳春花教授最早用改變記錄了中國企業(yè)文化與競(jìng)爭力的成長，她90年代發(fā)表在北京大學(xué)學(xué)報(bào)上的論文企業(yè)文化的改造與創(chuàng)新也成為中國本土企業(yè)文化研究引用次數(shù)最高的論文，這篇論文記錄了處于改革開放最前沿的珠三角企業(yè)的改變和成長，讓改變這個(gè)詞走入理論視野。而在實(shí)踐當(dāng)中，無論是作為總裁在山東六和集團(tuán)的實(shí)踐還是作為首席執(zhí)行官帶領(lǐng)新希望六和的轉(zhuǎn)型，無論是作為顧問和美的集團(tuán)一起進(jìn)行事業(yè)部改造還是陪同TCL集團(tuán)走出事業(yè)低谷，改變都一直在當(dāng)中發(fā)揮著重要的作用。因?yàn)楦淖儯图瘓F(tuán)從90年代的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，變成了一家可以執(zhí)行領(lǐng)先之道的領(lǐng)先企業(yè)，因?yàn)楦淖儯孪Ｍ蛷囊患覀鹘y(tǒng)大型企業(yè)，變成了一家努力去呼應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和年輕消費(fèi)群體的時(shí)代型企業(yè)，因?yàn)楦淖?，美的集團(tuán)從90年代遇到30億的增長瓶頸一路成長為一家可以持續(xù)成長的千億級(jí)企業(yè)，因?yàn)楦淖?，TCL集團(tuán)不再是當(dāng)年那個(gè)“年少輕狂”的“今日中國雄獅”，經(jīng)過鷹的重生，TCL變得理性沉穩(wěn)，聚焦于顧客價(jià)值，讓自己重新成為千億級(jí)企業(yè)。因此，改變是組織最大的資產(chǎn)，這也正是2016年陳春花教授在總結(jié)新希望六和轉(zhuǎn)型實(shí)務(wù)時(shí)用的書名。因?yàn)檫@些實(shí)實(shí)在在的管理實(shí)踐，我們會(huì)真切感受到了改變的力量。這就是我們需要的文化。樹立恰當(dāng)?shù)暮诵膬r(jià)值觀作為文化內(nèi)容的具體化，核心價(jià)值觀會(huì)詮釋出企業(yè)的價(jià)值理念，系統(tǒng)的價(jià)值觀會(huì)涉及到企業(yè)對(duì)于經(jīng)營與管理諸多方面的認(rèn)知，不論最終的價(jià)值觀用何種語言來表述，都離不開對(duì)關(guān)鍵價(jià)值要素的合理認(rèn)知和表達(dá)，這些要素包括：利潤、顧客、成長、人員、管理、公民身份、超越商業(yè)領(lǐng)域、以及擁抱未來。我們可以借助三條線索來認(rèn)知這些要素。第一條線索是生命線，即“利潤顧客成長”三者連結(jié)的線索。企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待利潤、顧客以及成長三者之間的關(guān)系。不能盲目地追求利潤，企業(yè)需要利潤，但要取之有道、用之有道。利潤必須來源于顧客價(jià)值的創(chuàng)造，利潤又必須為企業(yè)的持續(xù)成長提供資源，這就是三者的依存關(guān)系，三者缺一不可。如果不能在觀念上意識(shí)到這些，如果在行動(dòng)中違背了這種關(guān)系，比如在違背顧客價(jià)值的情況下獲取利潤，企業(yè)的成長就不可持續(xù)，生命線就可能終止。第二條線索是責(zé)任線，即“人員管理”這兩個(gè)要素連結(jié)的線索。企業(yè)需要從責(zé)任的角度來看待人員和管理，企業(yè)評(píng)價(jià)人員以及管理是通過績效來評(píng)判的，要依據(jù)工作人員的工作績效來肯定人員的價(jià)值，同時(shí)，必須要借助有效的管理幫助人員完成工作績效。從這個(gè)角度，從價(jià)值觀念上，一個(gè)企業(yè)必須要重視有效的管理，基于此，來釋放人員的績效。責(zé)任線意味著要從觀念上對(duì)于有效管理和人才價(jià)值給予高度重視，以此為企業(yè)提供績效的基本保障。第三條線索是使命線，即“公民身份超越商業(yè)領(lǐng)域擁抱未來”這三個(gè)要素連結(jié)的線索。企業(yè)除了用績效做出生存保證之外，企業(yè)需要超越商業(yè)組織本身，企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，更是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)和每個(gè)人一樣，都是社會(huì)的一分子，同樣具備公民身份，因此，需要承擔(dān)社會(huì)義務(wù)。此外，企業(yè)是營利性組織，但又不能把經(jīng)營的視野局限于商業(yè)價(jià)值，而是要真正以顧客為起點(diǎn)，回歸顧客作為人的需要和價(jià)值的角度來創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，因此，經(jīng)營的起點(diǎn)是顧客思維而非企業(yè)思維。最后，企業(yè)必須要從觀念和行動(dòng)上擁抱未來，無論是企業(yè)還是個(gè)人，要在經(jīng)營上有持續(xù)的出色表現(xiàn)，都應(yīng)該成為一個(gè)與變化共舞的使者，這個(gè)使者的使命就是看到未來并擁抱未來。當(dāng)然，對(duì)于上述要素，企業(yè)在價(jià)值觀的詮釋上可以有不同的表達(dá)，但是在內(nèi)在假設(shè)和實(shí)際的行動(dòng)上不能違背這些根本的價(jià)值規(guī)律，否則，不論文化是否落地，都不會(huì)帶來競(jìng)爭力。企業(yè)文化的全方位落地l 在確保企業(yè)文化內(nèi)容的基礎(chǔ)上，要讓企業(yè)文化產(chǎn)生競(jìng)爭力，還必須要做到企業(yè)文化的全方位落地。事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，有點(diǎn)像認(rèn)識(shí)洋蔥一樣，我們需要一層一層的剝開企業(yè)文化的外衣，才能看到企業(yè)文化的全貌。換言之，企業(yè)文化并不是只有一層的工作，其實(shí)很多時(shí)候企業(yè)文化沒能發(fā)揮功效，原因正是因?yàn)槠髽I(yè)文化的工作沒有做到位，到位的企業(yè)文化應(yīng)該是一項(xiàng)全方位的落地工作，而不是只做了其中的部分工作。三化：內(nèi)化、詮釋化、外化企業(yè)文化有三個(gè)層次，一個(gè)是最內(nèi)層，這是企業(yè)文化的內(nèi)化工作，這個(gè)層次代表了企業(yè)的認(rèn)知假設(shè)和經(jīng)營信條，比如企業(yè)存在的意義是什么，這是企業(yè)的內(nèi)在邏輯。第二個(gè)是中間層，這是企業(yè)文化的詮釋化工作，也就是用價(jià)值觀把內(nèi)在邏輯詮釋出來。前兩個(gè)層次都是理念，而企業(yè)文化最重要的，是要把理念轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，對(duì)于企業(yè)文化管理而言，也就是要把理念外化，因此，第三個(gè)層次是最外層，進(jìn)行企業(yè)文化的外化工作，要讓前面的理念轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品和員工的行為之上。文化的年輪：過程而非時(shí)點(diǎn)如果可以看到企業(yè)文化的三個(gè)層次，就會(huì)知道，企業(yè)文化的形成要由內(nèi)而外，是需要一個(gè)過程而非短期或一個(gè)時(shí)點(diǎn)就能完成的工作。阿里巴巴和華為算得上是中國本土領(lǐng)先企業(yè)中企業(yè)文化實(shí)踐的代表。從實(shí)踐過程來看，阿里巴巴打造企業(yè)文化的思路就很清晰，最早是馬云帶頭表達(dá)阿里巴巴的經(jīng)營信條，讓天下沒有難做的生意，最后阿里巴巴特地邀請(qǐng)?jiān)谕ㄓ秒姎夤ぷ鞫嗄甑年P(guān)明生來把公司的價(jià)值觀確定下來，從而有了著名的“六脈神劍”，這些核心價(jià)值觀明確詮釋了阿里巴巴對(duì)于顧客和員工的潛在假設(shè)，與此同時(shí)，外化的工作始終沒有放松，從馬云的郵件到整個(gè)公司的價(jià)值觀考核，都促使阿里巴巴的價(jià)值觀體現(xiàn)在阿里人的行為之上。如此來看，從開始到現(xiàn)在，企業(yè)文化的形成是一個(gè)持續(xù)的過程，絕不是一日之功。華為也是如此。事實(shí)上，華為的狼性文化形成于長期的實(shí)踐，是從80年代創(chuàng)業(yè)時(shí)期“七國八制”的艱苦抗戰(zhàn)中練就而成的，在此基礎(chǔ)上，華為又進(jìn)一步借助華為基本法明確表達(dá)了華為的價(jià)值觀，而華為基本法本身又“暗藏玄機(jī)”，因?yàn)槿A為基本法歷經(jīng)數(shù)年并且是華為全員參與，這個(gè)過程已經(jīng)是在進(jìn)行企業(yè)文化外化的工作，這就是華為的企業(yè)文化管理藝術(shù)。很多企業(yè)也做類似的法規(guī)，但卻不生效，原因在于只是形式上的模仿，而沒有看到背后的玄機(jī)。群龍有首：不是一盤散沙企業(yè)文化鑲嵌著歲月的積淀，而在企業(yè)文化由內(nèi)而外發(fā)展的整個(gè)過程當(dāng)中，如同馬云或者任正非，一個(gè)能夠推動(dòng)大家共同努力的領(lǐng)袖必不可少。因?yàn)檫@種領(lǐng)袖的出現(xiàn)，推動(dòng)全體成員形成共同的文化，讓彼此凝結(jié)在一起，組織才不是一盤散沙，而因?yàn)橥膱A的成長，才讓歲月的積淀可以綻放出更大的光芒。從這個(gè)角度，領(lǐng)袖不是一個(gè)權(quán)力的象征，而是肩負(fù)重任。要成為一名真正的領(lǐng)袖，領(lǐng)袖本身也要擁有兩個(gè)重要的價(jià)值觀和行動(dòng)。一個(gè)是要同時(shí)發(fā)展自己和他人，二是要擁有使命感和責(zé)任感。因此，一個(gè)領(lǐng)袖不是只顧自己的個(gè)人榮譽(yù)，而是要發(fā)展身邊的人，那些不能常存于歷史舞臺(tái)的企業(yè)往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者忽略了這一點(diǎn)。為了發(fā)展身邊的人，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要在經(jīng)營上帶領(lǐng)組織不斷作出改變來適應(yīng)環(huán)境，同時(shí)，把員工與經(jīng)營連接起來，帶給員工希望，在此基礎(chǔ)上，再把員工和組織整合為一體，通過彼此協(xié)同完成組織目標(biāo)來幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這個(gè)時(shí)候，組織就會(huì)擁有更大的活力，而因?yàn)閭€(gè)體的發(fā)展，組織也不再絕對(duì)依賴于某一個(gè)領(lǐng)袖，文化也會(huì)潛移默化地延展到成員身上。神形兼?zhèn)洌翰皇鞘レ`魂的軀殼企業(yè)文化內(nèi)化、詮釋化、以及外化，這三個(gè)方面的工作缺一不可。如果不是全方位的工作，很可能會(huì)出現(xiàn)兩類企業(yè)文化的基本錯(cuò)誤，這兩類錯(cuò)誤都會(huì)讓企業(yè)文化無法生效。一類是僅僅建設(shè)了企業(yè)文化的理念，卻沒有把理念表達(dá)在產(chǎn)品和員工身上，這個(gè)時(shí)候企業(yè)文化就成了“口號(hào)”。另外一類是表面上看是在做相同的產(chǎn)品，但是缺乏內(nèi)在的靈魂支撐，比如90年代生產(chǎn)容聲冰箱時(shí)期的科龍集團(tuán)，因?yàn)閮?nèi)在的品質(zhì)追求，讓這家企業(yè)在當(dāng)時(shí)有非常出色的表現(xiàn)，但后來隨著資本的進(jìn)入，表面看仍然生產(chǎn)容聲冰箱，但是這一時(shí)期的內(nèi)在假設(shè)已經(jīng)不是當(dāng)年對(duì)品質(zhì)的高追求了，取而代之的是對(duì)利益無原則的追求，這是非?？上У模@家企業(yè)也因此沒能保持住中國最大白色家電企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這類錯(cuò)誤的問題出在“有名無實(shí)”，或者說“失去靈魂”、“形似而神不似”，這樣的企業(yè)要重新恢復(fù)競(jìng)爭力，必須從內(nèi)在假設(shè)上重新開始改變，并且要經(jīng)過長期的努力把新的假設(shè)不斷外化，才能獲得改變的價(jià)值。因此，公司的核心價(jià)值觀是企業(yè)的神韻，而產(chǎn)品和員工也應(yīng)該作為形體傳遞出這種神韻，做到神形兼?zhèn)洹Ｎ幕巧?，產(chǎn)品是形，員工是體，形體與神韻合為一體，就是個(gè)體之間拉開差距的來源。由此，企業(yè)與企業(yè)競(jìng)爭力之間的差距，是從理念到行為的全方位差距，人與人之間的競(jìng)爭力差異，又何嘗不是如此呢？經(jīng)營管理的新起點(diǎn)：重啟文化企業(yè)是鑲嵌于社會(huì)當(dāng)中，因此，從某種程度上，企業(yè)文化也會(huì)有一定的社會(huì)文化烙印，這種烙印會(huì)表達(dá)在組織的行為上。當(dāng)然，這也意味著，面臨企業(yè)經(jīng)營與管理的一些難題，當(dāng)我們?cè)噲D去尋找病癥的原因時(shí)，可能也要回到文化的源頭上來看，更具體地來說，是要慎思我們的文化，向更加適應(yīng)有效組織行為的方向改變。經(jīng)營是選擇做對(duì)的事情，管理是把對(duì)的事情做對(duì)。在實(shí)際的組織行為當(dāng)中，制約有效經(jīng)營與管理的會(huì)是兩個(gè)代表性的難題，一是在經(jīng)營上創(chuàng)造力不夠，二是在管理上缺乏執(zhí)行力。事實(shí)上，這兩點(diǎn)都可以從社會(huì)文化中找到淵源，我們要做的其實(shí)是讓文化與時(shí)俱進(jìn)，通過思維觀念的調(diào)整，來帶動(dòng)組織行為的改善，從而讓企業(yè)經(jīng)營與管理獲得績效。從文化根源入口，就會(huì)找到問題的突破口。在我們的文化當(dāng)中有五種思維觀念可能會(huì)制約創(chuàng)造力和執(zhí)行力，基于這些思維作出新的改變，就是組織行為改善的起點(diǎn)。從形象到想象第一個(gè)是形象思維。我們比較善于看到和拆解已知的東西，這在一定程度上為我們帶來了幫助，比如早期的一些家電企業(yè)創(chuàng)業(yè)者就是通過拆解國外的新產(chǎn)品從而學(xué)會(huì)自己制造產(chǎn)品，可是今天的時(shí)代特征是互聯(lián)網(wǎng)和信息化，很多東西我們實(shí)際上是沒辦法看到形象的，這就需要從形象思維向創(chuàng)造性思維升級(jí)。形象思維更多是基于已知的可見的東西，所以我們也會(huì)看到中國人比較喜歡和善于拍攝古裝電影。而創(chuàng)造性思維則是面向未來和未知，這恰恰是今天時(shí)代的特征，因此，我們的思維方式需要跟隨時(shí)代來升級(jí)，這樣就會(huì)幫助在對(duì)的事情上做出更好的創(chuàng)造和選擇。事實(shí)上，思維空間決定成長空間，在形象思維之下，我們的成長空間會(huì)非常有限，而在想象思維之下，我們成長的天花板會(huì)不斷被打開，所以要重啟思維，開啟想象之門。從某種程度上，這也是東西方文化的一種差異，比如相比之下美國人更擅長拍科幻電影，而通用電氣今天的關(guān)鍵詞就是“想象力”?！翱疵嫦唷钡恼f法不是沒有道理，只是在全球化的時(shí)代，我們更應(yīng)該融合全球的優(yōu)秀文化來應(yīng)對(duì)快速的變化和不確定性，從形象思維升級(jí)到創(chuàng)造性思維，或許就能幫助我們觸摸到一個(gè)不一樣的未來。安心做自己第二個(gè)是喜歡看別人。很多時(shí)候，我們的一個(gè)習(xí)慣是看別人怎么活，然后再活給別人看。一些學(xué)生在交作業(yè)時(shí)的習(xí)慣是先看別人有沒有交，如果別人都交了，自己就趕快交，如果沒有，自己就不著急。可是做功課是自己的事情，而不是別人的事情。這種觀念和習(xí)慣其實(shí)也折射在了我們的企業(yè)經(jīng)營上面。所以，我們很多企業(yè)在經(jīng)營上總是看同行，而忽略了創(chuàng)造顧客價(jià)值的己任，也就失去了很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。因此，有效經(jīng)營要超越競(jìng)爭，要保持自己的節(jié)奏，這就需要從文化上進(jìn)行升級(jí)，從看別人到看自己，不是去管別人在做什么，而是安心做好自己，才能做出創(chuàng)新。此外，事實(shí)上，我們的不安往往也正是來源于總是想看別人怎么活又同時(shí)要活給別人看的習(xí)慣，而當(dāng)我們心煩意亂時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致不能把工作做好。所以，總是盯著別人看不僅僅會(huì)使我們?cè)诮?jīng)營上迷失方向，無法作出創(chuàng)新，而且也會(huì)降低我們做事的專注度，影響管理執(zhí)行力的品質(zhì)。從這個(gè)角度，我們沒有理由不讓自己安下心來，專注于自身的創(chuàng)新和努力。從現(xiàn)在開始第三個(gè)是宏觀思維。從空間上，我們比較喜歡從大局入手，實(shí)際上從我們中國地址的寫法也可以看出這種習(xí)慣，是從大往小寫，當(dāng)然，大局意識(shí)沒錯(cuò)，只是我們不能因此而忽略細(xì)節(jié)。而在時(shí)間上，很多人喜歡談理想、喜歡談未來，喜歡回顧過去的成功，這些其實(shí)都是宏觀思維。比如我們的小孩剛出生，很多人都已經(jīng)開始討論孩子未來上學(xué)甚至談婚論嫁的問題。這的確是文化的問題，霍夫斯泰德也把時(shí)間這個(gè)維度放在了文化差異中。宏觀思維帶到工作和現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，可能會(huì)出現(xiàn)的不良習(xí)慣是，人們習(xí)慣談大問題，喜歡用“假如”造句，比如，假如我是市長就怎么樣，假如我是廠長就怎么樣，可是這些都是假的，都不是事實(shí)。而管理最重要的就是要面對(duì)事實(shí)，解決問題。這種習(xí)慣直接導(dǎo)致執(zhí)行力的缺失，而只是停留在假想或抱怨之上。因此，必須要從空間和時(shí)間上拉回到現(xiàn)實(shí)和現(xiàn)在。也就是把宏觀思維變?yōu)槲⒂^思維，把過去和將來時(shí)思維變?yōu)楝F(xiàn)在時(shí)思維，一切都要從現(xiàn)在開始。事實(shí)上，我們的傳統(tǒng)文化中不是沒有這樣的優(yōu)秀基因，比如“千里之行，始于足下”，只是我們更需要把這種理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)的行為習(xí)慣。責(zé)任意識(shí)第四個(gè)是喜歡談權(quán)力。權(quán)力的確是重要的文化因素，霍夫斯泰德也把權(quán)力納入國家文化差異當(dāng)中。對(duì)于權(quán)力的推崇或許是封建等級(jí)意識(shí)殘留下的深刻烙印，比如我們稱呼“領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)通常要加上