蘋(píng)果公司案例分析.doc

WAY TO GO 蘋(píng)果為什么這么“甜”如果要問(wèn)誰(shuí)是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋(píng)果莫屬。由蘋(píng)果公司一月末公布的本年度第一份財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，在2009年第一財(cái)務(wù)季度(截至去年12月27日)，蘋(píng)果凈利潤(rùn)為16.1億美元，每股收益1.78美元，營(yíng)業(yè)收入為101.7億美元。與上財(cái)年同期相比，其季度凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別增長(zhǎng)約2%和6%。這些指標(biāo)都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀(jì)錄。令人咂舌的強(qiáng)勢(shì)業(yè)績(jī)之外，我們隨便翻看幾個(gè)世界頂級(jí)排行榜，便可領(lǐng)略蘋(píng)果的“耀眼”程度：在商業(yè)周刊50強(qiáng)排行榜上，蘋(píng)果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。當(dāng)IPOD已經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂(lè)播放器市場(chǎng)蠶食殆盡，當(dāng)IPHONE已經(jīng)突出索愛(ài)、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機(jī)達(dá)人芳心，當(dāng)MAC經(jīng)歷二十年浮沉起落卻依然在當(dāng)下的PC市場(chǎng)上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問(wèn)：在金融危機(jī)的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對(duì)手紛紛趨于黯淡的時(shí)候，為何蘋(píng)果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？ 接下來(lái)，我們的案例分析將通過(guò)以下6個(gè)部分進(jìn)行講述分析蘋(píng)果成功為什么？（1） 企業(yè)概況（2） 企業(yè)文化精解（3） 深層解析“三次危機(jī)”蘋(píng)果公司三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品（4） “多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道（5） 蘋(píng)果中國(guó)-對(duì)蘋(píng)果公司未來(lái)發(fā)展的合理化建議（6） 結(jié)語(yǔ)一企業(yè)概況蘋(píng)果公司（Apple Inc.），原稱(chēng)蘋(píng)果電腦公司，由斯蒂夫.喬布斯、斯蒂夫.沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創(chuàng)立。其總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比提諾，內(nèi)核業(yè)務(wù)是電子技術(shù)產(chǎn)品，目前全球計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有率為7.96%。蘋(píng)果的Apple II于70年代為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人電腦新時(shí)代，其后革命性的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展。90年代后期發(fā)布的iMac G3宣布蘋(píng)果全面進(jìn)入i時(shí)代。進(jìn)入21世紀(jì)后驚世而出的iPod音樂(lè)播放器和iPhone智能手機(jī)將其推上了一個(gè)新的高度。二企業(yè)文化精解喬布斯和蘋(píng)果企業(yè)文化1.求知若渴，大智若愚蘋(píng)果CEO喬布斯用這樣的話(huà)為自己對(duì)創(chuàng)新的熱情下了定義。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯早已將個(gè)人文化滲透到了企業(yè)文化之中。崇尚創(chuàng)新的他給予了蘋(píng)果近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新靈魂，從對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的絕對(duì)信奉到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的不斷革新求變，喬布斯將他所一直秉持的戰(zhàn)略思想（采用高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）真正貫徹于新的數(shù)字世界之中。而他近乎病態(tài)的完美主義也使得蘋(píng)果的創(chuàng)新有著另一個(gè)層面的含義，即科技的極致運(yùn)用和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種極端的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志，但這卻無(wú)法掩蓋蘋(píng)果多年來(lái)被公認(rèn)為“全球最具創(chuàng)新精神公司”的光芒。喬布斯曾經(jīng)用好奇心、直覺(jué)和義無(wú)反顧形容自己的生活，而這也正是蘋(píng)果企業(yè)文化的精髓所在。2.思變喬布斯用這樣類(lèi)似的話(huà)激發(fā)公司內(nèi)員工的熱情。推崇精英人才文化無(wú)疑是蘋(píng)果企業(yè)文化的創(chuàng)新靈魂的延伸。與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”?！百|(zhì)量始終比數(shù)量更重要”是他在人員任用上一貫堅(jiān)持的信條。蘋(píng)果一直以來(lái)都是由一個(gè)頂尖的小團(tuán)隊(duì)所組成，各個(gè)職位上也都是其最合適的人選，這就保證了各個(gè)環(huán)節(jié)始終能夠高效、準(zhǔn)確的運(yùn)轉(zhuǎn)，為創(chuàng)新提供了源源不斷的動(dòng)力。喬布斯喜歡自己身體力行去做一些事，也承擔(dān)了公司內(nèi)的許多責(zé)任，但在涉及到創(chuàng)新層面上的東西卻從來(lái)不干涉而是放任其發(fā)展。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生，以用戶(hù)個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造了企業(yè)文化和創(chuàng)新能力。三 深層解析“三次危機(jī)”一. 第一次危機(jī)（19961998）（1） 危機(jī)根源由于企業(yè)高層喬布斯和斯卡利在技術(shù)研發(fā)和企業(yè)管理上的分歧越來(lái)越大，矛盾逐漸到達(dá)不可調(diào)和的地步。由于公司內(nèi)部政變，喬布斯從蘋(píng)果完全辭職。隨著喬布斯的負(fù)氣出走，蘋(píng)果也失去了靈感的源泉，失去了創(chuàng)新的力量。為以后的大幅度虧損埋下了伏筆。蘋(píng)果的黃金時(shí)期定格在1995年，營(yíng)業(yè)額110億6200萬(wàn)美元，利潤(rùn)4億2400萬(wàn)美元。但在1996年，蘋(píng)果不是利潤(rùn)下滑，而是干脆出現(xiàn)了8億4000萬(wàn)的虧損。營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)持續(xù)下滑，在97年均創(chuàng)新低，特別是虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10億4500萬(wàn)美元，產(chǎn)品銷(xiāo)量也跌到歷史新低。圖二(2)Imac的橫空出世在喬布斯的帶領(lǐng)下蘋(píng)果于1998年8月15日推出了真正的劃時(shí)代蘋(píng)果產(chǎn)品：iMac。該機(jī)型適合家庭，集成了多種強(qiáng)大功能，能滿(mǎn)足家用電腦的各種需求，而且價(jià)格完全可以讓消費(fèi)者接受。而且其操作系統(tǒng)OS8也同樣的出色和穩(wěn)定，其上的軟件保持向后兼容性。其新穎的外觀也是一次個(gè)人計(jì)算機(jī)革命，蘋(píng)果大大贏利。圖三（3）iMac振興市場(chǎng)原因的分析A概念應(yīng)用的創(chuàng)新：在1998年蘋(píng)果總裁斯蒂夫喬布斯就將 whats not a computer (電腦不是什么)概念應(yīng)用于設(shè)計(jì)iMac的過(guò)程。結(jié)果造就了軟糖iMac G3，臺(tái)燈iMac G4和像框iMac G5。B設(shè)計(jì)理念的創(chuàng)新人性化創(chuàng)新(1)從設(shè)計(jì)形態(tài)學(xué)看iMac是一件精美的藝術(shù)品它那一體化的整機(jī)好似半透明的玻璃魚(yú)，透過(guò)綠白色調(diào)的機(jī)身，可隱約看到內(nèi)部的電路結(jié)構(gòu)，奇特的半透明圓形鼠標(biāo)令人愛(ài)不釋手。色彩用了亮麗的海藍(lán)色，大面積使用弧面造型，有一種無(wú)拘無(wú)束的令人震撼的美感，給電腦業(yè)和設(shè)計(jì)界帶來(lái)的影響是巨大的。圖四(2)從設(shè)計(jì)心理學(xué)角度看iMac滿(mǎn)足深層次的精神文化需求iMac是設(shè)計(jì)的人性化創(chuàng)新。iMac的設(shè)計(jì)，把一個(gè)新的復(fù)雜機(jī)器設(shè)計(jì)得像人類(lèi)久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac的成功得益于她對(duì)人性的特別關(guān)注和對(duì)“產(chǎn)品語(yǔ)意學(xué)“的成功運(yùn)用。iMac界面設(shè)計(jì)開(kāi)創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對(duì)高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對(duì)于新技術(shù)和新材料的強(qiáng)力推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)在不同層次和意義上更加廣泛的擴(kuò)延，為實(shí)現(xiàn)更加人性化的設(shè)計(jì)提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺(tái)。未來(lái)的人性化設(shè)計(jì)將具有更加全面立體的內(nèi)涵，它將超越我們過(guò)去所局限的人與物的關(guān)系認(rèn)識(shí)，向時(shí)間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時(shí)，通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴(kuò)延。第二次危機(jī)： (1)危機(jī)根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：從1995年開(kāi)始，IT技術(shù)突飛猛進(jìn)。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級(jí)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機(jī)帶動(dòng)了一輪新的增長(zhǎng)。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個(gè)IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋(píng)果也受到重創(chuàng)。2000-2002年三年的股價(jià)圖： 圖五（2）iPod橫空出世 (行銷(xiāo)組合-4p分析)(1)產(chǎn)品（product）iPod從初代起就有許多不錯(cuò)的特性：5GB的容量，可以?xún)?chǔ)存1000首高質(zhì)量歌曲；電力支持10小時(shí)播放，1小時(shí)可補(bǔ)充80%的電能；依靠Firewire可以在 10分鐘內(nèi)上傳1000首歌曲，而USB需要5個(gè)小時(shí)；強(qiáng)大好用的iTunes管理、制作、刻錄自己的音樂(lè)庫(kù)。iPod的設(shè)計(jì)很自然，讓人感覺(jué)熟悉而又簡(jiǎn)單，從而使人們忘記了它是被設(shè)計(jì)出來(lái)的。在推出第一個(gè)型號(hào)的iPod之蘋(píng)果后，蘋(píng)果公司又相繼推出了iPod Mini、iPod Shuffle、iPod Photo和更多的產(chǎn)品，為了打開(kāi)有效的市場(chǎng)，蘋(píng)果還專(zhuān)為Windows用戶(hù)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了一款iPod。(2)價(jià)格策略(price)-由高價(jià)到低價(jià)策略蘋(píng)果公司在傳統(tǒng)上都是針對(duì)高端市場(chǎng)，2005年1月，蘋(píng)果公司做出了向主流市場(chǎng)遷移的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，推出了售價(jià)僅為99美元的iPod Shuffle。蘋(píng)果公司將iPod售價(jià)定于399美元，這個(gè)價(jià)格比較微妙，它讓人覺(jué)得不便宜，但又不能立刻放棄蘋(píng)果在價(jià)格和賣(mài)點(diǎn)上找到了黃金平衡點(diǎn)。事實(shí)上節(jié)日是iPod銷(xiāo)售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋(píng)果的產(chǎn)品銷(xiāo)售量與去年同期相比超過(guò)了26%。它使蘋(píng)果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過(guò)渡，相對(duì)于PC機(jī)的替代效用增強(qiáng)。(3)促銷(xiāo)策略(promote)蘋(píng)果公司與知名音樂(lè)家進(jìn)行聯(lián)袂演出；與多家汽車(chē)制造商進(jìn)行合作；對(duì)于iPod產(chǎn)品的宣傳，一位充滿(mǎn)金屬感的舞者形象將蘋(píng)果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類(lèi)的音樂(lè)打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒(méi)有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂(lè)無(wú)處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶(hù)的最?lèi)?ài)。(4)通路策略(place)蘋(píng)果通路策略的成功之處主要基于以下三個(gè)方面：1) 高水平的服務(wù)：一旦進(jìn)入蘋(píng)果零售專(zhuān)賣(mài)商店，就有專(zhuān)人服務(wù)，向您介紹蘋(píng)果所有的產(chǎn)品，而且沒(méi)有那種一定必須購(gòu)買(mǎi)的壓迫感。這種其他商店所沒(méi)有的服務(wù)與氣氛，是蘋(píng)果商店讓人持續(xù)造訪的原因。因?yàn)樘O(píng)果公司知道只要多拜訪幾次，購(gòu)買(mǎi)機(jī)率就會(huì)增加，甚至?xí)兂芍艺\(chéng)客戶(hù)。 2) 通路商店的設(shè)計(jì)：蘋(píng)果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說(shuō)明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計(jì)以簡(jiǎn)單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費(fèi)者有一種不是進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)的感受，使人流連忘返。 3) iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動(dòng)。(3)經(jīng)營(yíng)策略的創(chuàng)新-iTunes+iPod模式1) 獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式-捆綁銷(xiāo)售將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷(xiāo)售,是一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)商店在2003年4月正式開(kāi)業(yè),作為與iPod密不可分的有機(jī)體，iTunes音樂(lè)商店打通了音樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的上游，使得“音樂(lè)無(wú)處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡(jiǎn)化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個(gè)過(guò)程，更重要的是iTunes是一個(gè)強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)平臺(tái)，能夠批量分類(lèi)數(shù)萬(wàn)首歌曲，并能夠在很短的時(shí)間內(nèi)找到合適的音軌。通過(guò)iTunes數(shù)字音樂(lè)管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對(duì)收聽(tīng)的音樂(lè)進(jìn)行搜索、瀏覽、下載和分類(lèi)管理；而通過(guò)iTunesi在線音樂(lè)商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂(lè)的下載源。同時(shí)，這種捆綁銷(xiāo)售的模式也有助于蘋(píng)果公司實(shí)現(xiàn)付費(fèi)方式的創(chuàng)新。在蘋(píng)果公司iTunesi音樂(lè)店成立之前，在線音樂(lè)只能通過(guò)P2P音樂(lè)交換模式進(jìn)行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，付幾十美元買(mǎi)一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實(shí)在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂(lè)店率先采取單首歌曲付費(fèi)下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋(píng)果公司向唱片公司支付版費(fèi)（約占單曲價(jià)格的60%70%），然后再向消費(fèi)者收取每首99美分的下載費(fèi)用。這種模式實(shí)現(xiàn)了唱片公司、音樂(lè)商店和消費(fèi)者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂(lè)、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)，支撐蘋(píng)果向消費(fèi)電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國(guó)MP3市場(chǎng)也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費(fèi)數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)。2) 新穎的經(jīng)營(yíng)思維-集成經(jīng)營(yíng)蘋(píng)果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更重于綜合和整體分析，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單兵突擊和專(zhuān)業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面，建立了一個(gè)集成多方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合多方力量，建立包括消費(fèi)者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。這種創(chuàng)新思維的提出是蘋(píng)果公司渡過(guò)此次危機(jī)并取得成功的根本。 由此，iPod實(shí)現(xiàn)了PC、消費(fèi)電子和音樂(lè)等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂(lè)下載、Macintosh視頻播放軟件有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為客戶(hù)打造了播放、下載和視頻等客戶(hù)價(jià)值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價(jià)值鏈得到延伸，擴(kuò)展了收入的來(lái)源，iPod播放器的銷(xiāo)量大增。(4) iTunes+iPod模式的引申明智的資源整合（聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)）蘋(píng)果公司不僅實(shí)現(xiàn)了iTunes+iPod模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ).2006年5月, 耐克公司和蘋(píng)果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費(fèi)電子和娛樂(lè)等多個(gè)市場(chǎng)。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運(yùn)動(dòng)和音樂(lè)之間存在天然的聯(lián)系，兩個(gè)公司合作推出的產(chǎn)品同時(shí)滿(mǎn)足這兩種功能，不僅迎合了消費(fèi)者潛在的需求，還圍繞消費(fèi)者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運(yùn)動(dòng)就會(huì)聯(lián)想到耐克，想到蘋(píng)果ipod。“Nike+iPod”用全新的體驗(yàn)方式，吸引了更多的市場(chǎng)關(guān)注度，刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。同時(shí)在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的長(zhǎng)期友好關(guān)系和忠誠(chéng)度。2006年8月初，蘋(píng)果又與福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司和日本馬自達(dá)汽車(chē)公司達(dá)成合作協(xié)議。iPod運(yùn)用聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)將這些世界頂尖公司聚在一起，無(wú)限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線，與其他國(guó)際品牌成為新的組合體，實(shí)現(xiàn)了品牌1+12的效果。(5)達(dá)到的效果：2001-2007年Apple收入結(jié)構(gòu)變化情況： （其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產(chǎn)品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產(chǎn)品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務(wù)，Apple品牌和第三代iPod產(chǎn)品線） 圖六從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來(lái)源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達(dá)到了總收入的50。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進(jìn)了Apple整體收入的快速增長(zhǎng)。三 第三次危機(jī)（2005-2007）（1）危機(jī)根源：2006年iPod增長(zhǎng)率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導(dǎo)致Apple在當(dāng)年收入增長(zhǎng)力的迅速下降。圖七iPod的收入增長(zhǎng)乏力的主要原因，一部分是由于iPod上市初期的爆發(fā)期已經(jīng)過(guò)去，開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)期；另一部分原因，則是音樂(lè)手機(jī)在全球市場(chǎng)的盛行，在一定程度上擠占了一部分iPod的潛在市場(chǎng)，在“iPod+iTunes”收入已經(jīng)占據(jù)Apple總收入超過(guò)50%的情況下，iPod受到的威脅使得Apple感受到極大的危機(jī)。（2）應(yīng)對(duì)策略iPhone的橫空出世：在這一危機(jī)的影響下，Apple推出了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略iPhone。圖八iPhone是一款具備強(qiáng)大音樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端，它以“iPod+iPhone”的融合性定位，既能幫助Apple收入原有的音樂(lè)播放器和在線音樂(lè)服務(wù)市場(chǎng)，又能幫助幫助Apple開(kāi)拓一個(gè)全新的市場(chǎng)，擴(kuò)大用戶(hù)覆蓋范圍。iPhone于2007年6月29日正式上市。僅第三季度在銷(xiāo)量上就實(shí)現(xiàn)了從27萬(wàn)到112萬(wàn)的飛躍，銷(xiāo)量增長(zhǎng)率更是高達(dá)314.44%。圖九我們不禁要問(wèn)，在應(yīng)對(duì)音樂(lè)手機(jī)向音樂(lè)播放器市場(chǎng)的滲透性競(jìng)爭(zhēng)中，蘋(píng)果為何能夠笑傲江湖？iPhone商業(yè)模式分析：（3W2H模式）圖十l How to make money:1. 通過(guò)終端獲得的盈利：一方面是直接銷(xiāo)售終端獲得的利潤(rùn)；另一方面是通過(guò)與運(yùn)營(yíng)商簽訂協(xié)議，在終端銷(xiāo)售幫助運(yùn)營(yíng)商獲得和綁定用戶(hù)的基礎(chǔ)上，所得到的運(yùn)營(yíng)商收入分成的收入。2. 基于終端提供長(zhǎng)期持續(xù)的內(nèi)容服務(wù)，包括影音娛樂(lè)、應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等多種在線服務(wù)，獲得另一部分收入。l How to achieve:1. iPhone超乎想象的產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)和創(chuàng)新型的應(yīng)用集成。2. 集成了iPod和智能手機(jī)的雙重產(chǎn)品特性。3. 通過(guò)終端銷(xiāo)售和基于終端的內(nèi)容提供完成對(duì)用戶(hù)的綁定。l Where:4. 2G版iPhone目前主要覆蓋的國(guó)家和地區(qū)包括美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)等。5. 3G版iPhone在澳大利亞、比利時(shí)、加拿大、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、日本、英國(guó)、瑞士等22個(gè)國(guó)家同步上市，之后在其他48個(gè)國(guó)家上市。l What:提供集成了iPod和智能手機(jī)兩類(lèi)產(chǎn)品功能的iPhone智能娛樂(lè)手機(jī)終端，并以終端童iTunes、App Store等在線服務(wù)的結(jié)合，向客戶(hù)提供持續(xù)的固定和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)。l Who:基于“iPod+iTunes”的客戶(hù)群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場(chǎng)的延伸，主要目標(biāo)客戶(hù)依然是以追求時(shí)尚、流行，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等娛樂(lè)應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶(hù)群體。成功的原因（3）成功原因一：創(chuàng)新內(nèi)容服務(wù)+終端盈利iPhone的推出，實(shí)現(xiàn)了Apple“基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes”模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經(jīng)開(kāi)始了從純粹的消費(fèi)電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性?xún)?nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而移動(dòng)增值市場(chǎng)的快速發(fā)展，顯示出了更強(qiáng)于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大強(qiáng)力。借助iPhone這樣一款產(chǎn)品向移動(dòng)增值市場(chǎng)進(jìn)入正能滿(mǎn)足Apple開(kāi)拓市場(chǎng)空間的要求。成功原因二：創(chuàng)新與運(yùn)營(yíng)商的合作方式在第一代iPhone的銷(xiāo)售過(guò)程中，Apple的銷(xiāo)售模式實(shí)現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運(yùn)營(yíng)商的合作方式，受到實(shí)際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式與AT&T、與T-Mobile、與沃達(dá)豐類(lèi)跨國(guó)企業(yè)的合作。在與AT&T的合作中iPhone的銷(xiāo)售采用了運(yùn)營(yíng)商獨(dú)家銷(xiāo)售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個(gè)月中具有iPhone在美國(guó)的獨(dú)家代理銷(xiāo)售權(quán)。IPhone在這六個(gè)月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶(hù)提供服務(wù)。AT&T每銷(xiāo)售一部499美元的iPhone付給蘋(píng)果150美元的銷(xiāo)售分成，每銷(xiāo)售一部599美元的iPhone付給蘋(píng)果200美元的銷(xiāo)售分成。IPhone用戶(hù)接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費(fèi)最低為59.99美元。AT&T會(huì)將iPhone用戶(hù)每月包月費(fèi)中9美元作為分成付給蘋(píng)果?？偨Y(jié)：通過(guò)以上對(duì)三次危機(jī)的深度解析，我們認(rèn)為，是創(chuàng)新造就了蘋(píng)果公司這三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷(xiāo)售的成功。四“多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道通過(guò)上一部分對(duì)三次危機(jī)中三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)的深度分析，我們可以籍此得出蘋(píng)果在以下3個(gè)方面的創(chuàng)新：(1)設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新(2)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新跳開(kāi)三次危機(jī)和產(chǎn)品本身，結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點(diǎn)繼續(xù)對(duì)“創(chuàng)新”進(jìn)行剖析：(1)促銷(xiāo)方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產(chǎn)策略的創(chuàng)新1.特立獨(dú)行的促銷(xiāo)方式蘋(píng)果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個(gè)印記。否則，我們來(lái)這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩(shī)人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來(lái)，蘋(píng)果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。在iPod的營(yíng)銷(xiāo)推廣中，蘋(píng)果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶(hù)外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動(dòng)身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機(jī)線。這種特立獨(dú)行的廣告宣傳帶給消費(fèi)者耳目一新的視覺(jué)感受，不僅讓消費(fèi)者鮮明地記住蘋(píng)果，為蘋(píng)果帶來(lái)了一批穩(wěn)定的客戶(hù)群體，同時(shí)也鞭策蘋(píng)果不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。此外，蘋(píng)果的“無(wú)名英雄廣告法”也是一個(gè)典型的廣告成功案例（無(wú)名英雄廣告法即在廣告的同時(shí)，播放一首很好聽(tīng)的無(wú)名歌曲給你聽(tīng)）。蘋(píng)果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個(gè)新產(chǎn)品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂(lè)，分別找來(lái)三個(gè)不怎么出名的小樂(lè)團(tuán)。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，非常好聽(tīng)，好聽(tīng)到觀眾看完這則廣告，連忙回到計(jì)算機(jī)前面去搜尋這些歌曲的名字。調(diào)查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個(gè)月的時(shí)間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來(lái)一共有100萬(wàn)次以上的搜索。輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費(fèi)者不知不覺(jué)中側(cè)耳而聽(tīng)，喜歡上歌曲的同時(shí)也成為了蘋(píng)果的忠實(shí)fans。蘋(píng)果的廣告就是這么成功，它有能力通過(guò)一次又一次特立獨(dú)行的促銷(xiāo)手段讓其產(chǎn)品備受消費(fèi)者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶(hù)群，引起一批又一批的潛在客戶(hù)的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新靈魂的創(chuàng)新喬布斯曾經(jīng)表示，雖然蘋(píng)果同時(shí)開(kāi)展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋(píng)果取得市場(chǎng)成功的關(guān)鍵因素是蘋(píng)果的軟件。如果說(shuō)蘋(píng)果硬件外觀設(shè)計(jì)恰如瀟灑美少年，那么蘋(píng)果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。美國(guó)知名財(cái)經(jīng)雜志福布斯評(píng)出了蘋(píng)果公司創(chuàng)立至今7項(xiàng)革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂(lè)商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機(jī)軟件系統(tǒng)，iPod音樂(lè)播放器軟件系統(tǒng)?？傆^7項(xiàng)革新，除開(kāi)以專(zhuān)業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺(tái)免費(fèi)軟件為切入點(diǎn)的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋(píng)果公司獨(dú)立的操作系統(tǒng)的不斷革新?？梢哉f(shuō)，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋(píng)果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力。(1).靈魂的第一次騰躍Mac OS1984年，劃時(shí)代的Macintosh橫空出世，同時(shí)也給世界帶來(lái)另一樣值得銘記的產(chǎn)品第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個(gè)文件包括了兩個(gè)不同的“分支”。它分別把參數(shù)存在“資源分支”，而把原始數(shù)據(jù)存在“數(shù)據(jù)分支”里，這在當(dāng)時(shí)是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶(hù)界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費(fèi)者為銷(xiāo)售對(duì)象的操作系統(tǒng)和首個(gè)在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶(hù)界面。當(dāng)時(shí)的System 1.0含有桌面、窗口 、圖標(biāo)、光標(biāo)、菜單和卷動(dòng)欄等項(xiàng)目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡(jiǎn)單易用。從system1.0到Mac OS 9.22 ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個(gè)100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒(méi)有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對(duì)擴(kuò)展沖突敏感等問(wèn)題卻始終無(wú)法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產(chǎn)之后，一項(xiàng)左右了蘋(píng)果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。(2).靈魂的二次覺(jué)醒Mac OS X2001年3月24日，蘋(píng)果公司如期發(fā)布Mac OS X10.0。Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內(nèi)核，并帶來(lái)Unix風(fēng)格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進(jìn)內(nèi)存管理，允許同時(shí)運(yùn)行更多軟件，而且實(shí)質(zhì)上消除了一個(gè)程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個(gè)包括“命令行”模式的 Mac OS。Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶(hù)界面，具備了如半透明、陰影等視覺(jué)效果。這些效果，連同在個(gè)人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋(píng)果公司專(zhuān)門(mén)為 Mac OS X 開(kāi)發(fā)的圖形技術(shù)來(lái)獲得。 不過(guò) Mac OS X 有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類(lèi)型的 Mac應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運(yùn)行。而憑借著對(duì)多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持， Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺(tái)。又由于其對(duì)多種磁盤(pán)卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標(biāo)準(zhǔn)， Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性?？梢哉f(shuō)Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級(jí)，也是對(duì)其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點(diǎn)，但其設(shè)計(jì)又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂(lè)。3.生產(chǎn)策略創(chuàng)新簡(jiǎn)單生產(chǎn)線原則 據(jù)前段時(shí)間報(bào)道，微軟將會(huì)同時(shí)發(fā)布六個(gè)版本的Window 7操作系統(tǒng)，而不同于其他公司，蘋(píng)果公司卻以精簡(jiǎn)產(chǎn)品線作為它的商業(yè)策略，靠限制消費(fèi)者的選擇而取得成功。復(fù)雜的產(chǎn)品線不僅讓客戶(hù)無(wú)所適從，也讓公司的研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人 員不知道工作的重點(diǎn)在哪里技術(shù)人員通常很難為消費(fèi)者提供高質(zhì)量的技術(shù)支持，相反，如果沒(méi)有那么多復(fù)雜的型號(hào)，技術(shù)人員能更方便的提供高質(zhì)量的技術(shù)支持。蘋(píng)果公司的精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，只注重于部分要么針對(duì)消費(fèi)者，要么針對(duì)專(zhuān)業(yè)人士。蘋(píng)果公司只研發(fā)四大產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求商用臺(tái)式 機(jī)、商用手提電腦、個(gè)人臺(tái)式機(jī)和個(gè)人手提電腦，并且這幾種不同品類(lèi)，每推出一款產(chǎn)品，同時(shí)停產(chǎn) 其他所有產(chǎn)品。蘋(píng)果公司深知消費(fèi)者的選擇是重要的，但是太多的選擇容易導(dǎo)致消費(fèi)者的費(fèi)解和信心的喪心。 蘋(píng)果公司這種簡(jiǎn)化的電腦銷(xiāo)售方法也為公司重新注入活力，因?yàn)樗仁拐麄€(gè)公司把少量的東西做精做好，而不是讓人才和資源浪費(fèi)在很多不同的方向和項(xiàng)目上。這種有針對(duì)性地專(zhuān)注最終催化了iMac, iPod 和iPhone的研發(fā) -這三個(gè)產(chǎn)品讓蘋(píng)果公司獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的關(guān)鍵性的成功。 回顧蘋(píng)果公司發(fā)展歷史，結(jié)合以上兩個(gè)大部分的多層次多角度的分析。我們能夠清晰的看到，從前期一味的、脫離市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新到如今技術(shù)層面、經(jīng)營(yíng)層面和商業(yè)層面等多層面、多點(diǎn)創(chuàng)新。蘋(píng)果已經(jīng)憑借著一種綜合性的創(chuàng)新方式，進(jìn)行了自我蛻變。在原有市場(chǎng)獲得了穩(wěn)定的發(fā)展之后，不斷對(duì)自己的版圖進(jìn)行著合理化擴(kuò)張，從而造就了其今日的成功。五蘋(píng)果中國(guó)-對(duì)蘋(píng)果公司未來(lái)發(fā)展的合理化建議一.現(xiàn)狀1.蘋(píng)果對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不夠重視(1)直營(yíng)零售店的數(shù)量過(guò)少 全中國(guó)僅有一家Apple Store直營(yíng)零售店，也出反應(yīng)蘋(píng)果在中國(guó)銷(xiāo)售渠道的過(guò)于單一。(2)新產(chǎn)品的發(fā)布總晚于國(guó)外市場(chǎng) 無(wú)論是iPod、 iPod Touch，還是蘋(píng)果的其他產(chǎn)品，其在中國(guó)的發(fā)布都會(huì)晚于國(guó)外幾個(gè)月，而預(yù)計(jì)08年登陸中國(guó)的3G iPhone 至今還未見(jiàn)真容。(3) 沒(méi)有APPLE CARE售后上門(mén)服務(wù)在美國(guó)本土,對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品保修的Apple care服務(wù)提供上門(mén)服務(wù),而在中國(guó)卻沒(méi)有提供這項(xiàng)服務(wù)。(4)蘋(píng)果中國(guó)不具有自主投放廣告的權(quán)利 蘋(píng)果中國(guó)沒(méi)有自主作推廣的權(quán)利，做什么廣告，需要多少費(fèi)用都是由美國(guó)總部決定，而蘋(píng)果中國(guó)只負(fù)責(zé)確定廣告放置的位置并上報(bào)總部。2.公司內(nèi)部人事管理混亂 頻繁的人事變動(dòng)。從2001年以來(lái)，蘋(píng)果中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的這個(gè)位置一直搖擺不定，最長(zhǎng)的坐了1年多，最短的坐了3個(gè)月。在2005年，蘋(píng)果公司管理層甚至發(fā)生了轟動(dòng)性的大規(guī)模裁員事件，在業(yè)界引起極大的震蕩：亞太區(qū)副總裁、中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)渠道總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及華東、華南及西南三個(gè)區(qū)域的多名總經(jīng)理、經(jīng)理級(jí)高管被突然開(kāi)除。3.銷(xiāo)售不利 （以08年為例）：在中國(guó)MP3播放器市場(chǎng)的份額僅7.5%，Mac賣(mài)出6.5萬(wàn)臺(tái)僅占電腦市場(chǎng)的0.18%，總的銷(xiāo)售額依然只占蘋(píng)果在全球銷(xiāo)售總額的不到1%。 4.3G iPhone進(jìn)入中國(guó)問(wèn)題遲遲未得解決 面對(duì)中國(guó)全球最多的手機(jī)用戶(hù)和13億的潛在消費(fèi)人群，蘋(píng)果無(wú)疑并不想 失去分一杯羹的機(jī)會(huì)。從水貨市場(chǎng)顯示，具有劃時(shí)代意義的IPHONE在中國(guó)有著廣闊的市場(chǎng)。但由于蘋(píng)果在后期運(yùn)營(yíng)的利益分成、網(wǎng)絡(luò)支持等問(wèn)題上始終持較為強(qiáng)硬的態(tài)度而不去切身考慮中國(guó)國(guó)情，導(dǎo)致與在手機(jī)用戶(hù)上擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的中國(guó)移動(dòng)拉鋸近兩年的談判宣告破裂，而與中國(guó)聯(lián)通的合作也由初期的清晰明朗又轉(zhuǎn)變得撲朔迷離起來(lái)。雖然蘋(píng)果在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)一直處在一種極其不利的局面上，但自06年起,蘋(píng)果便已然逐漸意識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)的重要性，并悄然的采取了一些補(bǔ)救措施：5.加大渠道擴(kuò)張 從2006年起，蘋(píng)果公司開(kāi)始在中國(guó)與國(guó)美、蘇寧這樣的大型賣(mài)場(chǎng)合作，建起了“Apple直銷(xiāo)體驗(yàn)連鎖平臺(tái)”，這表明蘋(píng)果公司不再局限于傳統(tǒng)的IT消費(fèi)產(chǎn)品分銷(xiāo)體制。6.直銷(xiāo)零售店進(jìn)駐 2008年7月14日，中國(guó)首家Apple Store(在蘋(píng)果的產(chǎn)品銷(xiāo)售中扮演重要角色)直營(yíng)零售店正式在北京三里屯開(kāi)張，而位于北京前門(mén)的第二家零售店也即將開(kāi)業(yè).綜上所述，可以看出，蘋(píng)果對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的態(tài)度為既不想輕易放下姿態(tài)，又不愿放棄這個(gè)市場(chǎng)。二分析針對(duì)以上現(xiàn)狀，我們提出了5點(diǎn)解決蘋(píng)果在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的建議：1.增強(qiáng)蘋(píng)果中國(guó)對(duì)渠道的控制力由于蘋(píng)果中國(guó)依然以采用分產(chǎn)品的總代理模式為主，自身主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的廣告宣傳，這就導(dǎo)致了蘋(píng)果與分銷(xiāo)商的脫節(jié)，也就使得其對(duì)渠道控制力較弱。所以我們建議，要想全面打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，蘋(píng)果可以嘗試改變總代理的模式，而是針對(duì)分銷(xiāo)商的地域等各方面特點(diǎn)而采取相應(yīng)的代理模式，加強(qiáng)管理，加強(qiáng)蘋(píng)果與分銷(xiāo)商的互動(dòng)和聯(lián)系，進(jìn)而增強(qiáng)其對(duì)渠道的控制力。2.減弱分銷(xiāo)商與蘋(píng)果中國(guó)的矛盾造成分銷(xiāo)商與蘋(píng)果中國(guó)矛盾問(wèn)題的關(guān)鍵在于“返點(diǎn)”。我們認(rèn)為要想減弱這