信息系統(tǒng)項目管理師案例分析要點.docx

案例分析要點一、 可行性研究1、 主要內(nèi)容a. 技術(shù)可行性分析b. 經(jīng)濟可行性分析c. 運行環(huán)境可行性分析d. 其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等2、 可能產(chǎn)生的原因a 沒有進行系統(tǒng)的可行性分析b 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟c 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許3、 可能遇到的風險a 技術(shù)風向b 政策風險c 市場風險4、 具體問題采取針對性措施二、 合同管理1、 主要內(nèi)容（階段）a 合同前期管理合同談判、合同簽訂b 合同執(zhí)行期管理合同履行、合同變更、合同終止c 合同收尾管理合同收尾2、 可能會出現(xiàn)的問題a 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款b 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理c 缺乏變更的接收/拒絕準則d 項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準確e 甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾f 缺乏項目全生命周期的范圍控制g 缺乏客戶/用戶參與h 甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)3、 在合同各階段進行范圍管理（應(yīng)對措施）a 合同談判階段：（1） 取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2） 在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更（3） 采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的b 計劃階段（1） 編制項目范圍說明書（2） 創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3） 制定項目的范圍管理計劃c 執(zhí)行階段（1） 在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄（2） 建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道（3） 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4） 加強對項目階段性成果的評審和確認d 項目全生命期范圍變更管理（1） 在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2） 規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理4、 合同和詳細范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)三、 項目啟動1、 主要內(nèi)容基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項目章程，從而在項目的實施組織內(nèi)正式的啟動項目。2、 人力資源管理過程a 組織計劃編制b 組建項目團隊c 項目團隊建設(shè)d 管理項目團隊3、 人力資源可能問題a 缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗b 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼c 沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理d 新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控4、 應(yīng)對措施a 事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選b 對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題c 事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色d 上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控5、 項目團隊的角色構(gòu)成a 管理類：項目經(jīng)理b 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實施工程師、系統(tǒng)工程師c 行業(yè)專家d 輔助類：文檔管理員、秘書組建項目團隊，明確責任建設(shè)項目團隊：提高個人績效；提高責任感和凝聚力管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋 （2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度 （3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題 （4）評估團隊成員的績效四、 項目管理計劃1、 主要內(nèi)容a 活動定義把工作包分解為活動b 活動排序確定各活動間的依賴關(guān)系c 活動資源估算決定需要什么資源和數(shù)量d 活動歷時估算各工作的時間和總時間估算e 制定進度計劃決定活動的開始和完成日期f 進度控制依據(jù)計劃對項目進行控制2、 進度管理可能問題a 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作b 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準c 資源配置不足或不合理d 安排進度時未考慮外部因素3、 應(yīng)對措施a 向上級申請增加特定資源b 對關(guān)鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率c 將部分工作改為并行進行d 對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地e 加強溝通，爭取客戶對項目范圍確認，避免后期頻繁出現(xiàn)變更f 加強階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工g 外包h 縮減范圍4、 溝通管理可能問題a 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力b 沒有或極少與客戶進行直接溝通c 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力d 總包與分包責任不清e 客戶獲取的信息失真，總包推卸責任f 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等g 可能監(jiān)理工作沒到位5、 溝通管理應(yīng)對措施a 做好干系人分析b 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用c 對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷d 解決沖突e 建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行f 采用項目管理信息系統(tǒng)6、 時間管理可能問題a 項目工期緊b 項目經(jīng)理和成員任務(wù)重7、 時間管理應(yīng)對措施壓縮工期a 明確定義項目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求c 清晰定義，加大并行d 明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效e 必要時進行趕工8、 時間管理應(yīng)對措施跟蹤項目進度a 制定項目工作計劃b 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制c 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制d 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有效變更管理e 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率9、 項目實施過程中的溝通管理可能問題a 缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析b 缺乏會議規(guī)程，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果c 會議沒有產(chǎn)生記錄d 會議沒有引發(fā)相應(yīng)行動e 溝通方式單一f 沒有進行沖突管理10、 項目實施過程中的溝通管理應(yīng)對措施a 事先制定例會制度b 放棄無意義的會議c 明確會議的目的和期望結(jié)果d 發(fā)布會議通知e 明確會議規(guī)則f 會議后總結(jié)g 要有會議紀要h 做好會議后勤保障11、 有效溝通措施a 對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析b 針對不同需求和風格的人員設(shè)置不同的溝通方式c 通過多種方式溝通d 正式溝通結(jié)果要形成記錄e 引入標準的溝通模板f 培養(yǎng)團隊氛圍并注意沖突管理12、 項目質(zhì)量管理可能問題a 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施b 沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告c 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔心13、 項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容a 質(zhì)量責任與人員職責b 組織結(jié)構(gòu)c 程序與過程d 質(zhì)量控制的方法、工具與重點e 質(zhì)量管理所需要的資源f 驗收標準14、 如何實施質(zhì)量保證a 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃b 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)c 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施五、 掙值計算（EV）PV（計劃值-計劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EV-ACSV（進度偏差）=EV-PVCPI（成本績效指數(shù)）=EV/ACSPI（進度績效指數(shù)）=EV/PVCV0 成本節(jié)約；CV0 進度超前；SV1 成本節(jié)約；CPI1 進度超前；SPI1 進度落后六、 變更管理1、 主要內(nèi)容（流程）變更流程主要包括：請求、分析、決策（或?qū)徟?、實施、驗證、溝通、歸檔2、 有可能的問題a 對用戶的要求未進行記錄b 對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準c 在修改的過程中沒有注意進行版本管理d 修改完成后未進行驗證e 修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通3、 導(dǎo)致的后果a 缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握b 缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤c 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當變更失敗時無法進行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的d 修改完成后不進行驗證則難以確證變更是否正確實現(xiàn)e 未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處七、 項目整體管理和配置管理1、 可能出現(xiàn)的問題a 缺乏項目整體管理和權(quán)衡b 缺乏變更控制規(guī)程c 缺乏項目干系人溝通d 缺乏配置管理e 缺乏整體版本管理f 缺乏各種單元測試和集成測試2、 主要內(nèi)容a 制定配置管理計劃b 配置項識別c 建立配置管理系統(tǒng)d 基線化e 建立配置庫f 變更控制g 配置狀態(tài)統(tǒng)計h 配置審計3、 應(yīng)對措施a 針對目前系統(tǒng)建立基線b 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計c 梳理配置項及其歷史版本d 對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況e 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施f 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)g 加強整體版本管理八、 制定項目進度計劃1、 如何制定滿足用戶需求的進度計劃a 溝通，強調(diào)項目意義，提高項目優(yōu)先級。b 從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度c 增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工d 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化e 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)f 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控九、 公司級項目管理1、 項目管理可能存在的問題a 項目前期缺乏相關(guān)部門的參與b 沒有把以往的經(jīng)驗教訓收集、歸納和積累c 沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行d 項目中沒有實行有效的變更管理e 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好2、 應(yīng)對措施a 改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序b 做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作c 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制d 建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通e 加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓3、 改進措施a 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范b 加強對項目工作記錄的管理c 加強項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度d 加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作e 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率十、 范圍管理1、 范圍管理主要內(nèi)容a 范圍管理計劃b 范圍定義c 工作分解d 范圍確認e 范圍控制2、 范圍管理可能問題a 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義b 沒有有效的范圍管理，造成二次變更c 沒有對風險進行有效管理d 沒有對質(zhì)量進行有效控制e 對范圍控制不足f 沒有和客戶進行需求確認3、 范圍管理應(yīng)對措施a 對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBSb 對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握c 對項目范圍進行有效控制d 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認e 進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾十一、 風險管理1、