跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)文化差異與跨文化管理.doc

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)：文化差異與跨文化管理_一管理視角?MANAGEMENT跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)文/吳蕾中國(guó)企業(yè)走出去,是中國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的一個(gè)必然趨勢(shì),進(jìn)行全球投資以實(shí)現(xiàn)全球資源的有效配置,以便充分而有效地利用國(guó)際市場(chǎng),參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng).提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力.在這種新形勢(shì)下,企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種重要趨勢(shì).自去年下半年以來(lái),中國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行了一連串大手筆并購(gòu)行動(dòng).TCL國(guó)際與法國(guó)湯姆遜訂立的合并協(xié)議;聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)IBM公司PC業(yè)務(wù)部門(mén).剛到2005年,業(yè)界又傳出兩大并購(gòu)案:一是朝華集團(tuán)與日本游戲巨頭世嘉進(jìn)行談判,欲把世嘉的游戲研發(fā)部門(mén)收購(gòu)到朝華數(shù)字旗下;另一個(gè)并購(gòu)案是七喜電腦將收購(gòu)韓國(guó)大宇電腦.作為最新一起企業(yè)并購(gòu)案,中國(guó)網(wǎng)通在雞年春節(jié)前不久正式宣布,成功收購(gòu)香港電訊盈科20%股權(quán).越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)以其中國(guó)力量,開(kāi)始在世界舞臺(tái)上扮演著愈來(lái)愈重要的角色.然而,據(jù)世界銀行的一份報(bào)告顯示,1/3的中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資存在虧損.邁向國(guó)際化,很大程度上意味著中國(guó)經(jīng)濟(jì)或中國(guó)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向,也是中國(guó)企業(yè)家多年來(lái)的一個(gè)夢(mèng)想,但同時(shí)也是心中的一個(gè)痛,因?yàn)樗麄冊(cè)趪?guó)際化進(jìn)程中遇到了一些障礙,其中管理體制落后是最大的障礙.因此,有效掌握和利用跨文化管理這一手段縮小中西文化差異引起的跨國(guó)企業(yè)管理難題,積極促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展.這已成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所面臨的一個(gè)重要課題.一,文化差異是影響跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵性因素(一)文化差異問(wèn)題的提出文化的概念歷來(lái)眾說(shuō)紛紜.愛(ài)迪格?謝恩將其定義為群體在適應(yīng)外界和統(tǒng)一內(nèi)部成員的過(guò)程中形成的逐漸不為成員察覺(jué)的隱含性假設(shè).群體本身是不能自發(fā)感受到自身文化的,文化需要比較才可以顯示出各自的特色.隨著組織行為學(xué)的發(fā)展,人們逐漸將民族文化(NationalCulture)或地域文化(RegionalCulture)與組織文化(OrganizationalCulture)或內(nèi)部文化(InternalCulture)l分開(kāi)來(lái).本文所討論的文化差異主要是民族文化及地域文化間的差異74經(jīng)濟(jì)論壇2O?2以往的研究對(duì)于文化差異的考察與跨文化管理問(wèn)題主要有兩種.一種是具體分析某一民族文化的基本假設(shè),表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值觀念,信仰,態(tài)度,行為準(zhǔn)則,時(shí)間與空間以及表象一層的穿著打扮,飲食習(xí)俗等.另一種則是試圖將各種民族文化進(jìn)行歸納分類,以便進(jìn)行更為抽象的比較研究.個(gè)人主義一集體主義論fIndividualismCollectivism)便是其中非常有影響的一種.這種思想認(rèn)為集體主義主導(dǎo)型的文化(如中國(guó)文化,17t本文化)崇尚和睦,妥協(xié),避免沖突,而個(gè)人主義主導(dǎo)型的文化(如美國(guó)文化)偏愛(ài)競(jìng)爭(zhēng),果斷與個(gè)人成就.跨國(guó)公司往往需要克服不少困難才能取得對(duì)外投資的成功,文化差異便是其中最常見(jiàn)也最持久的一種,然而文化差異并沒(méi)有受到足夠的重視.正如曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)指出的:中美雙方發(fā)現(xiàn)的文化差異比任何一方在合資企業(yè)開(kāi)辦之前預(yù)想的都大.而戴維-A?利克斯也認(rèn)為:凡是跨國(guó)公司大的失敗,幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果.(二)東西方在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的文化差異性從亞里土多德開(kāi)始,人是理性的動(dòng)物這一假設(shè)就深深植根于西方主流文化中,并形成了現(xiàn)代管理理論之基礎(chǔ).理論上把人作為理性動(dòng)物,管理上則以理性的原則來(lái)服務(wù),調(diào)節(jié)和控制自然人性.東方文化對(duì)人的理解則保留了人性中非理性的一面,理論上過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人倫觀念及家族式的等級(jí)觀念,強(qiáng)調(diào)以社會(huì)和諧為本位的人文精神,實(shí)踐中便以倫理觀念沖擊理性原則,造成人際關(guān)系的復(fù)雜與混亂.因此,在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,東西方文化存在著重大的差異性,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1.在理解和判斷人與人之間的關(guān)系問(wèn)題上,東西方文化之間存在個(gè)人本位的競(jìng)爭(zhēng)觀與群體本位的和諧觀的差異.西方文化是以自我實(shí)現(xiàn)為價(jià)值取向,以個(gè)人利益為根本出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)個(gè)人行動(dòng)的自由,權(quán)利,競(jìng)爭(zhēng)和獨(dú)立.這種價(jià)值觀在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中表現(xiàn)為從事商務(wù)工作的人員具有很強(qiáng)的個(gè)人奮斗意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí).中國(guó)的企業(yè)文化往往更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從群體利益,企業(yè)利益服從國(guó)家利益,個(gè)人的成就由企業(yè)和國(guó)家共同分享.盡管我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步完善,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈,但是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中,人們還是以和諧為原則.這種價(jià)值觀的差異在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中很有可能產(chǎn)生文化沖突.2.在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中,東西方文化在人與自然觀念上的差異還表現(xiàn)在對(duì)待時(shí)間的態(tài)度上.以西方文化為特征的時(shí)間觀念,視時(shí)間為大自然所固有之物,是一個(gè)人從生到死有限的資源,為了充分利用人生有限的時(shí)間,商務(wù)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)制定詳細(xì)計(jì)劃,時(shí)間單位被劃分得很細(xì),而且嚴(yán)格按照時(shí)間執(zhí)行計(jì)劃.東方文化的時(shí)間觀則把時(shí)間看作是無(wú)窮盡,無(wú)限度的資源,強(qiáng)調(diào)事務(wù)的完成和人的參與,而不是緊扣死板的時(shí)鐘.在中國(guó),提前完成工作或超額完成計(jì)劃是一種應(yīng)該受到表?yè)P(yáng)和值得提倡的行為,而在西方,則被視為是計(jì)劃性不強(qiáng)或違反既定的工作計(jì)劃程序和規(guī)定,這就是時(shí)間觀差異的典型表現(xiàn).3.在雇員與企業(yè)的關(guān)系上,以什么作為合作共事的準(zhǔn)則,東西方的文化差異也是非常明顯的.西方文化是契約文化,他們非常重視契約的精確性,也非常尊重契約的權(quán)威,契約一旦生效就會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行.西方文化反映在國(guó)際商務(wù)管理方面,經(jīng)常表現(xiàn)為輕視人情和傳統(tǒng)習(xí)俗,只尊重規(guī)則和制度,一切服從合同和計(jì)劃.可是在東方文化的傳統(tǒng)中,更注重的是信譽(yù)和信任,所注重的則是人倫情誼關(guān)系,追求心理上的認(rèn)同與和諧,對(duì)于企業(yè)規(guī)則和契約往往認(rèn)為是由于相互之間缺乏理解和信任的補(bǔ)充約束.而這種差異的背后實(shí)際是價(jià)值觀的差異,是重規(guī)章制度還是重人情的差異.(三)文化差異是影響跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵性因素文化差異處理不好會(huì)引發(fā)文化沖突,由文化差異所引起的文化沖突也必然會(huì)影響到跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全方位,全系統(tǒng)和全過(guò)程.文化沖突導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率由文化沖突形成的誤解和不信任增加了國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的市場(chǎng)交易成本,甚至是市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失.隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員:【國(guó)籍的多元化,這種日益增多的文化沖突就會(huì)表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中.在內(nèi)部管理上,人們不同的價(jià)值觀,不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大,增加組織協(xié)調(diào)的難度,甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn);在外部經(jīng)營(yíng)中,由于文化沖突的存在,使我國(guó)企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位,甚至喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì).另一方面,文化沖突使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境,不同背景的文化沖突影響我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施.全球戰(zhàn)略是國(guó)際企業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的產(chǎn)物,它對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求.為保證全球戰(zhàn)MANAGEMENT?管理視角_略的實(shí)施,跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模,以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體.這是一個(gè)國(guó)家的企業(yè)在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益,增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟.我國(guó)企業(yè)也必須以世界通行的,符合國(guó)際慣例的組織機(jī)構(gòu)和管理體系作為運(yùn)行模式.國(guó)外管理學(xué)家的研究表明,大約有35%45%的跨國(guó)公司企業(yè)是以失敗而告終的,其中大約有30%是由于技術(shù),資金,政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引發(fā)的.據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)在境外有投資企業(yè)6200家,投資達(dá)74億美元,遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家中最大的對(duì)外投資國(guó).但是,中國(guó)67%的境外企業(yè)投資不賺錢(qián).因此,是否重視文化差異,進(jìn)而是否能夠適應(yīng)不同文化,對(duì)于跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成功與否起至關(guān)重要的作用.二,跨文化管理概述隨著我國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地走向國(guó)際市場(chǎng),如何避免跨國(guó)企業(yè)管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來(lái)的不利影響,充分認(rèn)識(shí)并有效地利用跨文化管理這一經(jīng)營(yíng)手段,對(duì)于中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng),開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑具有十分重要的意義.(一)跨文化管理的涵義跨文化管理學(xué)(CrosscultureManagement)是7O年代后期在美國(guó)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的一門(mén)新興的邊緣學(xué)科.它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突,進(jìn)行卓有成效的管理.其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中,設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制,最合理地配置企業(yè)資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值,從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益.所謂跨文化管理,又稱為交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人,物,事的管理.企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng),也就意味著從一種文化的經(jīng)營(yíng)跨越到另一種文化的經(jīng)營(yíng).不同的文化背景決定了公司不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,也決定了子公司不同的業(yè)務(wù)往來(lái)方式,所以跨國(guó)公司也稱跨文化公司.正如管理學(xué)大師彼得德盧克所言:跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu),其經(jīng)營(yíng)管理基本上就是一個(gè)把政治上,文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題.這表明,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的出現(xiàn)并迅速發(fā)展壯大,乃是跨文化管理問(wèn)題產(chǎn)生的深刻根源.(二)跨文化管理的核心跨文化管理的核心是解決文化沖突.為了解決文化沖突,需要在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo),以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則.跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程,既表現(xiàn)為不同文化問(wèn)的沖突或離散過(guò)程,又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合過(guò)程.異質(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí),使得文化的沖突和離散不可避免,而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使得文化融合成為2O?2經(jīng)濟(jì)論壇75一管理視角?MANAGEMENT可能.實(shí)際上,在跨文化企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中,文化沖突與文化融合表現(xiàn)為同一過(guò)程.三,我國(guó)企業(yè)面臨跨文化管理挑戰(zhàn)(一)我國(guó)企業(yè)引入跨文化管理的必要性總體上說(shuō),中國(guó)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)不論從投資的規(guī)模還是從投資項(xiàng)目上,都還處在初始階段,大部分企業(yè)離國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn).另外中國(guó)人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別.最為突出的是缺乏明確的價(jià)值體系和價(jià)值觀念,帶有濃厚的倫理色彩的文化對(duì)員工束手束腳,使之難以獨(dú)立開(kāi)展海外市場(chǎng)和缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神.鑒于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀.結(jié)合我國(guó)的國(guó)情,我們有必要充分認(rèn)識(shí)并有效利用跨文化管理手段,把尚處于初步發(fā)展階段的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)引向深入.在今后一段時(shí)間里,我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將會(huì)面臨更大的文化差異挑戰(zhàn),必須引入跨文化管理.這主要有以下幾個(gè)因素.1.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)暴露于文化差異中的機(jī)會(huì)將會(huì)越來(lái)越多.首先,隨著我國(guó)企業(yè)進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng),文化差異會(huì)全方位地影響我國(guó)跨國(guó)公司的運(yùn)作.因?yàn)槲幕町愂菦Q定跨國(guó)公司顧客滿意度,忠誠(chéng)度的重要因素,而且跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司與當(dāng)?shù)貒?guó)家的供應(yīng)商,分銷商的關(guān)系也往往受到文化因素的影響.其次,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司對(duì)其在投資國(guó)投資的系統(tǒng)化管理也會(huì)受到文化差異的影響.最后,一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司往往在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)展了相對(duì)穩(wěn)定的組織文化,在東道國(guó)的文化背景下,這類組織文化會(huì)受到相當(dāng)大的沖擊.2.文化差異不會(huì)消滅并可在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定.美國(guó)社會(huì)學(xué)家帕森斯在他的行為體系理論中強(qiáng)調(diào)文化體系的基本功能是維模(Latency).換句話說(shuō),若原有的文化感受到外界因素對(duì)模式具有威脅時(shí),便會(huì)充當(dāng)一種守門(mén)員的角色而將其過(guò)濾掉.當(dāng)然,這種過(guò)濾不可能是徹底的,而文化也是會(huì)變化的.只是文化的演變是一種漫長(zhǎng)而緩變的過(guò)程,更重要的是,文化具有相當(dāng)?shù)睦^承性.3.人力資源成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心.文化是人類社會(huì)的產(chǎn)物,文化差異也是通過(guò)人的行為來(lái)影響組織效率.換句話說(shuō),文化差異會(huì)影響人力資源在一個(gè)組織中產(chǎn)出效率.而人力資源的產(chǎn)出效率已成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心.公司間的競(jìng)爭(zhēng)日益轉(zhuǎn)向技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng),而技術(shù)的創(chuàng)造,傳播,應(yīng)用都是通過(guò)人進(jìn)行的.在這種情況下,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須認(rèn)識(shí)到文化差異的存在,并對(duì)文化差異進(jìn)行控制管理,使之促進(jìn)人力資源的效率和效益.(二)我國(guó)企業(yè)面臨的跨文化管理關(guān)鍵問(wèn)題分析1.測(cè)量民族文化差異對(duì)管理活動(dòng)的影響.如前所述,文化差異,尤其是民族文化差異對(duì)管理活動(dòng)的影響是極其重大的.民族7O經(jīng)濟(jì)論壇2000?2文化差異通過(guò)影響組織觀念進(jìn)而影響到各種管理模式的形成.但對(duì)這種影響的測(cè)量,因?yàn)樯婕暗教嗟淖兞?又是極其困難的.在這方面,荷蘭學(xué)者G?霍夫施泰德做了開(kāi)創(chuàng)性的工作.霍夫施泰德認(rèn)為民族文化的差異可以通過(guò)四個(gè)維度來(lái)衡量.第一個(gè)維度是權(quán)力差距,即任一社會(huì)群體的人與人之間的差別;第二個(gè)維度是個(gè)人主義與集體主義,即關(guān)于相同社會(huì)群體的不同人之間的關(guān)系,個(gè)人主義指自己照顧自己,集體主義指人一生要和一個(gè)群體緊密聯(lián)系;第三個(gè)維度是男權(quán)主義與女權(quán)主義.即關(guān)于男人和女人在社會(huì)群體中的社會(huì)角色;第四個(gè)維度是回避不確定性,即人們?cè)谏鐣?huì)中遇到不明白的事情時(shí)的焦慮程度.對(duì)于每個(gè)維度,霍夫施泰德都設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)與其他國(guó)家相比,來(lái)衡量在這個(gè)層面上所處的位置,從而對(duì)不同的文化進(jìn)行判斷.其中權(quán)力差距與回避不確定性兩方面對(duì)人們的組織觀念影響最大.2.對(duì)跨文化環(huán)境進(jìn)行分析和評(píng)估.一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展成為一個(gè)跨文化經(jīng)營(yíng)的組織,首先要在全球環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨文化環(huán)境分析.正是在這種背景下,環(huán)境掃描正日益受到以往從未有過(guò)的重視.環(huán)境掃描(EnvironmentalScanning)是指瀏覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想.跨文化環(huán)境是一個(gè)綜合性較高的概念.按照國(guó)際上通行的分類方法,跨文化環(huán)境可分為硬環(huán)境與軟環(huán)境兩部分.軟環(huán)境是不涉及事務(wù)的無(wú)形環(huán)境,包括政策條件,文化背景,經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等.硬環(huán)境是指以實(shí)物形態(tài)存在的影響外商投資的因素總和,主要包括人力資源,自然資源,生產(chǎn)性和生活性基礎(chǔ)設(shè)施等.而評(píng)估跨文化環(huán)境可使用不同的方法,究竟使用哪一種方法主要取決于企業(yè)的力量與需要.目前世界范圍內(nèi)應(yīng)用較廣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)估方法有冷,熱國(guó)法,指數(shù)法和評(píng)分法等.3.選擇跨文化管理模式.從國(guó)外跨國(guó)公司的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)看,其管理模式主要有三種:共存式.即國(guó)外予公司同時(shí)保留母公司的企業(yè)文化和當(dāng)?shù)氐奈幕?兩種文化共存,相互容忍對(duì)方文化優(yōu)缺點(diǎn),相互協(xié)調(diào),相互補(bǔ)充.占領(lǐng)式.即跨國(guó)公司在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí),直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外公司,國(guó)外公司只保留母公司的企業(yè)文化.這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊,并且國(guó)外子公司能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用.融合創(chuàng)新式.即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外子公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合,通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解,適應(yīng)和融合,從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外子公司企業(yè)文化.這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn),又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng),是兩種文化的有機(jī)整合.影響跨文化管理模式的因素很多,最重要的是文化特質(zhì)差別的大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否.文化特質(zhì)差別大,則在整合初期應(yīng)采取保留型的文化融合方式,企MANAGEMENT?管理視角一探析企業(yè)合并中的反壟斷問(wèn)題隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,中國(guó)加入WTO,對(duì)外開(kāi)放進(jìn)一步擴(kuò)大,越來(lái)越多的跨國(guó)公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng).可以預(yù)見(jiàn),未來(lái)幾年在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)掀起一股企業(yè)合并的熱潮.與經(jīng)濟(jì)生活形成強(qiáng)烈反差的是,我國(guó)控制企業(yè)合并的立法卻相對(duì)滯后,作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法核心地位的反壟斷法至今尚未出臺(tái).沒(méi)有法律約束下的企業(yè)合并,必然會(huì)加強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力而形成壟斷.本文擬對(duì)企業(yè)合并反l壟斷控制問(wèn)題予以分析,以期有助于我國(guó)的反壟斷立法.一,企業(yè)合并反壟斷控制的必要性(一)經(jīng)濟(jì)壟斷在我國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)文/何毓婕自政府20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始倡導(dǎo)企業(yè)聯(lián)合,大力發(fā)展企業(yè)集團(tuán),中國(guó)的企業(yè)合并蓬勃發(fā)展.進(jìn)入90年代,企業(yè)合并形成了空前的高潮.在我國(guó),一些企業(yè)集團(tuán)的相對(duì)規(guī)模已構(gòu)成了徹頭徹尾的壟斷.雖然國(guó)家并不提倡搞行業(yè)的獨(dú)家企業(yè)集團(tuán),但石化,船舶制造,有色金屬工業(yè)等已形成全行業(yè)獨(dú)家經(jīng)營(yíng),對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的消極影響也是顯而易見(jiàn)的.通過(guò)企業(yè)合并實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)集中比企業(yè)內(nèi)部積累更迅捷,從而更容易產(chǎn)生對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的威脅.(二)控制企業(yè)合并與發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不矛盾反壟斷法維護(hù)的有效競(jìng)爭(zhēng)本身就承認(rèn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),適度壟斷的合理性,關(guān)鍵在于把握一個(gè)度.認(rèn)為反壟斷法是對(duì)大企業(yè)無(wú)端的仇視,一味熱衷于解散力量,分散財(cái)富的觀點(diǎn)并不能動(dòng)搖反壟斷法的存在基礎(chǔ),卻可以為改進(jìn)壟斷控制標(biāo)準(zhǔn)的妥當(dāng)性提供參考.反壟斷法只對(duì)符合一定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)合并進(jìn)行監(jiān)控,且只對(duì)少數(shù)實(shí)質(zhì)性限制競(jìng)爭(zhēng)的合并予以禁止,而對(duì)大量有利于競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)中立的合并不予干涉甚至持鼓勵(lì)態(tài)度.法律對(duì)企業(yè)合并規(guī)制的目的并非禁止,而在控制,在于綜合考量對(duì)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的影響.企業(yè)合并的反壟斷控制堅(jiān)持合理的原則,與促進(jìn)中小企業(yè)聯(lián)合,提高企業(yè)平均規(guī)模,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不矛盾.業(yè)運(yùn)作一段時(shí)間后再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式.文化特質(zhì)差別小,則需考察哪種文化特質(zhì)所代表的管理模式更高效,并以代表高效的文化特質(zhì)為主,采取吸收,反吸收或融合創(chuàng)新型的文化整合管理方式.我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí),應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上,認(rèn)真選擇自己的跨文化管理模式.4.把握企業(yè)跨文化管理