管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力概述.doc

管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力一、 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求1. 改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力 半世紀(jì)前，美國正籠罩在經(jīng)濟(jì)大恐慌的陰影和恐懼之下。此時(shí)，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的New Deal政策。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個(gè)男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅(jiān)定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟(jì)大恐慌的危機(jī)，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實(shí)例。2. 讓成員朝某一方向行動的影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力就是讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動的影響力Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。 這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允?。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團(tuán)體中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)體在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會有人說我們來玩這個(gè)或或我們到那邊去而帶動同伴們。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團(tuán)體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是使成員（部屬）朝達(dá)成工作單位的目標(biāo)之方向行動的影響力。二、 領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點(diǎn)一個(gè)管理者為了有效影響別人，往往須具備獨(dú)特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此種風(fēng)格往往會提到特質(zhì)及情境兩種觀點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢造英雄。或領(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點(diǎn)即為： 1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論 2.領(lǐng)導(dǎo)的行為論 3.領(lǐng)導(dǎo)的情境論 以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀點(diǎn)。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。三、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 其所強(qiáng)調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨(dú)裁-參與-放任式領(lǐng)導(dǎo)柯特.李文(Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt & White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運(yùn)用方式分為獨(dú)裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三種。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。這類主管在向團(tuán)體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運(yùn)作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。一般又細(xì)分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團(tuán)隊(duì)成員的意見，但是并不覺得團(tuán)體的意見非接受不可。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團(tuán)體成員對一個(gè)主題加以討論，然后做出一個(gè)多數(shù)人同意的決策。(3) 民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力獨(dú)裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團(tuán)體成員掌握的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為問卷經(jīng)常時(shí)常偶而很少從不1.我最有可能成為團(tuán)體的代言人。2.我會鼓勵加班。3.我會讓部屬在工作崗位上有完全的自由4.我會鼓勵使用統(tǒng)一的工作程序。5.我會允許部屬在解決問題時(shí)運(yùn)用時(shí)自己的判斷6.我會強(qiáng)調(diào)必須超越與我們競爭的其它部門。7.我會以團(tuán)體代表人自居來發(fā)言。8.我會逼迫部屬要更加努力。9.我會在部門中試驗(yàn)自己的理念。10.我會讓部屬以他們認(rèn)為最好的方式做事。11.我會為升遷而努力工作。12.我會容忍事情的延遲和不確定性。13.如果有人來訪問，我會代表團(tuán)體發(fā)言。14.我會保持在相當(dāng)快的速度下來進(jìn)行工作。15.我會放手讓部屬自己去處理一件工作。16.團(tuán)體里發(fā)生沖突時(shí)我會出面處理。17.我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交。18.在外面開會時(shí)我會代表團(tuán)體。19.對于部屬的各種行動自由我會盡可能答應(yīng)。經(jīng)常時(shí)常偶而很少從不20.我會決定應(yīng)該做甚么及應(yīng)該如何完成。21.我為催促部屬增加生產(chǎn)力。22.我會授權(quán)給某些部屬。23.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料。24.我同意部屬擁有高度的自主性。25.我會分配特定的工作給部屬。26.我愿意改變現(xiàn)狀。27.我會要求部屬更加努力工作。28.我會信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力。29我會安排完成工作的程序。30.我會拒絕解釋自己的行動。31.我會說服別人讓其相信我的觀念對他們是有利的32.我會努力促使團(tuán)隊(duì)打破以往的工作記錄。33.我會允許團(tuán)隊(duì)依他們自己的步調(diào)進(jìn)行工作。34.我會不跟部屬協(xié)商便采取行動。35.我會要求部屬按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事。T - P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式工作為重高度生產(chǎn)導(dǎo)向民主領(lǐng)導(dǎo)方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領(lǐng)導(dǎo)行為體諒為重高度士氣導(dǎo)向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）2. 關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)到組織目的，必須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。(3)無為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。(5)團(tuán)隊(duì)合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。3. X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運(yùn)動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)格測驗(yàn)以下有30個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。請閱讀每個(gè)敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項(xiàng)下劃X，每個(gè)敘述都只能選擇一個(gè)選項(xiàng)；因此，當(dāng)你完成這份問卷時(shí)，總共會有30個(gè)X。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個(gè)人的想法來回答。計(jì)分方式1. ”總是” 3分”經(jīng)?！?2分”有時(shí)” 1分”很少” 0分2. 將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分：3. 將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分：解釋：我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響，例如： 影響管理風(fēng)格的過去情境因素：父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果 影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機(jī)會的工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠(yuǎn)低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠(yuǎn)高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達(dá)到管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會得到什么。一個(gè)管理者通常都會同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。如果你其中一個(gè)理論的得分超過另一個(gè)理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。四、 管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力1. 只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力 這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我。 但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.這恐怕.。 不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)處理好交給我就對了。 是. 這是管理者影響部屬使他行動的一個(gè)情境。就影響他使其行動這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而這也很重要。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進(jìn)行得很順利。2. 促使部屬自動自發(fā)的行動 管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成說了才做，不說不做的狀態(tài)。 管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是讓部屬朝達(dá)成工作單位目標(biāo)的方向行動之同時(shí)，又能自動自發(fā)的影響力。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。因?yàn)檫@功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時(shí)就具備（被賦予）的東西。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可。（Henry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽(yù)說服互惠Cohen, Dennis & Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽(yù)：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有雄心（果斷的，能激勵人心）心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心）能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）可靠（可信賴的，誠實(shí)的，負(fù)責(zé)任的）堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖）公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）有前瞻性（有遠(yuǎn)見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感）誠實(shí)（真實(shí)的，值得信賴，正直且有品德的）想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的）能激勵人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)）忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有深度）自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模┲С郑ㄉ平馊艘獾?，主動助人的）Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信譽(yù)是： 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認(rèn)同感 讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點(diǎn)建立信譽(yù)的建議 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持 邀請他人協(xié)助你將愿景成型 設(shè)立與愿景一致的目標(biāo) 與已知目標(biāo)相結(jié)合 仔細(xì)傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見 持續(xù)支持受尊重的意見 當(dāng)表現(xiàn)良好時(shí)，要贏取眾人注意 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn) 贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長 以真誠的關(guān)心傾聽他人 信任別人，除非已確認(rèn)他不值得信任 承認(rèn)錯誤 信守承諾4. 互惠互惠是： 了解自己的權(quán)力與利益 了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財(cái)力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點(diǎn) 提供他人協(xié)助以建立個(gè)人的人際關(guān)系 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認(rèn)同CohenBradford模型 : 透過交換來產(chǎn)生影響1. 假設(shè)該人是個(gè)潛在的盟友2. 厘清自己的目標(biāo)與輕重緩急3. 辨清盟友的觀點(diǎn)4. 評估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性5. 診斷你與盟友的關(guān)系6. 決定交換的方法并進(jìn)行交換運(yùn)用互惠做為影響策略 肯定卓越的表現(xiàn) 以對方認(rèn)為有價(jià)值的報(bào)酬方式來獎勵對方 對于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報(bào)的特權(quán) 建議彼此互利的解決方案 讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點(diǎn) 提供明確及適時(shí)的回饋 運(yùn)用直接的報(bào)表來分享組織的訊息 分享意見 與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會 盡全力在期限前完成工作 與有力人士結(jié)盟 對關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠 持續(xù)履行你的承諾 如果所有策略都行不通時(shí)應(yīng)提出妥協(xié)方案5. 說服說服是： 調(diào)查爭論的議題與相關(guān)大眾 在溝通時(shí)結(jié)合組織的價(jià)值、愿景和策略 巧妙地打造一個(gè)可引起聽眾共鳴的訊息 有技巧地強(qiáng)調(diào)你的可信度，并運(yùn)用技巧提升溝通的效能運(yùn)用說服做為對利害關(guān)系人的影響策略：對支持者 要求以行動表示支持對反對者 點(diǎn)出彼此的相同點(diǎn)與已達(dá)成的共識 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù) 展現(xiàn)你對事件的另一面的了解 要求稍微讓步對未決定者 堅(jiān)定你在事件中的立場 運(yùn)用相關(guān)例證及專家證明對中立者 強(qiáng)調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系 引述個(gè)人化的案例對未知者 提供信息給相關(guān)大眾引發(fā)關(guān)切 堅(jiān)定你在事件中的立場，并強(qiáng)調(diào)你的可信度如何擁有更強(qiáng)說服力的建議： 對相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪?鼓勵支持者為你宣傳 提升你的公開演說技巧 一次爭取一位支持者 做好面對爭論的準(zhǔn)備 運(yùn)用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點(diǎn) 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景 設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致 隨時(shí)更新你的知識 運(yùn)用強(qiáng)烈有力的比喻來溝通你的想法 演說時(shí)投射出自信的氣氛 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù) 確保你的上司支持你的努力 你的初步方案要契合企業(yè)策略六、 領(lǐng)導(dǎo)力的要素1. 要求性 下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？ 是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪。 那么接下來管理者應(yīng)該對部屬表示何種態(tài)度，只會說這樣啊，那也是沒辦法的事的管理者應(yīng)該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面嚴(yán)格督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。同時(shí)必須對工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。像這樣說沒辦法，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言一個(gè)人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已。雖然部屬說盡力而為、十分努力，但是依嚴(yán)格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 這種態(tài)度和行動在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能。2. 通意性 我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？ 不知道，交代了就不得不做吧！ 唉，慢慢做吧，反正不太想做. 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。 領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是情報(bào)共有，具體而言將公司的整體動向，經(jīng)營的方針及目標(biāo)和其它部門間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。透過情報(bào)共有能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。 當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。有時(shí)也必須對部屬不足的知識給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動機(jī)的基礎(chǔ)。 這種態(tài)度和行動是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。3. 同理心 第三個(gè)重要的態(tài)度及行動就是對部屬的感受與立場表示關(guān)懷。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對他的績效認(rèn)可，失敗或出錯時(shí)，能以部屬的感受處理。換句話說，對部屬采取同理心的態(tài)度。這種態(tài)度和行動，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的同理心功能。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對部屬在工作方面嚴(yán)格督促的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。 士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。士光氏就任該公司的社長時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績極端不振。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。我喜愛人，我相信人的可能性，我相信各位都會為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油。 傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時(shí)，大家都以淚眼相送。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個(gè)年度，業(yè)績就奇跡似的回復(fù)了。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。4. 信賴性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在如果是這個(gè)上司如果是這個(gè)部屬的接納后結(jié)合而成。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對管理者的信賴感。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對職務(wù)有關(guān)的高度知識和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶Σ繉龠M(jìn)行指導(dǎo)和評價(jià)。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會產(chǎn)生。這種態(tài)度和行動，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的信賴性功能。 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動，基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。信賴性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無法順利發(fā)揮。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：5. 領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進(jìn)行自我診斷，一點(diǎn)一滴地努力加以改善。領(lǐng)導(dǎo)力查檢表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2. 是否嚴(yán)格要求部屬的工作品質(zhì)3. 是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對工作4. 是否強(qiáng)烈要求部屬達(dá)成目標(biāo)同理心1. 是否致力于部屬的培育2. 對部屬的感情或心情的動向很敏感3. 部屬是否可以想說什么就說什么4. 是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系通意性1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃2. 是否讓部屬了解整個(gè)公司的動向3. 對于部屬能力及知識不足部份是否加 以指導(dǎo)4. 方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn) 達(dá)信賴性1. 決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)施2. 對于部屬的疑問是否詳細(xì)說明，直到 部屬滿意3. 對上級是否具影響力及發(fā)言力4. 部屬對你的決定及判斷是否信任七、 善用自身的特質(zhì)1. 個(gè)人風(fēng)格分析何謂個(gè)人風(fēng)格？卡爾榮基于對行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個(gè)人在面對情境與他人時(shí)的四種基本行為模式?？枠s認(rèn)為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個(gè)人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。有些人生來四種行為模式的強(qiáng)度差不多，此時(shí)我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。沒有“王牌”的人并不常見。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵，以及我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\(yùn)用它。l 人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預(yù)期的。l 當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，人們會有過度運(yùn)用該優(yōu)勢花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺嗔?。l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。因此，最中性（客觀）的評估者，將會是手中沒有“王牌”的人。l 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對的人。l 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。l 在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。風(fēng)格無所謂好或壞，而且每個(gè)人都具備四種風(fēng)格。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢，且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺得過于強(qiáng)勢的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。重點(diǎn)不在您的風(fēng)格組合，而在您對自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。計(jì)算您的得分：請?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù)這是您的風(fēng)格類型題 號分?jǐn)?shù)合計(jì)風(fēng)格類型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直觀型dcddabacbcbbaacb-行動型adaccabacaccdcbd-人際型四項(xiàng)總分：分析論分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的直觀論有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的行動論有活力的、行動導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的人際論友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實(shí)的、有說服力的-160如果您的分?jǐn)?shù)加總不是160，請重新計(jì)算。-100將左邊方格的分?jǐn)?shù)分別除以1.6，填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為100。個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)圖行動論直觀論30303020201010101020203030分析論人際論評量結(jié)果說明：四種行為模式卡爾榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動論等四種行為模式。這四種風(fēng)格深深地影響我們與他人的溝通、我們?nèi)绾沃X、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問題簡而言之，我們的行為表現(xiàn)。四種風(fēng)格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無效率的特質(zhì)直觀論話多但冷漠。不親切。常會離題。不在意他人的時(shí)間。長于提出看法與意見。對一些決策或問題有新鮮的想法。比起執(zhí)行既定事物，較喜歡創(chuàng)造新的計(jì)劃。行動屬于未來式的、可能的。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識流的不實(shí)際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論“公事公辦”但卻缺少活力。聲調(diào)沒什么變化。以有序的，測量過的方式，逐項(xiàng)談事情，巨細(xì)靡遺。有時(shí)談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。有效的溝通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會分析的嘮叨的猶豫不決的小心過度的分析過度的呆板無趣的沒有活力的內(nèi)斂且愛控制的過分嚴(yán)肅僵硬的人際論溫暖而友善，有時(shí)稍顯過份。似乎不太會區(qū)分公事與私事。詢問他人現(xiàn)狀。喜歡“閑扯”。在做決策或解決問題之前，想要知道每個(gè)人的感受。自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實(shí)的沖動的操縱的過分重視人的因素多愁善感的拖延的自責(zé)的造成沖突的主觀的行動論突兀，間斷的。能抓住重點(diǎn)，也希望別人跟他一樣。打斷別人的交談。想要控制談話的進(jìn)行。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢的氣氛，通常是一團(tuán)亂。缺乏耐性。通常獨(dú)自做決策或解決問題。實(shí)事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競爭性的自信的積極的短視的求取個(gè)人地位的事必躬親的不思而行的缺少對人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時(shí)間管理與會議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對組織而言是最重要的資源一樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。然而，不同于其它資源的是，時(shí)間不具有彈性。它無法加以儲存或預(yù)為準(zhǔn)備，暫時(shí)不用時(shí)便放在一旁。高績效的管理者隨時(shí)知道他們的時(shí)間是否有效的使用。在一天中，他們重復(fù)的查檢我是否將時(shí)間做了最有效的運(yùn)用這件事是否應(yīng)該由別人來做有那些事是根本不必要的有沒有更好的方法來做這件事我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步 許多管理者是工作狂，他們將時(shí)間管理解釋成在每一單位時(shí)間內(nèi)，完成更多工作的方法。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。因此本單元也將專注于成功的管理者，在日常工作上所運(yùn)用有效時(shí)間管理的觀念與技巧。使學(xué)員能夠在回到工作崗位后，有計(jì)劃的使自己不成為時(shí)間的奴隸而是主人。 最常見的時(shí)間浪費(fèi)原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。一、 如何避免電話上的時(shí)間浪費(fèi) 對于有效的時(shí)間管理而言，電話同時(shí)具有極大的幫助和破壞性。當(dāng)你利用電話與對方連絡(luò)時(shí)，它就是助力；反之當(dāng)接到不速的電話時(shí)，它就成了妨礙。但是真正的問題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了他人的掌控。 聽任電話的主導(dǎo)，對有些工作而言是適當(dāng)?shù)模绠?dāng)你專事服務(wù)類工作時(shí)（消防隊(duì)、警察等）。但對多數(shù)主管而言，應(yīng)急救火只是工作的部分。對于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。在這二頁中，我們試著列出一些方法來幫助你減少電話時(shí)間的浪費(fèi)?；蛟S，并非每種方法都適用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方法，并盡量去熟練它們。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明1.安排他人接聽電話，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你：(1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。(2)有時(shí)間參考檔案、資料，以幫助自己的談話。(3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。秘書：馬先生來電，問您有關(guān)韋氏項(xiàng)目的費(fèi)用合計(jì)是多少。主管：請告訴他我正忙著，需要再過20分鐘才能回電答復(fù)他所要的數(shù)字。順便請妳把韋氏項(xiàng)目的檔案找出來給我。2.設(shè)定不接聽電話（緊急事件除外），以及用來回電的時(shí)段。這些不得干擾的時(shí)段可用來做最優(yōu)先重要的工作，例如面談，完成重要建議案等。秘書：她在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)不會有空，但是可以在11點(diǎn)到11點(diǎn)半間，或下午3點(diǎn)到3點(diǎn)半之間回您電話。不知道那時(shí)候回電對您較為方便。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明3.訓(xùn)練接聽電話的助手處理來電，或?qū)⑺跈?quán)給部門中可以處理的人員。如此一來，既可培養(yǎng)他們的辦事能力，又可提供較好，適時(shí)的服務(wù)給來電者。來電者：我是史達(dá)夫。我想向老喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)字。順便想知道下個(gè)星期四在高雄的會議他是否要和我一起開車下去。秘書：喬先生正在忙，不過王小姐也可以告訴您所要的資料。請您稍待，讓我看她在不在座位上。至于會議，就我所知喬先生要去參加在臺南的另一個(gè)會，所以他不會去高雄。4. 務(wù)必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息，包括來電的目的，以便準(zhǔn)備回電，或決定是否必須回電。這一點(diǎn)須靠著一些堅(jiān)持與技巧方能做到。秘書：史先生，可以請您告訴我，您找他有什么事嗎？來電者：是一點(diǎn)私人的事。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會知道了呢？來電者：唔也許不會。（沉默一下）我是想跟他討論一個(gè)投資機(jī)會，我想他會感興趣的。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明5.對于某些常會短話長說的人，在你打電話給他們時(shí)，不妨示范一下有效的電話使用法。告訴他們你打電話所要討論的事項(xiàng)和所需使用的時(shí)間。這樣做很可能會影響他們下次打電話給你的方式。主管：周先生，有三件事我需要你的意見，可能要占用你七、八分鐘的時(shí)間。你現(xiàn)在有沒有空，或是你希望我在什么時(shí)候再打過來。6.對于某些人士，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題，當(dāng)他們打電話給你時(shí)，要先訂下時(shí)限。主管：美麗，很高興你打電話來。不過五分鐘內(nèi)我一定要去開會。希望夠我們講話。妳找我有什么事呢？7.破除來電者非找你不可的習(xí)慣。這尤其會發(fā)生在較熟識的人身上，他們總喜歡找上面的人即使其它的員工也能夠處理這件事。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過這件事現(xiàn)在是李小姐在負(fù)責(zé)，她可以提供你更好的服務(wù)。尤其是我因?yàn)槌３２辉谧簧?，你找我也不方便。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡(luò)。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明8.當(dāng)你需要藉打電話收集大量資料時(shí)，應(yīng)預(yù)先去電請對方安排下次通話的時(shí)間，并就談話內(nèi)容做準(zhǔn)備。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會議的議程。這兩天妳什么時(shí)候比較方便？我想一方面妳需要時(shí)間構(gòu)思一下，一方面我們也應(yīng)該好好找個(gè)不被干擾的時(shí)間。你說我什么時(shí)候再打來比較好呢？9.打斷（注意禮貌）浪費(fèi)你時(shí)間的來電。主管：（打斷對方）王兄，真不好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們再等下去。也許我們待會兒可以再聊，抱歉。二、 如何處理不速的拜訪現(xiàn)在有空嗎？我們是否常常在辦公室里、走廊上、員工餐廳中遇到這種情況？大部分的時(shí)候，它們都是出自其中一方一時(shí)的沖動，當(dāng)然也有的時(shí)候是由于對方早有此需要，只是苦無機(jī)會逮到你罷了。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群體的動物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話和社交。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí)，或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。要做到這一點(diǎn)，最好的方法便是用這樣的方式回答對方：現(xiàn)在時(shí)間真不巧，我正好要去做（還記得嗎？永遠(yuǎn)有更重要的事待辦），你找我有什么事呢？在對方回答后，你便可以決定到底要處理這件臨時(shí)狀況，或是另訂時(shí)間再談。在大多數(shù)情況下，對方都會自動放棄，或改長話為短說。而如果事情真的急迫，你們之間的對話也會立刻進(jìn)入正題。 當(dāng)他人走進(jìn)你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。通常，最佳的方法便是做個(gè)結(jié)語：好的，我們是不是已經(jīng)同意這樣做了？你負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)，還有別的嗎？ 如果這樣的結(jié)論做完，仍然不行，只好接著說真抱歉，我現(xiàn)在還有另一件事要做（不管它是什么）。當(dāng)然，如果訪客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會是結(jié)束談話的明顯暗示。 通常，在開始談話時(shí)，先設(shè)下一些限制會是個(gè)好辦法。這可以用正式或較隨意的方式表示？再八分鐘我就要去，這樣的時(shí)間夠我們討論嗎？ 上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。當(dāng)你去做不速的拜訪時(shí)，也請記得做到以下事項(xiàng)：在一開頭時(shí)，先告訴對方我知道你在忙，但我只須要你五分鐘時(shí)間，什么時(shí)候你會比較方便？通常，他們很少會不請你進(jìn)去。但是，他們也會記得你是一個(gè)極有時(shí)間概念的人。所以，請勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對方：我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。 當(dāng)然，如果你的辦公室有門，最好的控制干擾方法便是將它關(guān)上。除非實(shí)在重要，多干擾的地方。（我們都了解經(jīng)理人有時(shí)的確需要一些隱密的空間趕重要報(bào)告、做預(yù)算計(jì)劃、預(yù)習(xí)演示文稿）關(guān)鍵的問題仍然是：我對時(shí)間究竟有多重視？我如何保護(hù)它不受不速的干擾？三、 會議時(shí)間的管理 想想看你曾浪費(fèi)掉多少的寶貴時(shí)間在這樣的會議上：與你沒什么關(guān)系，令你懷疑何必要參加；沒有清楚的開會目的；重要人物缺席，以致議而不決；會議只在報(bào)告，而無雙向討論，與其召開會議，一紙備忘錄就能解決了。 身為與會者，下面幾種方法可以幫助你確保會議時(shí)間的有效運(yùn)用。請勾選你認(rèn)為可行的方法，并在下次會議時(shí)試著應(yīng)用。1.參加會議前，務(wù)必清楚會議目的。此一目的應(yīng)當(dāng)以可衡量，結(jié)果導(dǎo)向的語句表示。對于含混不清的會議目的要加以質(zhì)疑，例如本會議中將就某一題目加以討論或探討。這只能讓你知道會議將有那些內(nèi)容活動，但無法獲知它的目的。而且討論是否充分，要探討至何種地步，仍是不得而知。2.雖然大家都會被預(yù)先告知會議開始時(shí)間，許多會議主持者卻從不說明會議結(jié)束的時(shí)間。你必須要問。如果另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)該告訴他們你或許會先離席。（比起將時(shí)間浪費(fèi)在會議中，你總是有更重要的工作待辦。別不好意思說。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。當(dāng)你感覺會議是在浪費(fèi)你的時(shí)間時(shí)，便再提醒主持者一下，并請求告退。這樣的做法，雙方都不致于失面子。）3.預(yù)先要求知道議程，以便準(zhǔn)備。這樣做同時(shí)也可促使對方通盤想過。如議程中某些部分與你無關(guān)，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關(guān)的部分參加（唯有需要你提供意見，或討論結(jié)果對于你有所影響的會議才需要你的參加）。假使在會議中進(jìn)出對于你有困難，不但造成干擾，并且時(shí)間上也無法拿捏準(zhǔn)確，可以征得主持者同意，將工作帶在身邊，并坐在后面。這樣可以在無需你參與討論時(shí)也不致浪費(fèi)時(shí)間。4.在會議進(jìn)行中，適時(shí)促成會議達(dá)到目的。例如：提出這些問題可否就剛才所討論的先做個(gè)結(jié)論？還有多少議題尚未討論？我有點(diǎn)疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無關(guān)的事？我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？等等。5.前去參加會議時(shí)不妨帶著其它的工作。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者。在會議中適時(shí)的貢獻(xiàn)自己的意見，盡量做到兩者兼顧。6.在會議結(jié)束后，給予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會議目標(biāo)達(dá)成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會議中做報(bào)告，而不是讓全部的人一起做等）。四、 有關(guān)時(shí)間管理的幾點(diǎn)假設(shè)下面有一組練習(xí)，請分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。完全不同意較為不同意較為同意完全同意1. 無論管理者如何努力運(yùn)用時(shí)間管理，難免仍會感到要做的事和要見的人那么多，很難處理得全然滿意。2. 多數(shù)的管理者都知道他們的時(shí)間流向何方。3. 要想有效率，管理者應(yīng)多使用大段的時(shí)間。如將時(shí)間劃分為少于半小時(shí)的小段，就等于是浪費(fèi)。4. 雖然許多管理者了解，有些時(shí)間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對它采取任何行動。5. 愈多人在一起，便會花愈多時(shí)間彼此互動。因此，要做到有效時(shí)間管理應(yīng)避免類似委員會的組織。6. 如果管理者要花四分之一以上的時(shí)間在會議上，我們可以確信這是一個(gè)很好的組織。7. 缺少良好的溝通是造成時(shí)間浪費(fèi)的主因之一。8. 重復(fù)發(fā)生的危機(jī)所造成的時(shí)間浪費(fèi)是很難預(yù)見的。9. 匆促的人事決定含有錯誤的危險(xiǎn)，因此在日后反而可能造成時(shí)間的浪費(fèi)。10. 管理者必須騰出時(shí)間，了解部門或組織以外其它人的工作。下面有一組練習(xí)，請分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。完全不同意較為不同意較為同意完全同意11. 有許多項(xiàng)目或活動是可以留到明天再做的，也不會因此而造成任何效率上的損失。12. 管理者所做的事，大多數(shù)其實(shí)都可以由一位部屬完成。13. 在著手工作之前，要花額外的時(shí)間來組織和設(shè)定優(yōu)先級，就意味著我們必須做得更辛苦，更努力才能做完每件事。14. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計(jì)劃、安排以及控制他