醫(yī)院整改計(jì)劃范文.doc

醫(yī)院整改計(jì)劃范文 國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革已全面鋪開并快速推進(jìn)，在國務(wù)院公布“醫(yī)改方案”之際，管敏政局長以科學(xué)發(fā)展觀引領(lǐng)全局，高瞻遠(yuǎn)矚，站在全市醫(yī)療衛(wèi)生一盤棋的高度，適時(shí)撰文提出醫(yī)院發(fā)展“從規(guī)模擴(kuò)展向?qū)？瓢l(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整”的新思路，在全市衛(wèi)生系統(tǒng)引起共鳴。 我醫(yī)院組織中層干部認(rèn)真學(xué)習(xí)該文并展開討論，研究當(dāng)前形勢(shì)、分析醫(yī)院發(fā)展環(huán)境及現(xiàn)狀、重新審視醫(yī)院定位、在調(diào)整醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略方面形成共識(shí)。 縱觀高埗醫(yī)院近20年的發(fā)展歷程，在外來人口急劇膨脹的推動(dòng)下，醫(yī)院在規(guī)模效益上取得了一定的發(fā)展。 但分析外部環(huán)境，民營資本大量涌入醫(yī)療市場(chǎng)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系建立，臨近市區(qū)，“強(qiáng)醫(yī)”林立，社會(huì)保障醫(yī)療政策向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)傾斜。 分析自身?xiàng)l件，我們底子薄、基礎(chǔ)差，整體長期發(fā)展規(guī)劃不完善，管理流程不順暢；人才結(jié)構(gòu)不合理，創(chuàng)新科研力量薄弱；部分職工自律意識(shí)較差，缺乏整體觀念、市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒有形成自己的醫(yī)療特色和服務(wù)特色。 同時(shí)我們還必須清醒地認(rèn)識(shí)到“假如全市產(chǎn)業(yè)雙轉(zhuǎn)移后外來人口大幅度減少”，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系進(jìn)一步完善，醫(yī)院的發(fā)展甚至基本經(jīng)營都將面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)。 面對(duì)如此復(fù)雜的外部環(huán)境和自身缺陷，我們?nèi)绾吻笊?、謀發(fā)展，根據(jù)自身的特點(diǎn)，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)變革，積極制定適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，是我們現(xiàn)在必須認(rèn)真思考和回答的問題。 在醫(yī)院軟硬件建設(shè)上下功夫，走特色服務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略，避免盲目規(guī)模擴(kuò)張，這就是我們的基本思路。 1、改善醫(yī)院環(huán)境現(xiàn)醫(yī)院始建于1995年，建筑面積11455平方米，門診樓1996年即被檢定為危房，存在安全隱患；沒有規(guī)范的住院部，住院部為簡(jiǎn)易鐵棚結(jié)構(gòu)；綠化、空曠地少，已無再發(fā)展用地；醫(yī)療用房不足，功能科室設(shè)置與分區(qū)不明確，新醫(yī)院建設(shè)迫在眉睫。 衛(wèi)生局領(lǐng)導(dǎo)和鎮(zhèn)委鎮(zhèn)政府高度重視，通過多方努力，現(xiàn)在新醫(yī)院建設(shè)已全面展開，預(yù)計(jì)明年上半年將投入使用。 但根據(jù)我們服務(wù)人口較少又臨近市區(qū)的特點(diǎn)，重新定位醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，將原設(shè)計(jì)300張病床縮減為180張，重點(diǎn)向特色專科和服務(wù)特色方面發(fā)展，提高投入產(chǎn)出比，向管理求效率，向特色求發(fā)展。 屆時(shí)我們將極大地改善醫(yī)院環(huán)境并降低營運(yùn)成本，從而達(dá)到社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙贏的目的。 2、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)過去二十年的快速發(fā)展，我們較多的是拿來主義，外聘專業(yè)技術(shù)人員較多，造成人才結(jié)構(gòu)不符合醫(yī)院的實(shí)際情況。 人未盡其才，物未盡其用，醫(yī)療技術(shù)沒有得到有效沉淀，自身后備人才培養(yǎng)不足，科研力量薄弱，技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新明顯不足。 按xx年上半年全院總診療人次計(jì)算，臨床醫(yī)師人均診療人次僅11.35人次/天，遠(yuǎn)低于周邊鎮(zhèn)區(qū)醫(yī)院。 所以我們計(jì)劃各科室充實(shí)12名碩士以上學(xué)位、副高以上職稱、親和力強(qiáng)、能帶動(dòng)整個(gè)科室業(yè)務(wù)的學(xué)科帶頭人；積極爭(zhēng)取上級(jí)醫(yī)院的對(duì)口支援，分期分批組織全體臨床醫(yī)護(hù)人員到上級(jí)醫(yī)院進(jìn)行短期進(jìn)修培訓(xùn)和有針對(duì)性派出骨干人員到省內(nèi)外進(jìn)行?？七M(jìn)修，在“輸血”的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)“造血”功能，培養(yǎng)自身的年輕骨干人才，讓醫(yī)療技術(shù)得到有效沉淀，創(chuàng)造良好的支撐條件。 在提高醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高工作效率，在新的形勢(shì)下形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。 3、發(fā)展小科室“醫(yī)改方案”的出臺(tái)，為我們指明了基層社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)必將是醫(yī)療體制改革的方向與重點(diǎn)。 目前我鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)立了“一個(gè)中心五個(gè)站”，按規(guī)劃將在每個(gè)社區(qū)設(shè)立站點(diǎn)。 但社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)缺乏較大型的醫(yī)療設(shè)備，以全科基本醫(yī)療服務(wù)為主。 而醫(yī)院相對(duì)規(guī)模較大，醫(yī)療設(shè)備較齊全，包括擁有CT、彩超等大型醫(yī)療設(shè)備。 綜合考慮我院的實(shí)際情況及周邊復(fù)雜的環(huán)境，我們應(yīng)以大內(nèi)科、大外科和婦產(chǎn)科為基礎(chǔ)，保證本鎮(zhèn)人民的基本醫(yī)療需求，并在此基礎(chǔ)上重點(diǎn)發(fā)展小科室（專業(yè)），如五官科、眼科、肛腸科、乳腺科、腔鏡、康復(fù)理療等，在這些小專業(yè)上做出自己的特色，以達(dá)到在夾縫中求生成的目的。 與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)形成差異，與周圍“強(qiáng)醫(yī)”之間縮小差距，并有效利用設(shè)備優(yōu)勢(shì)與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)形成互補(bǔ)，在細(xì)分市場(chǎng)上擴(kuò)大份額，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。 4、創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)醫(yī)院服務(wù)通常是醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)院內(nèi)為患者提供醫(yī)療、保健和康復(fù)治療，存在對(duì)象局限、服務(wù)內(nèi)容單 一、服務(wù)被動(dòng)的缺點(diǎn)。 我們確立了由醫(yī)療服務(wù)向健康管理服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 重點(diǎn)發(fā)展健康體檢中心，并充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立健康體檢管理系統(tǒng)，融合醫(yī)院診療系統(tǒng)，以醫(yī)院網(wǎng)站為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)健康管理、網(wǎng)上專家預(yù)約、健康咨詢、健康促進(jìn)等功能，將我們的服務(wù)延伸到健康、亞健康人群。 客戶進(jìn)入醫(yī)院網(wǎng)站輸入自己的姓名、性別、年齡和掛號(hào)號(hào)碼即可查詢自己在醫(yī)院內(nèi)的診療記錄、體檢結(jié)果、專業(yè)醫(yī)師提供的健康指導(dǎo)意見、或向特定醫(yī)師進(jìn)行健康咨詢，為群眾提供就醫(yī)、體檢、查詢、咨詢等一系列完善的健康管理服務(wù)。 5、改善服務(wù)，樹立醫(yī)院形象“硬件是基礎(chǔ)，管理是關(guān)鍵、服務(wù)是目的”。 我們將建立客戶服務(wù)體系，在特色服務(wù)方面下功夫，以避開周邊醫(yī)院的強(qiáng)勢(shì)。 通過服務(wù)意識(shí)、服務(wù)技巧培訓(xùn)，讓全體員工關(guān)心和培育服務(wù)品牌，在全院職工中樹立“下一流程就是你的顧客”的理念，整合優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范服務(wù)提供。 通過全體醫(yī)護(hù)人員人性化的診療服務(wù)過程和適當(dāng)利用媒體、開展公益活動(dòng)加強(qiáng)與客戶的溝通，有效提升醫(yī)院形象，提高客戶的信賴度，體現(xiàn)承諾、優(yōu)質(zhì)、文化等內(nèi)涵，杜絕急功近利不講誠信的服務(wù)，使醫(yī)院產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 總之，在“醫(yī)改方案”確立和市委、市政府產(chǎn)業(yè)升級(jí)“雙轉(zhuǎn)移”的新形勢(shì)下，如何順利過渡到可持續(xù)發(fā)展，這是基層醫(yī)院面臨的戰(zhàn)略問題。 只有樹立系統(tǒng)和可持