管理學(xué)資料和考試重點(diǎn)

精品文庫第1章 管理活動(dòng)與管理理論管 理 活 動(dòng)1、 管理的定義：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2、 定義的進(jìn)一步解釋：1管理的載體是組織2管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程3管理的對象是相關(guān)資源4管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。5管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。3、 管理的職能：法約爾提出所有管理者都行駛著五種管理職能計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 教科書中被壓縮為四種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 本書中講述的管理職能為：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新4、 管理者的角色：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）決策角色（企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者）5、 管理者的技能：根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者要具備三種技能1技術(shù)技能（是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例和工具的能力）2人際技能（人際技能是指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力）3概念技能（概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力）管 理 理 論 的 形 成 與 發(fā) 展古 典 管 理 理 論6、 科學(xué)管理理論注重研究如何提高單個(gè)個(gè)人的生產(chǎn)率其代表人物主要有泰羅，吉爾布雷斯夫婦以及甘特等7、 泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾個(gè)方面：1工作定額2標(biāo)準(zhǔn)化3能力與工作相適應(yīng)4差別計(jì)件工資制5計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離8、 組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，其代表人物主要有：亨利法約爾、馬克斯韋伯和切斯特Z.巴納德等9、 法約爾指出的六種基本活動(dòng)：1技術(shù)活動(dòng)指生產(chǎn)、制造和加工2商業(yè)活動(dòng)，指采購、銷售和交換3財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資金的籌措、運(yùn)用和控制4安全活動(dòng)，指設(shè)備的護(hù)理和人員的保護(hù)5會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算6管理活動(dòng)，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制其中計(jì)劃是指預(yù)測未來并制定行動(dòng)方案，組織是指建立企業(yè)的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)，指揮是指企業(yè)人員發(fā)揮作用，協(xié)調(diào)是指讓企業(yè)人員團(tuán)結(jié)一致使企業(yè)中的所有活動(dòng)和努力統(tǒng)一和諧，控制是指保證企業(yè)中進(jìn)行的一切活動(dòng)符合制定的計(jì)劃何所下的命令。10、 管理的十四條原則：1分工2權(quán)力與責(zé)任3紀(jì)律4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)人利益服從集體利益7報(bào)酬合理8集權(quán)與分權(quán)9等級(jí)鏈與跳板10秩序11公平12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神14集體精神11、 韋伯的貢獻(xiàn)：韋伯對管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。韋伯認(rèn)為等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。對于權(quán)威，他認(rèn)為有三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性合法的權(quán)威， 理性合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)12、 巴納德的貢獻(xiàn)：經(jīng)理人的職能主要有：1建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)2使組織中的每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)3明確組織的目標(biāo)13、 對正式組織來說無論級(jí)別高低和規(guī)模大小其存在和發(fā)展都必須具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通行 為 管 理 理 論14、 梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：1工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)紀(jì)人2企業(yè)中存在著非正式組織3生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。20 世 紀(jì) 90 年 代15、 體現(xiàn)時(shí)代特征的管理理論（學(xué)習(xí)型組織、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造和核心能力理論等）16、 建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：1人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)2人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)3大家能否分享組織中的知識(shí)4組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)17、 五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考第2章 管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任1、 倫理道德的真諦：本性上普遍的東西2、 幾種相關(guān)的道德觀：功利主義道德觀、權(quán)利至上道德觀、公平公正道德觀、社會(huì)契約道德觀、推己及人道德觀3、 功利主義道德觀認(rèn)為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的，這是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來評(píng)價(jià)人類行為善惡的道德觀，即“不管白貓、黑貓，抓到耗子就是好貓”。其中存在兩個(gè)不可回避的問題一是為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會(huì)利益的手段。二是只是規(guī)定大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得的利益如何在相關(guān)人員分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不公。4、 權(quán)利至上道德觀：認(rèn)為能尊重保護(hù)個(gè)人基本權(quán)力的行為才是善的。 尊重人權(quán)當(dāng)然是人類社會(huì)進(jìn)步的思想但保障的程度必然受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的制約，過高的保障期望也會(huì)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來負(fù)面效應(yīng)。 強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利的同時(shí)，也要強(qiáng)調(diào)尊重他人和組織的權(quán)利，否則就會(huì)演變?yōu)閭€(gè)人自私自利、任性放縱的無組織狀態(tài)。5、 影響管理道德的因素：1道德發(fā)展階段2個(gè)人特性3組織結(jié)構(gòu)4組織文化5問題強(qiáng)度6、 改善企業(yè)道德行為的途徑：1挑選高道德素質(zhì)的員工2建立道德守則和決策規(guī)則3管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工4設(shè)定工作目標(biāo)5對員工進(jìn)行道德教育6對績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)7進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)8提供正式的保護(hù)機(jī)制。7、 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：是企業(yè)追求有利于社會(huì)長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)8、 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：1辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久2企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范3社會(huì)福利投資4社會(huì)慈善事業(yè)5自覺保護(hù)自然環(huán)境第3章 全球化與管理全 球 化 內(nèi) 涵1、 世界層面上的全球化內(nèi)涵：在世界層面上，全球化 是指國家之間日益增長的經(jīng)濟(jì)互相依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本、和信息等方面不斷增長的跨國流通上。2、 國家層面上的全球化內(nèi)涵：在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。3、 產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在產(chǎn)業(yè)層面上全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。4、 企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。全 球 化 與 管 理 者5、 全球化管理者的關(guān)鍵能力：國際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)換能力、創(chuàng)新能力全 球 化 與 管 理 職 能6、 全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式：1出口（間接出口、直接出口）2非股權(quán)安排（特許、合同制造、管理合同）3國際直接投資（合資進(jìn)入、獨(dú)資進(jìn)入、新建進(jìn)入、購并進(jìn)入）7、 全球化經(jīng)營的組織模式如圖所示高 全球化的壓力 低全球組織模式：將全球視為單一的市場公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地化的要求通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化。國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設(shè)在多個(gè)國家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營低 當(dāng)?shù)鼗膲毫?高第4章 信息與信息化管理信 息 及 其 特 征1、 信息的定義：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息2、 有用信息的特征：高質(zhì)量、及時(shí)、完全3、 企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）從軟件功能范圍、軟件應(yīng)用環(huán)境、軟件功能增強(qiáng)和軟件支持技術(shù)上對其進(jìn)行評(píng)價(jià)。從管理思想、軟件產(chǎn)品管理系統(tǒng)三個(gè)層面理解 1他是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。 2綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通信等信息產(chǎn)業(yè)成果，是以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。 3它是整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)4、 一般的管理包括：1財(cái)務(wù)管理模塊（會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理）2生產(chǎn)控制管理模塊（主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間控制、制造標(biāo)準(zhǔn)）3物流管理（分銷管理、庫存控制、采購管理）第5章 決策與決策方法決 策 與 決 策 理 論1、 決策的定義：采用路易斯、古德曼和范特對決策的定義：管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。2、 對定義的理解：1決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能2決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，由多個(gè)步驟組成3決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。3、 決策的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則4、 決策的依據(jù)是信息5、 決策的影響因素：環(huán)境因素（環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位）組織自身的因素（組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式）決策問題的性質(zhì)（問題的緊迫性、問題的重要性）決策主體的因素（個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度）決 策 方 法（ 定 型 決 策 方 法6、 定性決策方法：集體決策方法（頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)）有關(guān)活動(dòng)的決策方法（經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩形）7、 頭腦風(fēng)暴法 特點(diǎn)是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維 創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本 該決策方法的四項(xiàng)原則是：1各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評(píng)論2建議不必深思熟慮，越多越好3鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想4可以補(bǔ)充完善已有的建議 幼童 明星 瘦狗 金牛低 相對競爭地位 高高 業(yè)務(wù)增長率 低8、企業(yè)經(jīng)營單位組合分析法1瘦狗型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略2幼童型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，很有前途。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額使其向明星型轉(zhuǎn)變，如果判斷他不能轉(zhuǎn)化成明星型，應(yīng)忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域。3金牛型經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率較高而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，需要較少的資金投資這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要4明星型特點(diǎn)是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。第6章 計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì) 劃 的 概 念 及 其 性 質(zhì)1、 計(jì)劃的內(nèi)容包括“5W1H”即What 做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why為什么做？原因 Who誰去做？人員 Where何地做？地點(diǎn) When何時(shí)做？時(shí)間 How怎樣做？方式、手段2、 計(jì)劃的類型：1長期計(jì)劃和短期計(jì)劃2業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃3戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃4具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃5程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃3、 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性標(biāo)準(zhǔn)） 戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常為五年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。 戰(zhàn)略性計(jì)劃顯著地兩個(gè)特點(diǎn)是：長期性和整體性 戰(zhàn)略性是戰(zhàn)術(shù)性的依據(jù)戰(zhàn)術(shù)性是戰(zhàn)略性的落實(shí)，戰(zhàn)略性實(shí)施是組織活動(dòng)能力形成與創(chuàng)造的過程，戰(zhàn)術(shù)性的實(shí)施是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。4、 孔茨和韋里克對計(jì)劃的分類：1目的或使命2目標(biāo)3戰(zhàn)略4政策5程序6規(guī)則7方案8預(yù)算5、 規(guī)則、程序、政策的區(qū)別：規(guī)則不同于程序。其一規(guī)則用于指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間順序其二可以吧程序看做是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。 規(guī)則也不同于政策。政策的目的是要指導(dǎo)行動(dòng)，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動(dòng)的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，執(zhí)行人員沒有自行處理權(quán)。 必須注意的是：就性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在約束行為；但只有在不要組織成員行使他們的自行處理權(quán)時(shí)才應(yīng)該使用規(guī)則和程序。第7章 戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn) 略 環(huán) 境 分 析：外部一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手、企業(yè)自身、顧客（目標(biāo)市場）2、 外部一般環(huán)境可歸納為，政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面3、 行業(yè)環(huán)境:波特：五種競爭力：1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究2入侵者研究3替代品生產(chǎn)商研究4買方的討價(jià)還價(jià)能力研究5供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究4、 競爭對手識(shí)別：1不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘（尤其是那些不費(fèi)力氣者）進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)2進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)3其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)4那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方5、 企業(yè)自身（根據(jù)價(jià)值鏈分析法） 基本活動(dòng)由五部分構(gòu)成1輸入物流2生產(chǎn)作業(yè)3輸出物流4市場營銷和銷售5服務(wù) 輔助活動(dòng)主要包括1企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施2人力資源管理3技術(shù)開發(fā)4采購6、 顧客（目標(biāo)市場） 企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容包括1總體市場分析2市場細(xì)分3目標(biāo)市場確定4產(chǎn)品定位戰(zhàn) 略 性 計(jì) 劃1、 基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢、目標(biāo)集聚2、 成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化戰(zhàn)略：同心多元化、橫向多元化、混合多元化加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)計(jì) 劃 的 組 織 實(shí) 施1、 目標(biāo)管理基本思想：1企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)2目標(biāo)管理是一種程序3總目標(biāo)與分目標(biāo)，個(gè)人分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求4要盡行自我管理4根據(jù)分目標(biāo)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲2、 目標(biāo)管理的過程：1制定目標(biāo)2明確組織的作用3執(zhí)行目標(biāo)4評(píng)價(jià)成果5實(shí)施獎(jiǎng)懲6制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第八章 組織設(shè)計(jì)組 織 與 組 織 設(shè) 計(jì)1、 組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)、和信息所做的制度性安排，可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。2、 組織設(shè)計(jì)的原則：1專業(yè)化分工的原則2統(tǒng)一指揮原則3控制幅度原則4權(quán)責(zé)對等原則5柔性經(jīng)濟(jì)原則3、 組織設(shè)計(jì)的影響因素：（環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模）4、 提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的方法：1對傳統(tǒng)職位和職能部門盡行相應(yīng)的調(diào)整2根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)3根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)4通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性5通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性5、 戰(zhàn)略的影響：錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段1數(shù)量擴(kuò)大階段2地區(qū)開拓階段3縱向聯(lián)合發(fā)展階段4產(chǎn)品多樣化階段 梅爾斯和斯諾形象的總結(jié)四種戰(zhàn)略類型1防御者型2探險(xiǎn)者型3分析者型4反應(yīng)者型組 織 的 部 門 化1、 組織部門化的基本原則：1因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則2、 組織部門化的基本形式：1職能部門化2產(chǎn)品或服務(wù)部門化3地域部門化4顧客部門化5流程部門化6矩陣型結(jié)構(gòu)7動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)3、 管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量 組織層級(jí)與組織幅度成反比關(guān)系 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)一是扁平式二是錐型式組織幅度與組織層級(jí)比較圖（最高階層）假定組織幅度為4 假定組織幅度為8141664256102440961234567同理右幅度4 非管理人員數(shù)：4096 管理人員（層級(jí)1-6）:136518645124096幅度8 非管理人員數(shù)：4096 管理人員（層級(jí)1-6）:5854、 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：1工作能力2工作內(nèi)容和性質(zhì)3工作條件4工作環(huán)境5、 權(quán)力的性質(zhì)與特征 職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。 直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)，參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。 職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。6、 判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：1較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大2較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大3較低的管理層次做出的影響面越大，分權(quán)程度就越大4較低的管理層次做出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大7、 影響組織分權(quán)程度的主要因素：1組織規(guī)模的大小2政策的統(tǒng)一性3員工的數(shù)量和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長階段8、 有效授權(quán)的要素：信息共享2提高授權(quán)對象的知識(shí)與技能3充分放權(quán)4獎(jiǎng)勵(lì)績效9、 授權(quán)的原則：1重要性原則2適度原則3權(quán)責(zé)一致原則4級(jí)差授權(quán)原則第9章 人力資源管理1、 人力資源計(jì)劃的任務(wù)：1系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量2選配合適的人員3制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃員 工 的 招 聘 與 解 聘2、 員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)：1管理的愿望2良好的品德3勇于創(chuàng)新的精神4較高的決策能力3、 員工招聘的來源：1外部招聘2內(nèi)部提升4、 外部招聘的優(yōu)勢：1具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”2有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液5、 外部招聘的局限性：1外聘者對組織缺乏深入了解2組織對外聘者缺乏深入了解3外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊6、 內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：1有利于提高員工的工作積極性2有利于吸引外部人才2有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作7、 內(nèi)部提升的弊端：1可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2可能會(huì)引起同事之間的矛盾員 工 培 訓(xùn)8、 員工培訓(xùn)的目標(biāo)：1補(bǔ)充知識(shí)2發(fā)展能力3轉(zhuǎn)變觀念4交流信息9、 員工培訓(xùn)的方法：1導(dǎo)入培訓(xùn)2在職培訓(xùn)3離職培訓(xùn)10、 管理人員培訓(xùn)的方法：1工作輪換2設(shè)置助理職務(wù)3臨時(shí)職務(wù)與彼得原理（彼得原理描述的實(shí)際上是這樣一種事實(shí)：某個(gè)人被提拔擔(dān)任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，只能表現(xiàn)平平，甚至有點(diǎn)不自在。但隨著工作的延長，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強(qiáng)符合職務(wù)要求的話，那么現(xiàn)在可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職務(wù)要求的水平。這時(shí)組織便可能考慮將其進(jìn)一步提升。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從表現(xiàn)平平到超越職務(wù)需要，這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會(huì)。這樣一直延續(xù)下去，直到有一天，他被晉升到某個(gè)高層次的職務(wù)后，能力不能繼續(xù)提高，業(yè)績不能繼續(xù)改善，甚至不符合職位的要求，工作表現(xiàn)在職務(wù)要求的水平以下，即彼得所謂的“爬到了能力所不逮的階層”。出現(xiàn)這種情況時(shí)，對個(gè)人來說，失去了繼續(xù)晉升的機(jī)會(huì)，對組織來說，則會(huì)引起效率滑坡?？?效 評(píng) 估11、 績效評(píng)估的作用：1績效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)2績效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持3績效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”4績效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)5績效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人士調(diào)整提供了依據(jù)12、 績效評(píng)估的步驟：1確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)2確定考評(píng)責(zé)任者3評(píng)價(jià)業(yè)績4公布考評(píng)結(jié)果交流考評(píng)意見5根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估的結(jié)論備案13、 績效評(píng)估的方法：組織所采取的傳統(tǒng)績效評(píng)估方法主要有：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評(píng)估法、平行對比評(píng)估法等。現(xiàn)代績效評(píng)估更過采用目標(biāo)管理法 第10章 組織變革與組織文化組 織 變 革1、 組織變革的類型：1戰(zhàn)略性變革2結(jié)構(gòu)性變革3流程主導(dǎo)性變革4以人為中心的變革2、 組織變革的目標(biāo)：1提高組織的環(huán)境適應(yīng)性2提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性3提高員工的環(huán)境適應(yīng)性3、 組織變革的內(nèi)容：1人員變革2結(jié)構(gòu)變革3技術(shù)與任務(wù)變革4、 組織變革的阻力：1個(gè)人阻力（包括利益上的影響、心理上的影響）2團(tuán)體阻力（包括組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響）5、 消除組織變革阻力的管理對策：1客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱2創(chuàng)新組織文化3創(chuàng)新策略方法和手段組織文化6、 組織文化的基本概念：組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和7、 組織文化的主要特征：1超個(gè)體的獨(dú)特性2相對穩(wěn)定性3融合繼承性4發(fā)展性8、 組織文化的結(jié)構(gòu)：1潛層次的精神層2表層的制度系統(tǒng)3顯現(xiàn)層的組織文化載體9、 組織文化的內(nèi)容：1組織的價(jià)值觀2組織精神3倫理規(guī)范10、 組織文化的功能：1整合功能2適應(yīng)功能3導(dǎo)向功能4發(fā)展功能5持續(xù)功能11、 組織文化的塑造途徑：1確立正確的組織價(jià)值觀2強(qiáng)化員工的認(rèn)同感3提煉定格4鞏固落實(shí)5在發(fā)展中不斷豐富和完善第11章 領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng) 導(dǎo) 的 內(nèi) 涵1、 領(lǐng)導(dǎo)的作用：1指揮作用2協(xié)調(diào)作用3激勵(lì)作用2、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：1法定性權(quán)力2獎(jiǎng)勵(lì)性權(quán)力3懲罰性權(quán)力4感召性權(quán)力5專長性權(quán)力領(lǐng) 導(dǎo) 理 論3、 有效領(lǐng)導(dǎo)者具有的特性：1努力進(jìn)取渴望成功2強(qiáng)烈的權(quán)力欲望3正直誠信言行一致4充滿自信5追求知識(shí)和信息第12章 激勵(lì)激 勵(lì) 原 理1、 激勵(lì)和動(dòng)機(jī)都包含三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要2、 激勵(lì)、效價(jià)和期望值之間的相互關(guān)系用下式來表示：激勵(lì)力=效價(jià)x期望值激 勵(lì) 的 需 要 理 論 （需要層次論、雙因素理論、成就需要論、X理論Y理論、）3、 需要層次論由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出 需要層次論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容？ 梅奧認(rèn)為工人在勞動(dòng)過程中被激勵(lì)的前提，是作為社會(huì)人的人格狀態(tài)而存在的人而不僅僅是簡單的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物。馬斯洛在這種意義上深化了霍桑試驗(yàn)在內(nèi)的其他關(guān)于勵(lì)志對象的行為科學(xué)研究他通過對需要的分類，找出對人進(jìn)行激勵(lì)的途徑即激勵(lì)可以看做是對具體的社會(huì)系統(tǒng)中未滿足需要進(jìn)行刺激的行為過程。 馬斯洛的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：一是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不在起激勵(lì)作用。二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。 馬斯洛認(rèn)為，在特定的時(shí)刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分滿足后后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。 馬斯洛認(rèn)為人有五層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要 馬斯洛的理論特別得到了實(shí)踐中的管理者的普遍認(rèn)可。雙 因 素 理 論4、 雙因素理論由美國心理學(xué)家弗