人事考核在能力開發(fā)的活用.doc

31 / 32人事考核在能力開發(fā)的活用內(nèi) 容 要 項1. 人事考核與能力開發(fā)(1) 能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)(Mechanism)(2) 人事考核與OJT(3) 人事考核與自我啟發(fā)(4) 知之為知之，不知為不知是知也2. 考核基準的明確化(1) 大華與小華的情形(2) 相對評價與絕對評價(3) 職務基準與面談制度(4) 職能要件與其手冊化(5) 職能手冊的概要3. 職能手冊與能力開發(fā)(1) 職能手冊要件(2) 職能手冊制成的程序(3) 職能手冊在能力開發(fā)方面的活用(4) 職能手冊與各種能力開發(fā)1、 人事考核與能力開發(fā)(1) 能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)(Mechanism)人事考核的第一個目的，就是能力開發(fā)。可是，實行像前面所說的人事考核，為什么能活用于能力開發(fā)呢?作業(yè)別地評價成績，或評價規(guī)律性、協(xié)調(diào)性等的情意，或評價知識、技能等的能力，為何和能力開發(fā)有關連?或許會發(fā)生這樣的疑問。為了要消除此疑問，必需先理解能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)。無論是部屬指導，或自我啟發(fā)，想要推行有效的能力開發(fā)，必不可缺的就是了解能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)。而其結(jié)構(gòu)就是，能力為原因，成績?yōu)槠浣Y(jié)果。在這世界上，沒有一個無原因的結(jié)果。我現(xiàn)在活在這個地方，也是由于某種原因的結(jié)果，你現(xiàn)在在讀這本書，也是由于某種原因的結(jié)果。原因產(chǎn)生結(jié)果，反之，無原因就沒有結(jié)果-這就是宇宙的真理。企業(yè)的業(yè)績，也是由于某種原因才有其結(jié)果(業(yè)績)，個人的成績，也是由于某種原因才有其結(jié)果(成績)。產(chǎn)品之所以連續(xù)出現(xiàn)不良品，是由于有其原因，推銷員之所以會拿不到訂單，也是有其原因的。茲以批發(fā)商品的A推銷員為例來加以說明。在相同條件下，能拿到訂單的推銷員有很多，但是，若有結(jié)果還是拿不到訂單的推銷員的話，那就是因為他有某些能力較差的原故。也許是商品知識不足，或是推銷話術較差，或是交涉力較弱等，若有某些能力差的話，原則上想要在接訂單的業(yè)務方面有優(yōu)秀成績是不可能的。反之，商品知識或營銷的知識，或幫助促銷商品知識、技能優(yōu)秀，交涉力或企劃力也優(yōu)秀的推銷員，就可能達成極優(yōu)秀的銷售額，這正可說是能力為原因而成績?yōu)槠浣Y(jié)果?？墒?，員工之中，也有能力雖然優(yōu)秀，但沒有工作意愿的人。商品知識，營銷的知識，處理商品的技能，或陳列的技術都很優(yōu)秀，企劃力、交涉力超群的批發(fā)商之推銷員，若沒有工作意愿就不會有好的成果。整天泡在咖啡廳，發(fā)牢騷，說上司的壞話，每天報告寫的是謊話，星期六、星期天只看報紙的求人廣告欄的推銷員，沒有理由會有好的成果。能力與原因之間，還存在著一個心理上的步驟。就是所謂的心的烘爐。這個心的烘爐如果被冰水冷卻的話，就是具備了再怎么優(yōu)秀的能力，也不可能得到好的成果。具有優(yōu)秀的能力，同時心的烘爐又有干勁的人炎旺盛地燃燒著的話，必定會得到極優(yōu)秀的成果。這正是能力、情意與成績，成立了原因-步驟-結(jié)果的關系。這個能力與情意與成績?nèi)叩南嗷リP系，可圖示如圖4-1。這就是能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)，是能力開發(fā)的關鍵點?；钣眠@個結(jié)構(gòu)，就是有效推進能力開發(fā)的基本原則。圖4-1能力與成績的關系（結(jié) 果)成 果（步 驟）情 意（原 因）能 力 (2) 人事考核與OJT(注)(注：按OJT一詞，曾有譯為在職訓練者，惟因在我國慣用之在職訓練通常指在職期間中所接受之一切訓練。不論是在工作中或派外參加訓練皆稱之。故與OJT之真意略有不同。為免引起讀者誤解，本書對OJT一詞均不予中譯。)利用這個能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)，幾乎所有的能力開發(fā)都能有效地進行可是，能力開發(fā)也有很多種，下面就以OJT(On the Job Training的縮寫;其意思為和日常業(yè)務直接連在一起的部屬指導、職場內(nèi)訓練)為基礎來說明其有效的推進方法。只要帶領I名部屬，就有實行OJT的責任。只要帶領1名部屬的人，就有實行OJT的義務。若您是帶領部屬的身分，那么是否達成了這個責任與義務?請您自己檢核一下。下面擬以具體的例子來說明OJT的做法。茲假定洪人事課長要以OJT來指導其部屬的藍人事主任。原則上OJT是從成績考核開始的。因為工作結(jié)果的好與壞是具體而容易知道的。洪課長首先要一一檢核，藍主任所做的主要工作。假設藍主任所做的主要工作有三項。就是求人業(yè)務，薪資支付業(yè)務和文件制作業(yè)務(向公家機關提出)的三項。藍主任的求人業(yè)務做得很好。那么洪課長就必需說藍兄!你的求人業(yè)務做得很好，加以稱贊才行。好就加以稱贊-那就是身為主管者的任務。薪資支付業(yè)務還過得去，但文件制作業(yè)務就時常有錯誤。前幾天，要向公家機關提出的文件也有錯誤。還好在提出之前課長先看了一下，否則照那樣提出去的話定會挨一頓申斥。那么洪課長就應該坦率地說藍兄!你的文件制作業(yè)務很差喔!加以提醒才行。犯了錯誤就加以告誡-那就是身為主管者的任務。部屬做得很好就加以稱贊，做得不好要加以指責，這就是上司對部屬的責任。這跟父母或老師，對小孩或?qū)W生的情形一樣，培育的原點在于必須要給予稱贊與指責。但是最近，領導力不足的上司，父母或老師逐漸增加。部屬做得好不稱贊，做得不好也不加指責的上司增加。像這樣的上司，會被部屬輕視。更壞的，就是無論部屬做得好或不好，連反應都沒有的上司。像這樣的上司，會被部屬藐視、瞧不起。父母與子女，老師與學生的關系也一樣，小孩做了好事也不稱贊，做錯了事也不會指責的父母或老師增加，所以最近，家庭內(nèi)暴力或校內(nèi)暴力的小孩也增加。稱贊與指責就是培育的原點-但是，加以指責或告誡的人，有說明其理由，并教導怎么做才好的責任。只顧辱罵是卑鄙的行為。只顧辱罵不予教導誰都會。指責者有與被指責者一起思考，并給予忠告的義務(只指責而置之不理也可以的情形是，只有對方明白被指責的理由，且知道如何就能改善的時候)。把話回到藍主任的事例。洪課長必須警告藍主任的文件制作做得不好。但是既然給了告誡，洪課長就有給藍主任怎樣才可以做好文件的藥方之責任?？墒?，為了要開出藥力，就要查明為何文件制作不能順利的原因。成績考核是要抓住結(jié)果，但結(jié)果必定有其原因的。 而在為了查明原因的檢核中，首先要從心理上的原因，也就是情意開始，其次為基本的能力，然后為精神上的熟習能力，這樣逐漸推進為原則。于是洪課長就進行藍主任的情意考核。規(guī)律性，協(xié)調(diào)性或積極性都沒有特別的問題。而且，也知道并不是由于不負責任才犯上那樣的錯誤。于是洪課長，就開始基本能力的檢核。首先就知識，也就是人事職種所必需的知識，具體地-(根據(jù)后述的職種手冊)加以檢核。人事職種所必需的知識-是有關求人情報的知識，薪資管理的基礎知識，勞動基準法的知識等。藍主任的求人情報的知識是極為優(yōu)秀，薪資管理的基礎知識還可以過得去。但是，終于知道勞動基準法的知識不足。也就是對勞動基準法的知識之欠缺，正如庫存管理所說的缺貨相同。有缺貨就要補充才行-這就是庫存管理的基本原則。于是這個缺貨由上司(洪課長)補充給部屬(藍主任)，實際上這就是OJT。若OJT用庫存管理來比喻的話，可作如下的說明。OJT就是從上司對部屬的能力作盤點開始。而若有缺貨，上司就補充所缺之貨給部屬，或指導補充的方法這就是有效地推進OJT的要點。在某工廠，領班提出了如下的煩惱。我因為部屬制造了廢品所以很苦惱，有一天就給予提醒說把干勁拿出來，公司并不是請你來制造廢品，要拿出干勁，做些負責任的工作。過了一星期之后，一看現(xiàn)場，廢品的山更為增高。我就大聲叱責他說你制造廢品，公司要損失3倍。損失材料費、損失人事費、能源費也會損失。那有人做這樣不負責任的工作，要提起干勁，做出負責任的工作!再過一星期后看到現(xiàn)場的廢品之山更加膨脹。便以混蛋!不是說過不要做不負責任的工作嗎?沒有工作意愿就辭掉算了!予以叱責，但情勢一直也看不出有改善的預兆而感到很苦惱。于是著者就向該領班說明了能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)，和能力的盤點(=分析評價)的一些話。該領班便說原來如此，聽了這些話實在是受益不淺，馬上就來試試他的能力的盤點而回到職場馬上就著手開始。可是發(fā)現(xiàn)該部屬的規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責任性都沒有什么特別的問題。好讀書的該部屬，讀了不少各種的書籍，在知識方面可以說是很優(yōu)秀。問題是在于技術。由于操作新引進的機械(假設稱為X機械)的技能較差，所以發(fā)生作業(yè)錯誤而制造出廢品。他是一個很有責任感的人。但是因為操作X機械的技能差，而在這個時候更被領班叱責了會損失3倍!。因為他有責任感所以很緊張，本來操作X機械的技能就差，再加上一緊張，手指就發(fā)抖。因而連續(xù)發(fā)生了作業(yè)錯誤，使得廢品山堆一直在增高。給拉肚子的吃感冒藥，肚于也不會好。傷風感冒的人吃拉肚子的藥，也不可能會好。感冒的人，要給感冒藥，拉肚子的人，要給他吃拉肚子的藥才行。因此，醫(yī)生看病患時，要好好地診斷是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后開出對癥下藥的藥方。OJT也是一樣。知識不足而犯錯誤的人是開給知識的藥方，由于技能差而制造廢品的人是要開給技能的藥方才行。而診斷其什么優(yōu)秀，什么較差的正是人事考核。(3)人事考核與自我啟發(fā)在前面，已經(jīng)說明了OJT的有效作法，您若認為不錯，是個好方法的話，請馬上實行。知道好就應馬上實行，并請活用已在前面說明過的能力開發(fā)結(jié)構(gòu)，立刻實施OJT看看。可能你會看到部屬的能力成長，并且變成能夠完成很優(yōu)秀的工作。此時您一定會感覺到好!不愧是好方法!。但是?，F(xiàn)實并不一定都那么順利。有時像推柳枝一樣，沒有很明確的反應;不管你怎么推，還是回復原狀，相信一定會有些能力開發(fā)無法推進的靠不住的部屬。這到底是怎么一會事呢?老實說，上司所實行的OJT，要和部屬的自我啟發(fā)意愿相結(jié)合，才能發(fā)揮真正的效果。古諺說，可以牽馬到河邊，但無法令馬喝水。OJT，也就是牽馬到河邊是可以憑強力來進行。但是實際上喝不喝水，要看馬有沒有這個意思，也就是說決定于有沒有自我啟發(fā)的意愿。OJT與自我啟發(fā)，正可說是與整套的菜單相同。教育媽媽常做的事情定對小孩說要用功但小孩不用功。于是就把小孩拖進房間，要用功!地叫。但小孩不想用功。接下來是使他坐在書桌前，小孩還是不用功。最后母親用手把小孩的頭接在書桌上，大叫要用功!恐怕這個小孩會變成最討嫌用功的。該小孩，不，應說是該馬，若沒有喝水的意愿，馬是不會去喝水的。很對不起，把部屬或小孩比喻為馬，不過其意思就是說，能力開發(fā)的起跑線是在于自我啟發(fā)。好，得到一個仔消息，那就是自己只要向部屬實施OJT就行。部屬沒有自我啟發(fā)的意愿，那是他的事，絕對不是我的責任。停!這個想法是極大的錯誤。自我啟發(fā)雖然是部屬本人的問題，但決不是和上司沒有關系。真正優(yōu)秀的OJT乃是兼具有部屬的自我啟發(fā)的發(fā)火劑、促進劑者。請看圖4-2。OJT是從上司對部屬的評價開始，但自我啟發(fā)是從部屬評價自己的自我評價開始。前面提到，OJT與部屬本身的自我啟發(fā)是整套菜單(Set menu)，若是這樣的話，上司評價與自我評價，也成為整套菜單。茲說明其意義如下。圖4一2 OJT的整套菜單OTJ 上司評價 自我評價自我啟發(fā)在前面，已經(jīng)說明了人事考核的第一個目的，就是能力開發(fā)。為了要活用人事考核于能力開發(fā)，評價結(jié)果要回饋予部屬。也就是，我所看到的你就是這樣子地把評價結(jié)果，傳回給部屬才行。因而，在導入回饋制度時，部屬本身的自我評價制度，也要以整套菜單引進才好。因為，雖然沒有設立自我評價制度，但，只要回饋，部屬就會自吹自擂的進行自我評價。若不相信就實驗一下看看。只要以我所看到的你就是這樣子，把評價結(jié)果傳回部屬就行。部屬拿到這個考核表，首先會看的是責任性為優(yōu)的A的地方。然后可能會稱贊你。課長!(若你是經(jīng)理時就說經(jīng)理!)，你真是很優(yōu)秀的管理者。我的責任性評為優(yōu)秀的A，課長實在是有識人的眼光。但是一看到協(xié)調(diào)性為劣等的C時，所反應的就完全不一樣。課長!這個協(xié)調(diào)性的劣等的C到底是什么意思，課長的眼睛是不是白瞎眼?雖然黑黑圓圓的好像玻璃珠的東西粘在臉的中央，那兩個跟普通的裝飾品有什么不同?，像這樣情況會有如風云告急般地起變化。這就是部屬已經(jīng)在自我評價的證據(jù)。自己的協(xié)調(diào)性也是優(yōu)秀的A，這是該部屬在潛意識的深處，任性地極寬大地在自我評價的證據(jù)。既然要讓其自我評價，一開始就根據(jù)和上司要評價的同樣規(guī)則，同樣方式讓他自我評價的話，上司評價與部屬的自我評價的不一致之情況就可減低不少。因此，要采取回饋制度時，希望部屬的自我評價制度也能以整套菜單來加以導入。但是，要采取自我評價制度時，只有部屬做是不行的。無論是經(jīng)理，課長或股長，到董事的所有員工，要同時很謙虛地回顧自己本身-只要這樣，就可以對組織活性化有很大的幫助。自我評價的結(jié)果，如果是董事的話，就給神(不知是否存在)看。但是員工因為一定有上司，所以要請直接上司看-這不是很難得嗎?二千五百年前左右的中國，儒家創(chuàng)始者孔子的晚年弟子有一位稱為曾子的人物。曾子是孔子逝世后，以重視人的內(nèi)心的忠恕之德而為人文學派的領導人。據(jù)說這位曾子是每天三次，謙虛地反省自己。因此，在同一家公司的屋頂之下生活的員工們，半年一次彼此謙虛地來反省自己-這不是很好嗎?請導入和人事考核的回饋季節(jié)同一時間來進行的一年二次程度的自我評價制度?？墒?，實際上，自我評價比評價別人還要困難。和孔子同時期的哲學家同時也為道教之祖的老子，也曾說要了解自己比了解別人還要困難。這是因為人的心中，存在看自我防衛(wèi)本能的緣故。自我防衛(wèi)本能，一言以蔽之，就是不愿意去看自己的缺點、短處、問題點的本能。只看自己的長處，而對自己的缺點、短處閉著眼睛看的話，可能心中永遠平安無事，不會胃痛，永遠都能高高興興地生活。但是，那樣的話與其說不會進步，不能成長，還不如說會變成無用的人。今后會成長的人，和會變成無用的人，簡單地說究竟有什么地方不一樣呢?，那就是當被指摘缺點、短處、問題點時，會生氣?還是會感謝?。自我防衛(wèi)本能強的人，自己的缺點、短處、問題點被指摘時馬上會發(fā)火。你這樣講，你在以前還不是或某某在不久以前不也是這樣嗎?或不要開玩笑，那怎么有可能!地反抗。被指摘缺點或問題點就發(fā)怒的人，無論他是經(jīng)營者或管理、督導人員，或一般員工，都不可能再會有成長。但是，被指摘缺點、短處。問題點時會表示感謝的人，就一定會再成長。當然在被指摘的5秒鐘左右，可能會皺起眉頭，但10秒以后就回復常態(tài)，并謝謝你說出這種不好開口的事，可是，對于這一些，能不能更詳細地告訴我?地挨近過來的人，無論他是經(jīng)營者或管理、督導人員，一定都會成長。這是(著者)以20數(shù)年從事經(jīng)營顧問的經(jīng)驗，可以以十足的自信加以斷言的。還有，問題點破指摘就發(fā)火，也就是自我防衛(wèi)本能強的人，會逃避高目標或困難的工作，不愿意到自己的缺點會被他人知道的地方去。因為害怕自己的本來面目會被他人知道。王貞治選手在向全壘打的世界新記錄挑戰(zhàn)時，會對問他問題的播音員回答說，總之，這是對自己本身的決斗。無論是將棋高手，或拳擊的世界冠軍，在到達該行的頂點時，如有人問他大致都會回答說是對自己本身的決斗這一句話。在電視上看到這樣的場面時，或許會認為什么，故作姿態(tài)也說不定，但是他們決不是在故作姿態(tài)。如果是已到達該行的頂點之人的話，這是從心底自然脫口而出的一句話。不，其程序是相反的。因為能對自己本身決斗，在該一行才能到達其頂點。好了，把話說回來。自我啟發(fā)是從自我評價開始。程序是和OJT時一樣，從檢核主要作業(yè)的好與不好，也就是從成績考核開始。對于不順利的作業(yè)，要查明其原因。首先從情意方面的規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責任性地加以檢核，若無問題，其次就是實施保有能力的盤點。保有能力，開始也是從基本能力來檢核。按照的知識如何? 的知識如何?或的技術如何? 的技術如何?一一檢核該職種所必需的知識、技能。其結(jié)果，假設是的知識不足。那么就在下星期日去書店，買入門的書來讀，于是就學得的知識。以前不能順利完成的的作業(yè)變成能順利地完成。也就是，像在說明OJT時一樣，使用盤點這句話，可以把自我啟發(fā)說明如下。自我啟發(fā)，是從自己能力的盤點開始。若有缺料(貨)就自己鞭策自己，補充自己所缺的科(貨)。(4) 知之為知之，不知為不知是知也這是孔子諭弟子由(子路)的一句話。在論語之中會出現(xiàn)不少的金言名句，而在其中，特別這一句是道出自我啟發(fā)之真髓的極好名言。子曰，由，誨女知之乎。知之為知之，不知為不知，是知也。古代中國史的權(quán)威，以研究孔子著名的貝冢茂樹先生，把這一句說明如下。由，告訴你什么是知道。自己確實知道的事可以告訴人你知道。自己真正不知道的事，一定要向他人回答說不知道。這才是真正的知道。他更進一步地說明在不知為不知的文章中，上一句不知是自己真正不知道的事，下一句的為不知就是對人要說不知道。這是因為子路可能把不知道事說為知道，孔子才加以告誡。世上，自我防衛(wèi)本能強的人很多。自衛(wèi)本能強的人，不愿意讓別人知道自己的缺點，所以自己不知道的事也說是知道。由于子路是孔子的弟子，相信已相當?shù)乜朔俗晕曳佬l(wèi)本能，雖然如此，或許還是把不知道的事假裝好像知道的樣于也說不定?？墒?，孔子想說的，相信不僅是不知道的事向他人說不知道這件事。為了要向他人說不知道，首先自己本身要悟出不知道的地方才行。實際上，如很多人因為心中模糊，對知道的事與不知道的事都無法區(qū)別。假如實際上并不知道的事，而自己認為以前就已經(jīng)知道的話，對于他人所講的話即使那是非常地好的，也會聽不進去的。對方雖然說的是自己不知道的事，若認為自己老早已經(jīng)知道了，那么從那一瞬間開始，對方所說的話立刻就喪失新鮮味，而達不到心底。但由于優(yōu)秀的人是自己知道的事與不知道的事可以區(qū)別得很明確，所以聽到自己不知道的極好的事時，就很新鮮地傳進心底，深深地刻在腦海之中。著者的這個看法曾經(jīng)在和貝冢茂樹先生共進晚餐時請教大師，承蒙長年研究孔子的權(quán)威大師，對年輕的著者的想法給予點頭表示同感。2 考核基準的明確化(1) 大華與小華的情形前面已經(jīng)說過，做了好的事就應稱贊，做了不好的事就應坦率地指明并給予指導一一這就是培育的原點。但是，以何者為好，何者為不好，如果分不清楚，就不可能做好指導培育。無論是OJT或自我啟發(fā)，能力開發(fā)是先從正確地把握優(yōu)與劣，充分與不足，知道與不知道的事開始。因此，若沒有什么是優(yōu)，什么是劣，以何者為好，何者為不好的評價標尺就不值一提。于是考核基準的明確化就成為問題。下面就以具體例子來說明。假設有大華與小華的二個小孩。大華是國中三年級，小華是小學三年級。想要評價這二個人的跳高能力。于是在某一個星期天，帶他們到學校運動場，讓他們做跳高。結(jié)果是國中三年級的大華為1公尺20公分，小學三年級的小華是1公尺。若是你的話，要如何評價他們？有的父親是稱贊大華，叱責小華。大華，很好!小華只跳了1公尺，而你卻跳了1公尺20公分，妳的跳高是優(yōu)等A，所以值得稱贊。而你，小華，瞧你那種狼狽相!大華跳了I公尺20公分，你卻只跳了I公尺高，小華，你的跳高是劣等C如此加以評價。有的父親則是稱贊小華，叱責大華。小華，很好!你是小學三年級，小學三年級跳高全國標準是80公分。你還多出了20公分。小華，你的跳高是優(yōu)等A。而你，大華，瞧你那種狼狽相!你是國中三年級，國中三年級跳高的全國標準是1公尺30公分，也就是期望并要求于你的標竿高度是1公尺30公分，你卻是跳了I公尺20公分，大華!你的跳高是劣等C這樣加以評價。好了，你認為那一位父親的評價方法才是正確?或者，到現(xiàn)在為止你都采用那一種方法?(2) 相對評價與絕對評價第一位父親所作的評價在人事考核的評定方法稱為相對評價。因為那是以大華與小華相對比較而加以評價的緣故。后一位父親所作的評價，在人事考核的評定方法稱為絕對評價。因為那是對大華所期望及要求的標竿高度為多少?對小華則以對小華斯期望及要求的標竿高度為多少?來予評價的大華是根據(jù)大華的絕對性標準，小華是根據(jù)小華的絕對性標準分別加以評價。那么，那一個評價方法才是正確呢?以人事考核講相對評價是完全不行的。相對評價的人事考核，會破壞職場的人際關系，并攪亂團隊合作(大華與小華的情形也是一樣，若用相對評價的話會破壞兄弟間的感情)。相對評價是有3個人評為A時，也要有3個人評為c的評價方式。簡單地說都當做半斤八兩來看待的方式。如果是想要以這種方法來使部屬競爭提高工作意愿，用這樣膚淺的缺德作法的話，不但不能引起部屬的工作意愿，恐怕只會造成充滿不信任氣息的職場而已。還有，用相對評價的人事考核，也是不能活用于能力開發(fā)。例如，集合小學1年級與6年級的學生來進行算術的考試。問題如果是像分數(shù)式用圍起來，這種對分數(shù)來說是很簡單的題目的話，6年級的學生大概都會，但是1年級的學生就1個也不會。那么，6年級全部都是優(yōu)等A。而1年級就全部都是劣等C。這樣不但對能力開發(fā)沒有幫助，而且會變成亂七八糟。無論是6年級或1年級的學生，應該都會有優(yōu)，有普通，也有劣才是?？墒侨孔兂闪藘?yōu)或劣。這樣實在不象話，對于能力開發(fā)來說反而有負面的效果。再加上，相對評價的人事考核，對提高生產(chǎn)力也沒有好處。想要得到A評價時，并不需要積極努力，而只要把同事拉下來就行。盡力把同事拉下到c級，就像玩蹺蹺板游戲一樣，會浮上去成為A等的評價。像這樣，破壞職場的人際關系、信賴關系，在能力開發(fā)方面好像是發(fā)射出干擾電波，并引起生產(chǎn)力降低的人事考核，是有害無益，不做反而好。評價無論是在職場，或家庭，必須是絕對評價才行。大華只要向大華的目標挑戰(zhàn)就行，小華只要向小華的目標挑戰(zhàn)就行。而大華以大華的標準來評價、培育，小華以小華的標準來評價、培育。這樣就行可是，絕對評價要有標尺。像大華或小華的跳高的話，絕對評價的標尺只要問教育部就行，但企業(yè)的情形就不能那樣。下面擬就在企業(yè)之中人事考核的絕對考核標尺加以說明。成績考核的標尺稱為職務基準，而能力考核的標尺稱為職能要件。職務基準是指上司期望并要求于部屬的工作內(nèi)容，以及有關其水平的具體明細。職能要件是指組織期望并要求于各人的能力內(nèi)容，以及有關其水平的具體明細。茲就有關職務基準與職能要件，依次具體地說明如下。(3) 職務基準與面談制度職務基準是有關上司期望并要求于部屬的工作內(nèi)容與其水平的具體明細。下面就以某工廠為例，更明白地說明這個定義的意義。茲以上司稱洪制造課長，部屬為藍領班作為例子來進行說明。洪課長對部屬的藍領班所期望并要求的工作內(nèi)容，到底有些什么工作?大致上可以想到約有下列各項。 裝配作業(yè)的指揮監(jiān)督 工作的安排 部屬的指導管理 質(zhì)量管理 制程管理 材料產(chǎn)出率管理 這些就是上司對部屬的期望與要求的工作內(nèi)容。但是，身為上司，只拿出所期望并要求的工作內(nèi)容給部屬看還是不夠。日本的主管人員常常是只向部屬指示工作的內(nèi)容，然后就說好好地干!，或更好一點的情形也只有盡可能地去干，這樣加上一句支吾搪塞過去而已。并不指示完成該工作的具體水平，也就是所期望并要求的標竿高度。這樣的話，不會成為好的工作。當然成績考核也是不可能的。例如，某課長要求部屬做跳高業(yè)務，和百公尺賽跑業(yè)務。但是，假設沒有具體地指示所期望與要求的水平，而只說，盡可能地去干。而部屬在跳高時跳了I公尺20公分高。課長就評部屬的跳高業(yè)務為劣等C。那么，相信部屬可能會對課長表示異議說:課長，為什么我的跳高業(yè)務是劣等C?，課長的回答將是因為你只跳過1公尺20公分的高度。于是部屬會對課長說不要開玩笑!課長不是說盡可能地去干嗎?這個I公尺20公分，我是用心努力地跳的結(jié)果。可以說是沒有辜負課長的期望，至少也要評為普通的B，不是嗎?課長不得已便會說你說的也沒有錯，那就擦掉C改為B的評價好了。這樣的話，就談不上什么領導力。僅以盡可能這句話了事，無論就部屬指導或人事考核來講，都不可能做得很正確。盡可能主義的時代已經(jīng)過去了。企業(yè)如果要在這種嚴厲的經(jīng)營環(huán)境生存下去的話，就非采取到何程度主義不可了。跳高業(yè)務要跳過1公尺30公分，百公尺賽跑要以15砂跑完，若不像這樣指示到何程度的水平，人們就不會對它挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是要向著具體目標進行的，所以要給與工作時，要明示所期望與要求的水平作為挑戰(zhàn)的目標。這樣才能喚起部屬的工作意愿，同時也才能進行正確的人事考核。讓我們再回到剛才的工廠的例子。洪制造課長只指示部屬所期望與要求的工作內(nèi)容是不行的，他必須指示所期望與所要求的水平給部屬才行。 關于裝配作業(yè)的指導監(jiān)督方面所期望與要求的工作水平，定為生產(chǎn)線平衡效率85%。 關于工作的安排方面所期望與要求的工作水平是，工作的安排時間占總作業(yè)時間的比率要控制在6%以下。 關于部屬的指導管理方面所期望與要求的工作水平，定為每人的日產(chǎn)數(shù)量(或金額)在個以上(或日圓以上)。 關于質(zhì)量管理方面所期望與要求的工作水平如下:產(chǎn)品X的生產(chǎn)線不良率控制在1.5%以內(nèi)。新產(chǎn)品Y的生產(chǎn)線不良率以3%以內(nèi)為限。 關于制程管理方面所期望與要求的工作水平如下:交貨期限延誤率4%以下。換機種時的輸送帶閑置率5%以下。實值作業(yè)率83%以上。 有關材料產(chǎn)出率管理方面所期望與要求的工作水平為材料的產(chǎn)出率要確保在95%。以上就是洪課長對藍主任所期望與要求的工作內(nèi)容與水平，也就是職務基準。而這個職務基準，要以大約半年一次的面談傳達給部屬。但是，在這個半年一次的面談，不僅是以所期望與要求的工作方面者為限(=職務基準)，希望還要從二個側(cè)面來傳達所期望與要求的事項。而在說這二個事項之前，尚有必須加以確認的3個定理，所以現(xiàn)在先從這一點開始說明。定理一屬于企業(yè)(=經(jīng)營組織體)的人們是由于有某些事被期望與要求著，才能存在。也就是，沒有被期望與要求任何事的人，在企業(yè)之內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)是一個也不存在的。定理二存在于企業(yè)內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)的人，無論是經(jīng)理，課長或一般員工都至少有從3個側(cè)面被期望與要求。這3個側(cè)面就是工作，行為與能力。工作的側(cè)面就是要你去做的工作的側(cè)面。因為有了要你去做的工作，人們才會被雇用而屬于該企業(yè)體。行為的側(cè)面，就是要你遵守的行為，及不希望你去采取的行為之側(cè)面。群體各有其應遵守的規(guī)定，也就是有群體規(guī)范。群體為了要健全地維持營運下去，其群體的構(gòu)成成員就必須遵守該群體的群體規(guī)范。這個對于職場群體也是完全一樣，職場的人們遵守職場的規(guī)則，這樣該職場群體的健全維持營運，才有可能。能力的側(cè)面就是希望具備的能力的側(cè)面，或者希望更能成長的能力的側(cè)面。前面已說過，能力為原因而成績?yōu)槠浣Y(jié)果，若不提高原因的能力，要提高結(jié)果的成績，在原則上是不可能。因而，為了要完成好的工作，務必具備或提高必要的能力才行。如上所述，所有的人員都是從工作、行為與能力的3個側(cè)面被期望與要求的。定理三末被溝通的事一切都不能得知。這是在各種地方都能使用的極為有效的定理。不僅是上司與部屬的關系，同事之間、和顧客的關系、和供應廠商的關系、一般消費者、或者和地區(qū)住民的關系，無論是在企業(yè)內(nèi)外的各式各樣的關系之間，在在都能使用這個定理。不但是有關企業(yè)的關系。你對太太，或小孩，或者反過來的太太或小孩對你，也是沒有被溝通的事一切都不能得知。無論是家庭內(nèi)的事，或在企業(yè)內(nèi)外的關系，進而在國家問的關系，沒有被溝通的事一切都不能得知。使用這個定理來解決重大問題，或防患重大問題的發(fā)生于未然，或改善事物的事例有很多，但下面只說明一個直接與人事考核有關的事例。這是出一位員工大約40名左右的小型企業(yè)的經(jīng)營者，向我提出請求幫忙解決困難的故事。該公司總經(jīng)理激動地對著者傾訴我們公司的干部，對于我的期望的回報連一半也沒有達到。于是著者就對該總經(jīng)理說了如下的一段話。隔壁房間有45名課長。假使現(xiàn)在我們就到隔壁的房間，問每一個課長看看他們自認對總經(jīng)理的期望到底做到了幾個%。某課長可能會說，自己對總經(jīng)理的期望回報了100%。還有，某課長可能會說自己對總經(jīng)理的期望，做到了120%。還有，某課長可能會說自己只做到了80%，但是，相信沒有一個人會說，自己對總經(jīng)理的期望只回報了3040%。若有的話，那個人老早就因胃潰瘍或神經(jīng)衰弱而住院了。不過這些都沒有關系，我想請教總經(jīng)理一個問題?？偨?jīng)理把身子往前挪，反問著者說:到底想問什么?于是著者就繼續(xù)說下去:您對每位干部職員-也就是課長們，傳達了到底您在期望與要求些什么沒有?例如對A課長，到底您期望與要求些什么?對B課長到底對其期望與要求些什么?是否具體而明確地加以傳達?總經(jīng)理很狼狽地搖頭，以低沈而平靜的口氣說:集合干部們，對他們是曾經(jīng)說了要提高生產(chǎn)力，或消除浪費等等，但是對于各課長，到底我在期望些什么是沒有具體地傳達過。沒有錯吧，我也認為一定是這樣著者點了頭，然后再接下去。您的部屬并不是神仙，也不是佛陀，也不是孫悟空。佛陀的話，不必有人對他說什么，只要靜靜地蹲在菩提樹或什么樹之下，自然而然地能領悟到。還有，孫悟空也是極為靈巧，能變?yōu)楸忍楦?，很順利地進入上司的心中(知道原來上司對我的期望與要求是)。雖然沒有人對他說，也可能會自然而然地領悟出來也說不定。但是，你的部屬并不是神仙，也不是佛陀，也不是孫悟空。是一個普通人。沒有得到溝通的事一切都不能得知剛才你不是說過，對于每位部屬，你并沒有具體地傳達所期望與要求的是什么。自己在期望些什么沒有傳達給對方而說對自己的期望的回報還不到一半，您不認為那是令人莫明其妙的嗎?總經(jīng)理很惶恐地以極小的聲音，嘟膿看說，被你這么一說，實在是很慚愧。我這才了解到自已的愚蠢。然后，隔了不久，繼之以強而有力的聲音說，從今以后，沒有具體地傳達所期望的事時，絕對不再說我的部下對于我的期望，連一半也沒有達到等的胡言亂語了。以上就是對于三個定理的說明。相信你已經(jīng)理解到這3個定理都是真實吧!若把這3個定理重迭起來會如何呢?(1) 屬于企業(yè)體的人是由于有某些事被期望與要求其去完成，他才能存在于該企業(yè)內(nèi)(某些事的說明就是下述的定理)。(2) 無論是經(jīng)理、課長或一般員工，其被期望與要求的，至少有3個層面。也就是工作的、行為的與能力的。(3) 沒有被溝通的事一切都不能得知。把這3個定理加以組合的話，無論是經(jīng)理，課長或一般員工，都是從工作的一面、行為的一面與能力的一面被期望與要求，但是沒有被溝通的事一切都不能得知，所以問題是，究竟應該由誰向誰，傳達其所期望與所要求的事。在實務上，通常是以上司向部屬的形式，將所期望與要求的事情具體而明確地傳達才行。也就是一般員工是由課長，課長是由經(jīng)理，經(jīng)理是由總經(jīng)理，把自己所期望與要求的事情傳達下去才行(由于這是以中小企業(yè)為前提來說明的，所以若是大企業(yè)的話，一般員工與課長之間再加上股長，課長與經(jīng)理之間再加上副經(jīng)理，經(jīng)理與總經(jīng)理之間加上副總理來考慮就行)。然后，各人就有效地回報被期望與要求于自己的事項。也就是，一般員工完全達成課長所期望與要求的事項作為回報，課長完全達成經(jīng)理所期望與要求的事項作為回報，經(jīng)理則完全達成總經(jīng)理所期望及要求于自己的事項作為對上級的回報。那么總經(jīng)理又是如何呢?沒有人期望與要求總經(jīng)理任何事嗎?不，當然有的?？偨?jīng)埋是被顧客，被一般消費者，被股東，被供應廠商、被承包商，尤其被員工與其家屬，也就是被廣大的社會有各種各樣的期望與要求。所以，總經(jīng)理耍挖清耳朵，睜大眼睛，無聲的聲音要以敏銳的小耳，來了解這個社會對于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么才行。當然，只用自己的觸覺可能會有所不足，所以要活用干部員工，迅速、具體且鮮明地掌握這個廣大的社會對于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么。但是，其期望的事情只靠總經(jīng)理是不可能實現(xiàn)，所以把它分割賦予各經(jīng)理們，只有經(jīng)理們也不可能實現(xiàn)所期望的事情，所以再分割賦予課長們，只有課長們還是不可能實現(xiàn)所期望的事情，所以把它再分割賦予一般員工。這個期望與要求的鏈子的任何地方都不能切斷，唯有能成為完整一體的團結(jié)，企業(yè)才能得到最后的勝利。面談制度，就是這個期望與要求的鏈子。乃是謀求溝通潤滑化，實現(xiàn)組織活性化，提高組織效率的最有效的制度。而且，沒有這個就無法實行正確的人事考核。若想要實現(xiàn)正確的人事考核，就必須要有面談制度。實施面談制度，組織活力就能實現(xiàn)，就會像多個齒輪作著有機性的咬合;而提高其認同性與經(jīng)營效率。在本書所提倡的人事考核制度，正是包括了能力開發(fā)、活用，組織活性化，公正待遇的整體人事制度。如上所述，由于這個面談制度具有同時提高認同性與經(jīng)營效率的重大機能，所以請務必能予導入。面談的頻度以半年一次的程度就行但是，雖然很辛苦地導入這個制度，若沒有考核者的認同與熱誠，就很可能流于形式。為了不使之變成功虧一簣，必須要有細心的注意與努力。關于這一點，將在另一章加以說明。(4) 職能要件與其手冊化能力考核的標準尺之職能要件，乃是有關組織對各人的期望與所要求的能力之內(nèi)容與其水平的具體明細。相對地，成績考核標尺的職務基準則是關于上司對部屬的期望與所要求的工作內(nèi)容與其水平的具體明細。首先，請留意職務基準的定義和職能要件的定義，其開頭所寫者不同。職務基準的開頭是上司對部屬，而相對地，職能要件的開頭是組織對各人。也就是，職務基準認為是按地方分權(quán)式以直屬上司對部屬的形式來對部屬作期望與要求就行的想法。本來，現(xiàn)實的企業(yè)界情形是流動性的，所以對部屬所期望與要求的工作內(nèi)容，也許明天就會改變。藍兄!從明天開始，以往洪兄所擔任的這個工作與這個工作由你來做，因為洪兄到這個月底就要退休。如果你的工作。變成太多，那就把你原來的工作讓谷兄來做吧。就這樣，上司對部屬期望與要求的工作內(nèi)容就發(fā)生了變化。像這樣，由于接訂單趨勢的變化或部屬的異動等，均會導致上司對部屬所期望與要求的工作內(nèi)容隨時發(fā)生變化，所以職務基準乃不得不以地方分權(quán)式以直屬上司對部屬的形式來加以設定。而相對地，職能要件就不能輕易地一變再變。例如，以往人事職種的人需要有薪資管理的知識或勞動基準法的知識，但不會突然從明天開始就變成都不需要薪資管理的知識或勞動基準法的知識。以營業(yè)職類為例來說也是一樣，以往是需要商品知識或營銷的知識，但不可能突然就變成商品知識與營銷的知識都不需要。又能力考核是成為升格審定的支柱，而升格運用是職能資格制度的最重要的要點，所以能力考核的標尺要涵蓋組織整體來制定，并以中央集權(quán)方式來運用才行。因此，能力考核的標尺的職能要件，是以組織對各人來開始為的?？墒?，像這樣的職能要件，要以職種別、職能資格等級別來整理整頓才行。職種不同所做的工作就不同。所做的工作不同，需要的知識、技能的內(nèi)容就不同。因此職能要件是，例如對銷售職種的三等級所期望與要求的能力是什么?對銷售職種的四等級所期望與要求的能力是什么?或者對總務職種的一等級所期望與要求的能力是什么?對總務職種的二等級所期望與要求的能力是什么?等這樣加以整理才行像這樣，按職種別、職能資格等級別予以整理完成的職能要件，稱為職種別、職能資格等級別、職能要件書，另名職能手冊，這個職能手冊就是職能資格制度以及職能薪給制度最重要的關鍵要點。盡管如此，仍以沒有制成職能手冊的公司為多。對于我們是采取職能薪給體系的企業(yè)，問起是否制成職能手冊?時，其回答是還沒有做到這一步，但已經(jīng)有等級定義書。不過其內(nèi)容大部分都是如下的粗糙的東西。一等級是指具有高中畢業(yè)程度的知識、技能、判斷力、交涉力，并以能勝任簡單的工作者加以定位的等級二等級是指具有專科畢業(yè)程度的知識、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任雖然簡單但稍為困難的工作者加以定位的等級三等級是指具有大學畢業(yè)程度，或高中畢業(yè)連續(xù)服務四年程度的知識、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任較困難的工作者加以定位的等級四等級是指大學畢業(yè)而連續(xù)服務四年、或高中畢業(yè)連續(xù)服務八年程度的知識、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任相當困難的工作者加以定位的等級五等級是指具有大學畢業(yè)而連續(xù)服務八年、或高中畢業(yè)連續(xù)服務12年程度的知識、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任很困難的工作者加以定位的等級為何把同樣的事寫一大串呢?其原因就是各等級都是以學歷、連續(xù)服務、形容詞來加以定義。同時希望讓人注意到，其連續(xù)服務年數(shù)在大學畢業(yè)與高中畢業(yè)之間的差別一定是四年這一點。又在困難這個形容詞加上修飾詞，隨者等級上升就微妙地變化這一點也很有趣。并不是有了這樣抽象的定義，升格運用就能公正地實施。像這樣以學歷及連續(xù)服務來對等級作五花大綁加以定義的話，最后會再退回到年功薪資去。那么，為何會完成像這樣的學歷、連續(xù)服務、形容詞的定義書呢?那就是因為沒有按照職種別去做的緣故。正如前述 職種不同時，所做的工作就各自不同，需要的能力也各自不同。盡管如此，所有的職種都一律以三等級是什么，四等級是什么加以定義 所以終于造成了以學歷、連續(xù)服務、形容詞表達的抽象而不堪使用的東西。以下擬就職種別、職能資格等級別、職能要件書也就是職能手冊是什么加以說明。(5) 職能手冊的概要請看圖4一3。圖4一3職種別職能資格等級別職能要件書(職種等級)熟習能力習得能力(完全能做)(獨力能做)(大致能做)(知識) (技能) (應讀的書) (應取得的資格、執(zhí)照) (應取得的資格、執(zhí)照)若想按職種別、等級別明示所期望與要求的能力形像的話，最好是以習得的能力(圖的右側(cè)欄)與熟習能力(圖的左側(cè)欄)的二個側(cè)面作立體式表示為佳。圖的左側(cè)欄是表示學習得到的知識、技能，以及為了學得并加以發(fā)揮的條件。圖的右側(cè)欄是表示在實際的職場熟習的具體作業(yè)(工作)，以及其熟習的層次。而右與左是相對應，是以缺少右側(cè)所示的基本能力，就不可能正當?shù)赝瓿勺髠?cè)所示的作業(yè)，將此一關系連結(jié)在一起的?？梢哉f是有如在決算書中的資產(chǎn)負債表。(但是職能手冊并不一定都是像這樣的向左右展開的資產(chǎn)負債表方式，例如分成上段為熟習能力之欄，下段為習得能力之欄的上下方式的情形也有)。習得能力之欄是由應學得的知識、技能，應讀之書，應取得的資格、執(zhí)照，應接受的訓練等所構(gòu)成。熟習能力之欄是具體地一一對照其工作就能力加以定義者。所謂對照其工作，在這里以二個探照燈(標尺)照出來才行。一個探照燈就是難易度，另一個探照燈就是熟習層次。熟習能力之欄可能會引起讀者較大的興趣，所以擬多加以說明。首先從難易度來開始說明。工作從極容易的工作(例如貼標簽或洗盤子等)到很困難的工作(例如提高薪資額或薪資率的決定、或新產(chǎn)品開發(fā)等)為止，都有各種的難易度。通常這個難易度分為A、B、C、D、E的五層次。難易度A是單純定型業(yè)務。難易度B是熟練定型業(yè)務以及低位判斷業(yè)務。難易度c是高度熟練業(yè)務以及判斷業(yè)務，企劃業(yè)務等。難易度D是高度判斷業(yè)務，高度企劃業(yè)務，部屬指導業(yè)務等。難易度E是有關高度的決策、政策業(yè)務等的工作，如決策業(yè)務、開發(fā)業(yè)務、統(tǒng)率業(yè)務等均屬之。茲就判斷業(yè)務與裁決業(yè)務，指導業(yè)務與統(tǒng)率業(yè)務的差別略加說明判斷業(yè)務是由具有專業(yè)(有體系的)知識者，依據(jù)其專業(yè)知識，經(jīng)過左思右想絞腦汁思考來進行判斷的工作。不具有專業(yè)知識的人無論怎么想，也無法正常地完成判斷業(yè)務。雖然沒有專業(yè)知識，但頂多只要參考公司規(guī)則或職場的慣例來思考就能做的，此一程度的工作，稱為低位判斷業(yè)務。高度判斷業(yè)務是，不但具有專門知識，還有豐富的關連知識，并且具有豐富的經(jīng)驗的人，進行所謂的左思右想才能完成的工作。那么，判斷業(yè)務與決斷業(yè)務的差別究竟在什么地方呢?要在其間劃一條線是很困難的，但是可以以誰具有，或不具有其正解答案的差別，當做一個區(qū)別的目標來看。判斷業(yè)務是如果召集這方面三名超級老手，來面對其問題時，三名都會提出大致相同的答案一一這樣的工作就是判斷業(yè)務。決策業(yè)務是，召集超級老手，例如已經(jīng)發(fā)福時的松下幸之助，本田總一郎，以及井深大(3位)來面對問題時，或許會有完全不同的答案也說不定。答案也許只有上帝才知道，不過，必須在幾月幾日之前決定左或右，黑或白一一這樣的工作就是決策業(yè)務。還有，或許是畫蛇添足的說明，當作決策時并不再左思右想。睜大眼睛點頭，即下決定一一這就是決策。接著說明指導力與統(tǒng)率力的差別。指導力就是管理、督導部屬，為著達成自己部門的目標，激勵部屬，以及謀求部屬的指導與培育的能力。統(tǒng)率力是集結(jié)所有部屬的力量，以達成自己的(部門)目標的能力。更簡單明了地來想一想指導力與統(tǒng)率力的差別。率領一般的部屬就是指導者，而率領有部屬的部屬(即指導者)就是統(tǒng)率者。以交響樂團為例來說明的話，樂隊首席(如小提琴部的首席，或管樂器部的首席等)為指導者，而樂團指揮為統(tǒng)率者。指揮者對個別的小提琴手的技藝高超與否是不當做問題，而只管如何使弦樂器、管樂器、打擊樂器的各部活性化與調(diào)和，來提高其音樂的藝術性到什么程度。在企業(yè)的統(tǒng)率力乃是(對最高主管當然不在話下)，對擔任董事或部經(jīng)理級的人所要求對人的以及對組織上的目標達成能力。其次說明熟習層次與熟習曲線。在方格紙上畫出縱軸與橫軸的二條直線(參閱圖4-4)。橫軸表示時間的經(jīng)過，所以刻上表示歲月經(jīng)過的時間單位。橫軸因是時間，故取Time的頭一字母T來表示?？v軸是表示熟習度的成長程度。因為是達成度，故取Performance的頭一字母P來表示。圖4-4 熟習曲線歲月(T)熟練度(P)頂峰熟習期間剛開始要經(jīng)驗的工作效率會差，完成的也不理想，錯誤也多。但是繼續(xù)做該項工作