一汽_大眾Magotan項(xiàng)目管理中時(shí)間進(jìn)度管理.doc

一汽_大眾Magotan項(xiàng)目管理中時(shí)間進(jìn)度管理第三章一汽-大眾的項(xiàng)目管理及Magotan項(xiàng)目第一節(jié)一汽-大眾發(fā)展概況一汽-大眾汽車有限公司是由第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國(guó)）投資有限公司合資經(jīng)營(yíng)的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，是我國(guó)第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。公司于1991年2月6日成立，位于中國(guó)長(zhǎng)春的西南部，占地面積182萬(wàn)平方米，項(xiàng)目總投資234億元人民幣，注冊(cè)資本78.12億元人民幣。其中，中方占60%股份，德方占40%股份。一汽-大眾汽車有限公司生產(chǎn)兩大品牌的產(chǎn)品。大眾品牌有捷達(dá)、寶來(lái)、寶來(lái)HS、高爾夫、開(kāi)迪、速騰、邁騰七大系列產(chǎn)品；奧迪品牌有全新奧迪A6L、全新奧迪A4兩大系列產(chǎn)品。一汽-大眾汽車有限公司一期工程-15萬(wàn)輛轎車建設(shè)項(xiàng)目于1997年8月全面建成并通過(guò)國(guó)家驗(yàn)收；經(jīng)過(guò)6年發(fā)展，到2003年7月，一汽大眾形成年產(chǎn)33萬(wàn)輛整車、27萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、18萬(wàn)臺(tái)傳動(dòng)器的生產(chǎn)能力。二期工程-33萬(wàn)輛轎車二廠建設(shè)項(xiàng)目于2003年7月15日破土動(dòng)工，2004年12月7日全面建成投產(chǎn)。這個(gè)項(xiàng)目的建成使一汽大眾產(chǎn)能達(dá)到了66萬(wàn)輛規(guī)模，同時(shí)也使發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)能提高到36萬(wàn)臺(tái)。第二節(jié)一汽-大眾的項(xiàng)目管理體系一個(gè)汽車新產(chǎn)品的誕生是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，從方案開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品投產(chǎn)，大約需要36月時(shí)間，因此項(xiàng)目管理難度大，要求高，需要公司各個(gè)不同部門(mén)，包括外協(xié)廠家協(xié)同合作，各負(fù)其責(zé)，同步推進(jìn)，才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行和準(zhǔn)時(shí)投產(chǎn)。1概念開(kāi)發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃啟動(dòng)（PPS）即是:在一個(gè)跨業(yè)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品小組的支持下，產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)在康采恩品牌戰(zhàn)略和頒布的大眾品牌產(chǎn)品時(shí)刻表（生命周期）的基礎(chǔ)上實(shí)施與項(xiàng)目有關(guān)的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場(chǎng)定位（POS）時(shí)間節(jié)點(diǎn)即為及早使一整車家族的產(chǎn)品特征穩(wěn)定下來(lái)而從市場(chǎng)的角度對(duì)整車特征進(jìn)行確認(rèn)。通過(guò)市場(chǎng)定位（POS）可實(shí)現(xiàn)經(jīng)市場(chǎng)、技術(shù)和造型取得一致的，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及康采恩產(chǎn)品投資組合中作為明確的框架規(guī)定的產(chǎn)品早期定位。產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報(bào)告（SBP）決定須繼續(xù)跟蹤哪種產(chǎn)品方案。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性項(xiàng)目準(zhǔn)備(SP)的前提下，董事會(huì)產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)（VAP）將對(duì)決定采17用的方案就繼續(xù)開(kāi)發(fā)概念模型和造型模型作出委托。在方案獲得認(rèn)可后，經(jīng)各業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)達(dá)成一致的包括可采用技術(shù)改進(jìn)的技術(shù)方案作為進(jìn)一步的項(xiàng)目規(guī)定被確定下來(lái)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目定義（PD）后，將進(jìn)行概念驗(yàn)收（包括凍結(jié)各平臺(tái)及模塊的總布置）以及選出兩個(gè)造型模型。在概念開(kāi)發(fā)階段對(duì)整車方案進(jìn)行有約束力的驗(yàn)收，此開(kāi)發(fā)階段到項(xiàng)目決定（PE）這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)即宣告結(jié)束。所展示的兩臺(tái)造型模型的方案可行性和技術(shù)轉(zhuǎn)化均得到肯定的評(píng)價(jià)，而且市場(chǎng)定位的內(nèi)容也被寫(xiě)進(jìn)用戶責(zé)任書(shū)。所有的方案范圍將由批量開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目組織以及專業(yè)部門(mén)接管。時(shí)間節(jié)點(diǎn)PD和PE須由PSK驗(yàn)收。2批量開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行批量開(kāi)發(fā)時(shí)，首先須進(jìn)一步細(xì)化在項(xiàng)目決定時(shí)所展示的造型模型并且將此模型同任務(wù)書(shū)1一起經(jīng)M-PSK（品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)）確認(rèn)，再由K-PSK（集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)）作出決定（造型決定DE）。之后，對(duì)最終選定的造型模型進(jìn)行造型曲面加工（編制幾何表面描述），作為制造數(shù)字、虛擬以及實(shí)體數(shù)控模（DKM）和原型車的基礎(chǔ)。通過(guò)計(jì)算和模擬來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)保障的概念車的開(kāi)發(fā)和制造工作也同步展開(kāi)。通過(guò)第一臺(tái)虛擬樣車（V1PT）是一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上對(duì)零件進(jìn)行P認(rèn)可并簽發(fā)首批實(shí)體樣車制造任務(wù)書(shū)。針對(duì)零件的P認(rèn)可要求所需投資必須到位。驗(yàn)收數(shù)字?jǐn)?shù)控模（DDKM，SOP之前24個(gè)月）時(shí)，須對(duì)所有用戶能看見(jiàn)的整車元件進(jìn)行描述并簽發(fā)制造實(shí)體數(shù)控模的任務(wù)書(shū)。實(shí)體樣車的制造和試驗(yàn)工作也同步展開(kāi)。在概念保障階段已對(duì)這些實(shí)18體樣車進(jìn)行過(guò)虛擬描述。驗(yàn)收數(shù)控模（DKM,SOP之前19個(gè)月）且對(duì)零件進(jìn)行采購(gòu)認(rèn)可（B認(rèn)可）之后，須采購(gòu)和制造用于PVS階段且符合質(zhì)量要求的批量工裝。為進(jìn)行啟動(dòng)認(rèn)可（LF,SOP之前12個(gè)月），須按照相應(yīng)的投放規(guī)劃對(duì)后繼流程中裝車必須的零件籌措和零件質(zhì)量狀態(tài)進(jìn)行確認(rèn)。若不能完成既定目標(biāo)，進(jìn)行啟動(dòng)認(rèn)可時(shí)須制定相應(yīng)的解決措施。因此，投放認(rèn)可是用來(lái)保障批量啟動(dòng)的。3批量準(zhǔn)備階段預(yù)批量之前2個(gè)月，在工廠采用批量模具生產(chǎn)的、未經(jīng)樣件檢測(cè)的零件裝預(yù)批量認(rèn)可整車（VFF）。借助VFF優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝以及檢測(cè)采用現(xiàn)有零件質(zhì)量所裝配的總成的匹配和尺寸精確性。采用現(xiàn)有的批量工裝且在裝配及批量條件下組織試驗(yàn)批量（PVS,SOP之前6個(gè)月）和零批量（0S,SOP之前3個(gè)月）。在所謂的“二日生產(chǎn)”范圍內(nèi)對(duì)工藝參數(shù)進(jìn)行測(cè)試，以保障生產(chǎn)啟動(dòng)階段的裝車質(zhì)量和數(shù)量?！岸丈a(chǎn)”選件的時(shí)間點(diǎn)確定與零件范圍有關(guān)且取決于原材料和設(shè)備情況及生產(chǎn)工藝，須生產(chǎn)的數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和日期也是如此。主管質(zhì)量保證部門(mén)頒發(fā)認(rèn)可之后，也就是達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量狀態(tài)之后，即可組織“二日生產(chǎn)”。預(yù)批量車用于質(zhì)保路試和形式認(rèn)證。對(duì)于一汽大眾而言，絕大部分新產(chǎn)品都是拷貝德國(guó)大眾的已有產(chǎn)品，做一些適合中國(guó)情況的改進(jìn)，故項(xiàng)目管理工作主要從項(xiàng)目決定（PE）開(kāi)始，重點(diǎn)工作集中在批量開(kāi)發(fā)的后半部分和批量準(zhǔn)備兩個(gè)階段。一汽大眾目前沒(méi)有專門(mén)進(jìn)行新產(chǎn)品項(xiàng)目管理的部門(mén)，當(dāng)董事會(huì)決定在一汽大眾生產(chǎn)某種新產(chǎn)品時(shí)，則由公司經(jīng)管會(huì)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和工作需要，任命兩名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，一名中方，一名德方，通常都為高級(jí)經(jīng)理。隨后項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)任命一名產(chǎn)品經(jīng)理并成立一個(gè)由公司各部門(mén)人員組成的項(xiàng)目組，開(kāi)展具體工作。通過(guò)成立項(xiàng)目組，將項(xiàng)目管理和產(chǎn)品研制緊密結(jié)合在一起，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的管理、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)性和進(jìn)度全權(quán)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目組存在于項(xiàng)目任務(wù)的全過(guò)程，當(dāng)項(xiàng)目SOP后，項(xiàng)目組自動(dòng)撤銷，該項(xiàng)目后期管理工作劃歸產(chǎn)品部產(chǎn)品管理科負(fù)責(zé)。項(xiàng)目組內(nèi)部實(shí)行垂直管理，各部門(mén)派出人員，在項(xiàng)目工作方面受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，完成其交辦的任務(wù)并對(duì)其負(fù)責(zé)；同時(shí)，按照矩陣管理原則，各部門(mén)派出人員代表本部門(mén)參與項(xiàng)目工作，也受本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，在其專業(yè)方面要對(duì)派出部門(mén)負(fù)責(zé)。20工程小組。項(xiàng)目組的工作主要以同步工程小組為主，同時(shí)得到各專業(yè)部門(mén)的支持。各層次機(jī)構(gòu)的工作職能：項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)項(xiàng)目的全部工作負(fù)總責(zé)；定期向經(jīng)管會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況；協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方面工作。產(chǎn)品經(jīng)理：負(fù)責(zé)項(xiàng)目中與產(chǎn)品相關(guān)的工作；將工作下達(dá)到各專業(yè)部門(mén)；對(duì)專業(yè)組工作提出要求。專業(yè)組：確保項(xiàng)目組規(guī)定的目標(biāo)要求得以遵循；專業(yè)組代言人向產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；專業(yè)組控制同步工程小組的工作（提出要求/進(jìn)行驗(yàn)收）。同步工程小組：負(fù)責(zé)所承擔(dān)部件系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施工作；同步工程小組代言人向?qū)I(yè)組匯報(bào)；同步工程小組成員向各自所屬專業(yè)部門(mén)匯報(bào)；同步工程小組成員承擔(dān)所屬專業(yè)范圍內(nèi)的工作。專業(yè)部門(mén)：對(duì)同步工程小組的工作提供全方位的支持；培訓(xùn)員工；提供人力資源；承擔(dān)專業(yè)組/同步工程小組管轄范圍外的工作。21此外，項(xiàng)目經(jīng)理需定期向經(jīng)管會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況，當(dāng)有較大的技術(shù)更改、項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)延誤或財(cái)務(wù)結(jié)果出現(xiàn)較大變化時(shí)，需得到經(jīng)管會(huì)的批準(zhǔn)方可實(shí)施。在上述的所有機(jī)構(gòu)中，同步工程小組是項(xiàng)目工作實(shí)施的主體，也是有別于傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一個(gè)主要方面。下面對(duì)同步工程作一簡(jiǎn)要概述。傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是采用順序工程方法。即首先是制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，然后由產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。待產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后再由制造部門(mén)進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，接下來(lái)是對(duì)產(chǎn)品及工藝的確認(rèn)，包括生產(chǎn)準(zhǔn)備和試生產(chǎn)等。但順序工程方法主要有以下缺陷：1各部門(mén)之間信息溝通困難。在設(shè)計(jì)階段有關(guān)產(chǎn)品的信息不能及時(shí)提供給制造部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)、銷售部門(mén)和相關(guān)供應(yīng)商。設(shè)計(jì)人員也無(wú)法考慮制造過(guò)程及質(zhì)量保證等問(wèn)題，以致造成設(shè)計(jì)與制造、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)，甚至造成部門(mén)之間扯皮推諉。2工程方法不能有效利用時(shí)間，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)。主要體現(xiàn)在：由于制造部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)和相關(guān)供應(yīng)商不能早期介入項(xiàng)目，無(wú)法進(jìn)行合理的時(shí)間交叉，致使項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)；由于在設(shè)計(jì)中不能考慮制造過(guò)程及質(zhì)量控制的要求，使產(chǎn)品存在先天缺陷。而這種缺陷往往到了項(xiàng)目后期才暴露出來(lái)，容易造成大量人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，甚至造成新產(chǎn)品投產(chǎn)后還存在不同程度的質(zhì)量缺陷，導(dǎo)致公司及品牌信譽(yù)受損。由于順序工程方法存在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)成本較高、開(kāi)發(fā)質(zhì)量難以保證等問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的汽車企業(yè)的需要。因此，同步工程技術(shù)得到了迅速的推廣應(yīng)用。同步工程(Concurrent Engineering)是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其相關(guān)(制造和支持等)過(guò)程進(jìn)行集成的、并行的系統(tǒng)化工作模式。同步工程具有以下特點(diǎn)：1強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的并行性。通過(guò)成立項(xiàng)目組和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段適時(shí)地預(yù)發(fā)布信息、預(yù)分析等，使有關(guān)部門(mén)和相關(guān)供應(yīng)商能在設(shè)計(jì)階段就及早參加項(xiàng)目，并開(kāi)展工藝(加工、裝配、檢驗(yàn)等)過(guò)程設(shè)計(jì)、外購(gòu)零部件設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)等。通過(guò)不同專業(yè)過(guò)程的合理交叉與并行，使占項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)的過(guò)程或活動(dòng)得以同步進(jìn)行，以有效縮短開(kāi)發(fā)周期。2強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程的系統(tǒng)性。同步工程要求設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段要綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個(gè)方面，包括產(chǎn)品概念、功能需求、工藝性、成本核算、質(zhì)量控制及報(bào)廢與回收等。這就要求集中各專業(yè)的知識(shí)和各方面的意見(jiàn)，系統(tǒng)地考慮設(shè)計(jì)方案，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段作出正確的工程決策，把錯(cuò)誤和缺陷消除在設(shè)計(jì)階段。同理，工藝過(guò)程設(shè)計(jì)等也要考慮產(chǎn)品生命周期的各個(gè)方面，以取得良好的效果。3強(qiáng)調(diào)各相關(guān)職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量控制和銷售等不再作為相互獨(dú)立的過(guò)程。而是作為一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。項(xiàng)目組是該系統(tǒng)的組織模式，項(xiàng)目目標(biāo)是將上述各過(guò)程聯(lián)系在一起的紐帶。各相關(guān)職能為了共同的目標(biāo)以平行、交互、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的復(fù)雜問(wèn)題，及時(shí)交換和反饋信息，根據(jù)項(xiàng)目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質(zhì)量。從20世紀(jì)90年代起，世界著名汽車公司在轎車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中廣泛采用同步工程，一個(gè)全新轎車車型的開(kāi)發(fā)周期已從90年代初期的48個(gè)月降至現(xiàn)在的2436個(gè)月，同時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。即使如此，這些公司仍在不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法，提升設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法的科技含量，力求進(jìn)一步縮短開(kāi)發(fā)周期。23第三節(jié)一汽-大眾Magotan項(xiàng)目概述Magotan是一汽-大眾基于德國(guó)大眾PQ46平臺(tái)生產(chǎn)的首款B級(jí)車。2004年一汽大眾第28次董事會(huì)批準(zhǔn)在一汽大眾生產(chǎn)Magotan產(chǎn)品，2005年5月德國(guó)大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)批準(zhǔn)了項(xiàng)目啟動(dòng)。Magotan的技術(shù)是建立在Passat B6基礎(chǔ)上的，擁有德國(guó)轎車的純正血統(tǒng)，是2005年剛剛在德國(guó)本土投放的最新產(chǎn)品，擁有全新的發(fā)動(dòng)機(jī)及變速箱組合、時(shí)尚的車身及多項(xiàng)汽車新技術(shù)，成為國(guó)內(nèi)B級(jí)車的典范。1Magotan整車特點(diǎn)技術(shù)先進(jìn)基于德國(guó)大眾PQ46平臺(tái)最新技術(shù)，駕駛性能優(yōu)異；外形時(shí)尚整車造型圓潤(rùn)、飽滿，線條流暢，采用了大眾R系和C系概念車的多項(xiàng)流行元素，充滿現(xiàn)代感。超大空間車身長(zhǎng)4.77米，寬1.82米，高1.47米，后備箱容積為565升。技術(shù)先進(jìn)EPB電子駐車制動(dòng)系統(tǒng)、Auto Hold自動(dòng)駐車功能、EPS電動(dòng)隨速助力轉(zhuǎn)向、HSB高強(qiáng)度車身結(jié)構(gòu)、歐洲NCAP五星級(jí)安全標(biāo)準(zhǔn)、智能胎壓檢測(cè)系統(tǒng)、42米超長(zhǎng)激光焊接、帶自動(dòng)除水功能剎車盤(pán)、全系配備ESP電子穩(wěn)定程序。動(dòng)力充沛1.8 TSI渦輪增壓缸內(nèi)汽油直噴發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)力輸出提高10%，燃油消耗降低5%，低速扭距提高15%，歐4排放標(biāo)準(zhǔn)。2投資及費(fèi)用（百萬(wàn)歐元）開(kāi)發(fā)費(fèi)：31.6許可費(fèi)：50.8產(chǎn)品投資：109.8采購(gòu)?fù)顿Y：64.0啟動(dòng)費(fèi)：13.83項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)PVS（Pre-pilot Series）：試生產(chǎn)0S（Start Null Series）：零批量SOP（Start of Production）：正式投產(chǎn)ME（Market Introduction）：市場(chǎng)投放4、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：可研匯率10.4 RMB/Euro市場(chǎng)預(yù)測(cè)：產(chǎn)品生命周期銷量501,000輛份市場(chǎng)投放價(jià)格（計(jì)算車型）：198,000 RMB國(guó)產(chǎn)化率指標(biāo)：SOP的時(shí)候國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到72%的水平，SOP一年以后達(dá)到89%水平，SOP兩年以后達(dá)到92%的國(guó)產(chǎn)化水平。產(chǎn)品生命周期經(jīng)營(yíng)結(jié)果：邊際貢獻(xiàn)率：19.7%利潤(rùn)率：5.8%投資回報(bào)率：8.2%第四章Magotan項(xiàng)目的活動(dòng)分析第一節(jié)Magotan項(xiàng)目的活動(dòng)定義Magotan項(xiàng)目活動(dòng)定義的主要依據(jù)是其項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍的界定和項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)，另外還需要參考各種歷史信息與數(shù)據(jù)，考慮項(xiàng)目的各種約束條件和假設(shè)前提條件。項(xiàng)目活動(dòng)定義的結(jié)果是Magotan項(xiàng)目的活動(dòng)清單以及有關(guān)活動(dòng)清單的支持細(xì)節(jié)等。下面從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度對(duì)Magotan項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)、歷史信息和約束條件進(jìn)行闡述，并對(duì)其活動(dòng)進(jìn)行分解。Magotan項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)：SOP：03/2007投資：270 Mio.EUR國(guó)產(chǎn)化率：72%利潤(rùn)率：5.8%規(guī)劃銷量：501，000輛Magotan項(xiàng)目的歷史信息：參考?xì)W洲已投產(chǎn)的Passat B6相關(guān)信息。參考一汽大眾2005年底投產(chǎn)的Sagitar項(xiàng)目的相關(guān)信息及經(jīng)驗(yàn)。Magotan項(xiàng)目的約束條件：只能在歐洲已投產(chǎn)的Passat B6的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)。高額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)和許可費(fèi)使項(xiàng)目承擔(dān)較大的成本壓力和風(fēng)險(xiǎn)。Magotan項(xiàng)目的假定條件：以銷售公司對(duì)未來(lái)汽車市場(chǎng)B級(jí)車銷量及價(jià)格的預(yù)測(cè)作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性測(cè)算的假設(shè)前提。26以歐元對(duì)人民幣的匯率10.4作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性測(cè)算的假設(shè)前提。Magotan項(xiàng)目活動(dòng)分解：1項(xiàng)目許可協(xié)議由一汽大眾董事會(huì)簽署的批準(zhǔn)Magotan項(xiàng)目在長(zhǎng)春一汽大眾生產(chǎn)的技術(shù)許可協(xié)議。2PSK在德國(guó)大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)上，對(duì)Magotan項(xiàng)目的投產(chǎn)時(shí)間、投資、經(jīng)濟(jì)性、國(guó)產(chǎn)化率、產(chǎn)量規(guī)劃等項(xiàng)目規(guī)劃及測(cè)算結(jié)果根據(jù)項(xiàng)目要求進(jìn)行審核及批準(zhǔn)。3明細(xì)表完善零件明細(xì)表。4國(guó)產(chǎn)化件范圍（1）確認(rèn)中國(guó)專用件清單。（2）根據(jù)項(xiàng)目要求和國(guó)內(nèi)廠家能力分析，確定國(guó)產(chǎn)化件清單。5國(guó)產(chǎn)化件發(fā)包（1）根據(jù)國(guó)產(chǎn)化件清單，預(yù)選國(guó)產(chǎn)化廠家（通常為3-5家）。（2）產(chǎn)品、質(zhì)保、物流等部門(mén)對(duì)預(yù)選廠家打分。（3）控制部給出發(fā)包目標(biāo)價(jià)。（4）召開(kāi)CSC（長(zhǎng)春采購(gòu)委員會(huì)）會(huì)議確定發(fā)包廠家及價(jià)格，簽署TMA(試制協(xié)議)。6國(guó)產(chǎn)化件認(rèn)可（1）產(chǎn)品認(rèn)可（2）質(zhì)保認(rèn)可（3）BMG（B認(rèn)可）認(rèn)可（4）OTS（工裝樣件）認(rèn)可（5）兩日生產(chǎn)7明細(xì)表車（1）用于保證發(fā)動(dòng)機(jī)倉(cāng)內(nèi)各系統(tǒng)間的自由度。（2）用于檢驗(yàn)零件的種類、尺寸、配合及性能。8設(shè)備安裝（1）設(shè)備的規(guī)劃、采購(gòu)（2）設(shè)備的安裝、調(diào)試9人力資源準(zhǔn)備（1）根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃和生產(chǎn)綱領(lǐng)，對(duì)直接生產(chǎn)人員做好人力資源準(zhǔn)備。（2）根據(jù)各部門(mén)年度需求，對(duì)間接生產(chǎn)人員做好人力資源準(zhǔn)備。10零件籌措（1）籌措CKD件貨源（2）籌措國(guó)產(chǎn)化件貨源11PVS用批量模具制造的零件按照一定尺寸和形式的工序裝車，對(duì)各個(gè)工裝器具和裝配設(shè)備進(jìn)行檢驗(yàn)，以及驗(yàn)證流程和檢測(cè)設(shè)備的正確性。120S用來(lái)保證批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)流程。13路試（1）PVS車10萬(wàn)公里路試（2）0S車5萬(wàn)公里路試14SOP生產(chǎn)客戶用車。15ME根據(jù)市場(chǎng)投放量開(kāi)始向經(jīng)銷商提供車輛。關(guān)于Magotan項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖4-1。第二節(jié)Magotan項(xiàng)目的活動(dòng)排序從Magotan項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)我們可以看出，此項(xiàng)目涉及到數(shù)以千百計(jì)的活動(dòng)，而項(xiàng)目活動(dòng)的順序安排就是要識(shí)別并且凍結(jié)具有相互依賴關(guān)系的工作。Magotan項(xiàng)目活動(dòng)排序的輸出主要是項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，它是項(xiàng)目所有活動(dòng)及其相互關(guān)系的總體體現(xiàn)。對(duì)于Magotan項(xiàng)目而言，主要利用前驅(qū)圖（PDM）作為工具，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖的繪制，以方框代表活動(dòng)，利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)聯(lián)系。共分為四步：11.借助工作分解結(jié)構(gòu)列出項(xiàng)目的活動(dòng)清單。2.界定各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系。3.繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。4.檢查項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯結(jié)構(gòu)。為了得到最佳的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，需要對(duì)所繪制的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯結(jié)構(gòu)進(jìn)行檢查。此時(shí)，通常需要對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)之間的關(guān)系進(jìn)行審查，以便保證所有的活動(dòng)都是必要的，所有活動(dòng)之間的關(guān)系都是恰當(dāng)?shù)?。Magotan項(xiàng)目某些活動(dòng)之間有著嚴(yán)格的順序要求，只有上一個(gè)活動(dòng)結(jié)束，下一項(xiàng)活動(dòng)才能開(kāi)始。下面結(jié)合Magotan項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)就一些重要活動(dòng)給與介紹。項(xiàng)目許可協(xié)議是Magotan項(xiàng)目的批準(zhǔn)性文件，它決定Magotan是否在一汽大眾生產(chǎn)，何時(shí)生產(chǎn)。這一協(xié)議一般是在公司董事會(huì)上討論并作出決定。一汽大眾公司的董事會(huì)一般一年兩次，每年三月底一次，十月底一次。只有這一協(xié)議簽署，才能啟動(dòng)項(xiàng)目并開(kāi)展后續(xù)工作。項(xiàng)目許可協(xié)議簽署之后，一方面公司會(huì)成立一個(gè)項(xiàng)目組開(kāi)展相關(guān)工作并準(zhǔn)備PSK會(huì)議資料。在PSK會(huì)議上項(xiàng)目組需向產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)展示項(xiàng)目的SOP時(shí)間點(diǎn)、產(chǎn)銷量規(guī)劃、投資、車型組合、國(guó)產(chǎn)化率、經(jīng)濟(jì)性等信息及測(cè)算結(jié)果，如果項(xiàng)目結(jié)果能夠滿足大眾對(duì)于新車型的要求，則批準(zhǔn)，否則將責(zé)令項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，在下一次PSK會(huì)議上討論，直到項(xiàng)目滿足經(jīng)濟(jì)型指標(biāo)為止。此時(shí)，被PSK批準(zhǔn)的項(xiàng)目假設(shè)前提和經(jīng)濟(jì)性測(cè)算結(jié)果將作為項(xiàng)目后續(xù)工作的指導(dǎo)性文件，一切工作都將以此為約束和指導(dǎo)。另一方面，德國(guó)大眾產(chǎn)品部門(mén)會(huì)完善零件明細(xì)表，產(chǎn)品明細(xì)表完善后，規(guī)劃部門(mén)可以進(jìn)行設(shè)備規(guī)劃，同時(shí)我們也得到了所有零件的圖紙，這時(shí)需要公司采購(gòu)部國(guó)產(chǎn)化促進(jìn)科根據(jù)PSK會(huì)議上確定的國(guó)產(chǎn)化率目標(biāo)，根據(jù)國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)能力，確定國(guó)產(chǎn)化零件清單。隨后采購(gòu)部前期采購(gòu)可根據(jù)這份國(guó)產(chǎn)化清單召開(kāi)CSC（長(zhǎng)春采購(gòu)委員會(huì)）會(huì)議，進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化件選廠、發(fā)包。發(fā)包后國(guó)產(chǎn)化促進(jìn)科將根據(jù)CSC審批單和發(fā)包協(xié)議跟蹤零件的送樣，并轉(zhuǎn)給產(chǎn)品、質(zhì)保等部門(mén)進(jìn)行相關(guān)的認(rèn)可。未列入國(guó)產(chǎn)化范圍的零件，將采取CKD供貨，生產(chǎn)制造部將根據(jù)保留CKD供貨的清單組織CKD訂貨，為生產(chǎn)作準(zhǔn)備。零件發(fā)包后，就可以籌措零件裝前端車和明細(xì)表車，這時(shí)的零件可以不是工裝樣件和已認(rèn)可的零件，主要為了檢驗(yàn)發(fā)動(dòng)機(jī)倉(cāng)內(nèi)各系統(tǒng)間的自由度和零件的種類、尺寸、配合及性能等。在距SOP六個(gè)月時(shí)就要組織PVS試裝，PVS之前我們要得到所有國(guó)產(chǎn)化零件的認(rèn)可，并由物流籌措到所有國(guó)產(chǎn)化件和CKD件的貨源，保證裝車。之后PVS車輛要經(jīng)過(guò)質(zhì)保部門(mén)的十萬(wàn)公里路試。PVS三個(gè)月之后，也就是距SOP三個(gè)月時(shí)，要組織0S試裝，用來(lái)檢驗(yàn)批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)流程。0S車輛也要經(jīng)過(guò)質(zhì)保部門(mén)的五萬(wàn)公里路試，合格后就可以SOP。圖4-2就是根據(jù)前驅(qū)圖的技術(shù)和方法繪制的Magotan項(xiàng)目的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。它表明了Magotan項(xiàng)目各主要活動(dòng)間的順序關(guān)系，可以作為一個(gè)輸出進(jìn)行下一步的活動(dòng)時(shí)間估計(jì)。第三節(jié)Magotan項(xiàng)目的活動(dòng)時(shí)間估計(jì)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估計(jì)就是要估計(jì)出完成每一項(xiàng)活動(dòng)所需要的最可能的時(shí)間。在Magotan項(xiàng)目中，每一項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間是項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程的核心，對(duì)這些活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的準(zhǔn)確估計(jì)，不僅可用來(lái)設(shè)定給定活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，還可以根據(jù)其前導(dǎo)活動(dòng)的累積持續(xù)時(shí)間計(jì)算最早開(kāi)始時(shí)間，根據(jù)其后續(xù)活動(dòng)的累積持續(xù)時(shí)間計(jì)算最遲結(jié)束時(shí)間。通過(guò)活動(dòng)時(shí)間估計(jì)，使Magotan項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開(kāi)始之前對(duì)完成項(xiàng)目所需要的各方面因素有更為確切的把握，也有利于公司經(jīng)管會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在對(duì)Magotan項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間給出估計(jì)之前，需要對(duì)項(xiàng)目組對(duì)這些活動(dòng)的可控性進(jìn)行一下分析。在活動(dòng)定義階段所列出的項(xiàng)目活動(dòng)中，項(xiàng)目許可協(xié)議、PSK、明細(xì)表、國(guó)產(chǎn)化件認(rèn)可等工作基本上由德國(guó)大眾主導(dǎo)完成，項(xiàng)目組對(duì)這些工作的可控性會(huì)相對(duì)較弱；而國(guó)產(chǎn)化件范圍、國(guó)產(chǎn)化件發(fā)包、明細(xì)表車、設(shè)備安裝、人力資源準(zhǔn)備、零件籌措、PVS、0S、路試、SOP、ME等工作則由一汽大眾主導(dǎo)完成，我們對(duì)這些工作擁有充分的主導(dǎo)權(quán)。所以在進(jìn)行活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)之前，要充分考慮到活動(dòng)實(shí)施主體的可控性對(duì)持續(xù)時(shí)間的影響。在我們能控制的領(lǐng)域，持續(xù)時(shí)間估計(jì)的柔性可以大一些，而不可控的領(lǐng)域則要考慮一定的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估計(jì)的常用方法有類比估計(jì)法、專家估計(jì)法、德?tīng)柗品?、仿真法等?在德國(guó)大眾內(nèi)部，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都具有一定的借鑒性和延續(xù)性，通過(guò)對(duì)其上一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中各項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的積累總結(jié)，在對(duì)比分析差異的基礎(chǔ)上，基本可以準(zhǔn)確地估算出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。所以對(duì)于Magotan項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估計(jì)主要采用類比估計(jì)法。在德國(guó)大眾集團(tuán)，根據(jù)多年來(lái)不同平臺(tái)、不同級(jí)別的整車開(kāi)發(fā)過(guò)程，對(duì)各個(gè)階段各項(xiàng)活動(dòng)所需時(shí)間已形成一個(gè)比較準(zhǔn)確地估計(jì)，只不過(guò)相關(guān)工作移植到一汽大眾，需要考慮一些具體和特殊情況。比如零件認(rèn)可，首先要經(jīng)過(guò)一汽大眾產(chǎn)品和質(zhì)保部門(mén)的相關(guān)認(rèn)可，同時(shí)一些重要零件（B件）還要送到德國(guó)大眾進(jìn)行認(rèn)可，而在德國(guó)大眾本土只需一次認(rèn)可，這無(wú)形中增加了零件的認(rèn)可時(shí)間和成本。還有一些外協(xié)件的開(kāi)發(fā)周期，由于受技術(shù)和其他條件的限制，國(guó)內(nèi)廠家的開(kāi)發(fā)進(jìn)度要比國(guó)外所需時(shí)間長(zhǎng)，某些件在第一次送樣不合格后，還要進(jìn)行多次送樣認(rèn)可，這都勢(shì)必影響整車的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。此外2005年底，一汽大眾剛剛投產(chǎn)一款PQ35平臺(tái)的新車Sagitar，Sagitar在開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程中各項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的數(shù)據(jù)都可以作為Magotan項(xiàng)目的參考。在下面的表4-1中，就是根據(jù)德國(guó)大眾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)及參考Sagitar項(xiàng)目所給出的Magotan項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估計(jì)，作為項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估計(jì)的輸出，提供給下一階段進(jìn)度安排與控制時(shí)使用。第五章Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度安排與控制第一節(jié)Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度安排制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的目的是控制項(xiàng)目的時(shí)間，從而節(jié)約時(shí)間，而項(xiàng)目的主要特點(diǎn)就是有嚴(yán)格的時(shí)間期限要求，因此項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在項(xiàng)目管理中具有重要的作用。Magotan項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定就是根據(jù)前幾階段活動(dòng)定義、活動(dòng)排序及活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的結(jié)果所進(jìn)行的進(jìn)度計(jì)劃編制工作，其主要任務(wù)是要確定各項(xiàng)目活動(dòng)的起始和完成日期、具體的實(shí)施方案和措施。假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的周期是不變的，那么最早和最遲開(kāi)始時(shí)間的差值與最早和最遲結(jié)束時(shí)間的差值時(shí)一樣的。時(shí)差為零的活動(dòng)是關(guān)鍵活動(dòng)，其周期決定了項(xiàng)目的總工期。而一系列時(shí)差為零的關(guān)鍵活動(dòng)就組成了該項(xiàng)目的關(guān)鍵路線。對(duì)于Magotan項(xiàng)目的時(shí)間要求而言，2004年10月項(xiàng)目批準(zhǔn)，2006年9月份必須實(shí)現(xiàn)PVS，2006年12月份實(shí)現(xiàn)0S，2007年3月份實(shí)現(xiàn)SOP，否則將影響5月份Magotan的市場(chǎng)投放，對(duì)時(shí)間的要求非常嚴(yán)格。下面就利用關(guān)鍵路線圖法，利用前幾個(gè)階段的輸出結(jié)果，對(duì)Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行編制。圖5-1為帶有最早開(kāi)始和最早結(jié)束時(shí)間的Magotan項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。表5-1為附有總時(shí)差的Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃表。38進(jìn)一步考慮圖5-1、表5-1所示的情況，現(xiàn)在已知Magotan項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線是項(xiàng)目許可協(xié)議-明細(xì)表-國(guó)產(chǎn)化件范圍-國(guó)產(chǎn)化件發(fā)包/認(rèn)可-國(guó)產(chǎn)化件籌措-PVS-PVS路試-SOP-ME，該路線上各項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間之和是125周，而項(xiàng)目要求完工的時(shí)間是120周，因此要使Magotan項(xiàng)目如期完成必須使關(guān)鍵路線的耗時(shí)縮短5周。對(duì)于一汽大眾這樣的合資企業(yè)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要中外雙方合作共同完成，但對(duì)于活動(dòng)時(shí)間的要求，外方會(huì)參照德國(guó)大眾康采恩集團(tuán)的活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)行，中方能進(jìn)行改變的可能性不大，所以要想縮短項(xiàng)目關(guān)鍵路線上的5周時(shí)間，使項(xiàng)目按期完成，只能在中方負(fù)責(zé)的活動(dòng)上想辦法。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，確定國(guó)產(chǎn)化件范圍的活動(dòng)時(shí)間通過(guò)加班加點(diǎn)，可以從6周減為4周。同時(shí)國(guó)產(chǎn)化件發(fā)包/認(rèn)可時(shí)間可以從68周減為64周。在一汽大眾，國(guó)產(chǎn)化件的發(fā)包工作是在公司CSC（長(zhǎng)春采購(gòu)委員會(huì)）會(huì)議上決定的，CSC會(huì)議每周召開(kāi)兩次，周二為預(yù)備會(huì)，周五為正式會(huì)。預(yù)備會(huì)由采購(gòu)部牽頭，產(chǎn)品、質(zhì)保、財(cái)務(wù)、物流等部門(mén)參加，為周五的正式會(huì)議進(jìn)行前期討論和準(zhǔn)備，同時(shí)有權(quán)決定價(jià)格小于等于10元/件零件的發(fā)包工作。在周五召開(kāi)的正式會(huì)議上，除上述部門(mén)及人員外，公司總經(jīng)理也要參會(huì)并當(dāng)場(chǎng)作出發(fā)包決定。這種CSC會(huì)議發(fā)包模式的好處是領(lǐng)導(dǎo)重視、信息公開(kāi)、價(jià)格透明、集體決策；但缺點(diǎn)是由于總經(jīng)理太忙，有時(shí)無(wú)法參加周五的正式會(huì)議，就導(dǎo)致一些價(jià)值量較大，或廠家報(bào)價(jià)和目標(biāo)價(jià)差異較大的零件遲遲無(wú)法發(fā)包，進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。為了將國(guó)產(chǎn)化件發(fā)包/認(rèn)可周期從68周減為64周，可以采取一些改進(jìn)措施提高CSC會(huì)議發(fā)包的效率。一種是授權(quán)法。就是當(dāng)總經(jīng)理無(wú)法參會(huì)時(shí)，可以授權(quán)某位副總或部長(zhǎng)代行總經(jīng)理職能，事后再向其匯報(bào)；另一種是召開(kāi)特殊CSC會(huì)議方法。當(dāng)總經(jīng)理無(wú)法參會(huì)而發(fā)包任務(wù)又非常緊急時(shí)，可以利用總經(jīng)理有時(shí)間的時(shí)候（例如周日）召開(kāi)特殊CSC會(huì)議，及時(shí)解決發(fā)包中存在的問(wèn)題。如果采取上面兩種措施，完全可以將Magotan國(guó)產(chǎn)化件的發(fā)包/認(rèn)可時(shí)間從68周減為64周。這時(shí)，關(guān)鍵路線上的總時(shí)差由-5周變?yōu)?周，如表5-2所示。通過(guò)這種調(diào)整，Magotan項(xiàng)目的關(guān)鍵路線沒(méi)有發(fā)生變化，關(guān)鍵路線的耗時(shí)由125周變?yōu)?19周，相應(yīng)地Magotan項(xiàng)目的總工期也變?yōu)?19周，比項(xiàng)目要求完工時(shí)間提前1周。第二節(jié)Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度控制當(dāng)Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃制定完成后，剩下的任務(wù)就是計(jì)劃的執(zhí)行了。但是對(duì)于任何項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，都不能幻想項(xiàng)目一定會(huì)按照計(jì)劃往下走，更多的情況是項(xiàng)目會(huì)或左或右地偏離原來(lái)的基準(zhǔn)計(jì)劃。所以，當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始后，就必須時(shí)刻監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以確保每項(xiàng)活動(dòng)都按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行。當(dāng)?shù)玫巾?xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r后，將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較。如果項(xiàng)目（特別是關(guān)鍵路線上的項(xiàng)目）實(shí)際進(jìn)度在一定范圍內(nèi)落后于計(jì)劃，就必須采取相應(yīng)的糾偏措施維持進(jìn)度的正常進(jìn)行。Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度控制一般過(guò)程可以簡(jiǎn)單地概括為項(xiàng)目計(jì)劃-項(xiàng)目跟蹤-項(xiàng)目控制及其反饋。如圖5-4所示。督促?gòu)S家按期完成。如實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度出現(xiàn)較大偏差時(shí)，必須及時(shí)向項(xiàng)目組甚至經(jīng)管會(huì)報(bào)告，以便采取糾正措施。按照?qǐng)D5-5 Magotan項(xiàng)目進(jìn)度控制過(guò)程流程圖的描述，Magotan項(xiàng)目組要定期組織項(xiàng)目組成員召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)，會(huì)上各部門(mén)及專項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人介紹各自負(fù)責(zé)工作的進(jìn)展情況，并與基準(zhǔn)計(jì)劃比較，如出現(xiàn)差異，必須解釋差異的原因和解決措施。如負(fù)責(zé)人及本部門(mén)解決不了的，可以請(qǐng)求項(xiàng)目組或公司層面給予幫助，協(xié)調(diào)解決，以保證項(xiàng)目的正常進(jìn)度。45第六章Magotan項(xiàng)目時(shí)間管理要點(diǎn)與實(shí)施建議第一節(jié)Magotan項(xiàng)目時(shí)間管理的實(shí)施要點(diǎn)總結(jié)通過(guò)前面第四、五章的介紹，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于Magotan項(xiàng)目時(shí)間管理的實(shí)施要點(diǎn)來(lái)說(shuō)，主要有以下幾個(gè)方面。首先，活動(dòng)定義是項(xiàng)目時(shí)間管理的基礎(chǔ)。要進(jìn)行項(xiàng)目的時(shí)間管理，必須先得到一個(gè)完整、準(zhǔn)確地項(xiàng)目活動(dòng)清單，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行后續(xù)工作。由于汽車產(chǎn)品誕生是一個(gè)復(fù)雜龐大的系統(tǒng)工程，涉及的活動(dòng)數(shù)以千計(jì)，所以本論文所列出的只是Magotan項(xiàng)目中一些重要或具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)意義的重點(diǎn)活動(dòng)，其它活動(dòng)均包含在這些重點(diǎn)活動(dòng)中。對(duì)于這些重點(diǎn)活動(dòng)，完全可以再作為一個(gè)子項(xiàng)目另行管理。其次，活動(dòng)排序是項(xiàng)目時(shí)間管理的關(guān)鍵。得到Magotan項(xiàng)目的活動(dòng)清單后，就要結(jié)合德國(guó)大眾康采恩集團(tuán)產(chǎn)品誕生手冊(cè)和項(xiàng)目時(shí)間管理的要求，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)間的聯(lián)系和關(guān)系有一個(gè)詳盡的分析，哪項(xiàng)活動(dòng)是哪項(xiàng)活動(dòng)的前提活動(dòng)，哪項(xiàng)活動(dòng)是哪項(xiàng)活動(dòng)的后續(xù)活動(dòng)，那些活動(dòng)可以同時(shí)開(kāi)展以節(jié)省時(shí)間，只有對(duì)所有活動(dòng)作出上述的準(zhǔn)確判斷后，才能做出一個(gè)科學(xué)合理的活動(dòng)排序。由于某些活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間是固定的，沒(méi)有太多的改善空間，所以活動(dòng)排序是否合理，會(huì)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度的控制產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。第三，Magotan項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估計(jì)，主要是參考德國(guó)大眾康采恩集團(tuán)整車開(kāi)發(fā)各項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和一汽大眾在Magotan項(xiàng)目之前已投產(chǎn)的PQ35平臺(tái)新車型Sagitar的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。通過(guò)這兩方面的數(shù)據(jù)參考，我們會(huì)對(duì)Magotan項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間能有一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確地估計(jì)。第四，關(guān)于Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度安排，重點(diǎn)工作是要在所有活動(dòng)中找46出關(guān)鍵路線，通過(guò)計(jì)算關(guān)鍵路線上的持續(xù)時(shí)間和，我們可以判斷出項(xiàng)目能否按期完成。如果關(guān)鍵路線上的持續(xù)時(shí)間和超出了項(xiàng)目的時(shí)間要求，那么我們只能想辦法調(diào)整關(guān)鍵路線上項(xiàng)目活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間，同時(shí)要注意關(guān)鍵路線上項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的調(diào)整是否會(huì)影響到其它項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間改變和關(guān)鍵路線的改變，如果有所改變，就要重新確定關(guān)鍵路線，重新判斷調(diào)整，直到關(guān)鍵路線上項(xiàng)目活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間滿足項(xiàng)目要求為止。第五，對(duì)于Magotan項(xiàng)目的進(jìn)度控制，主要方法就是定期召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)，會(huì)上由各個(gè)部門(mén)或?qū)ｍ?xiàng)工作負(fù)責(zé)人介紹各自負(fù)責(zé)部分工作的進(jìn)展情況，并和基準(zhǔn)計(jì)劃比較，如果落后于基準(zhǔn)計(jì)劃，就要分析項(xiàng)目進(jìn)度落后的原因并提出解決辦法。這時(shí)候項(xiàng)目各方面的信息必須完整、及時(shí)、準(zhǔn)確，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，必要時(shí)可以尋求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持，直到項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)，特別是關(guān)鍵路線上的活動(dòng)滿足基準(zhǔn)計(jì)劃要求為止。利用項(xiàng)目時(shí)間管理的一些理論、工具和方法來(lái)管理像Magotan這樣的整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，是一個(gè)龐大而復(fù)雜的工程，既要考慮到整車開(kāi)發(fā)的一些經(jīng)驗(yàn)、規(guī)律，又要滿足項(xiàng)目時(shí)間管理的一些基本條件和要求，只有這兩方面做到有機(jī)的結(jié)合，才能使項(xiàng)目時(shí)間管理在Magotan整車開(kāi)發(fā)中起到事半功倍的作用。第二節(jié)Magotan項(xiàng)目時(shí)間管理需要解決的主要問(wèn)題在利用項(xiàng)目時(shí)間管理進(jìn)行Magotan整車開(kāi)發(fā)中，也發(fā)現(xiàn)一些在一汽大眾整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程中存在和急需解決的問(wèn)題，歸納起來(lái)主要有以下幾方面。一、缺少專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)和項(xiàng)目管理人員正如前面介紹的那樣，當(dāng)一汽大眾決定要上一種新產(chǎn)品時(shí)，由經(jīng)管會(huì)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和工作需要，任命兩名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，一名中方，一名德方，通常都為高級(jí)經(jīng)理。這就存在一個(gè)問(wèn)題，由于一汽大眾的中外方高級(jí)經(jīng)理一般任期都為3-4年，到期輪換。如果一名高級(jí)經(jīng)理剛剛調(diào)入一汽大眾就被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，而此人此前又沒(méi)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)德國(guó)大眾及一汽大眾的體系、流程、人員都不熟悉，這將非常不利于項(xiàng)目的管理和工作開(kāi)展，勢(shì)必造成項(xiàng)目的延期甚至延誤。2005年一汽大眾在MQ250變速箱項(xiàng)目上就出現(xiàn)過(guò)這樣的問(wèn)題。同時(shí)，一汽大眾還缺少工作層面上的項(xiàng)目管理人員，大多數(shù)項(xiàng)目組成員都是理工科畢業(yè)，沒(méi)有接觸過(guò)項(xiàng)目管理知識(shí)，不知道將一些現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和方法用于整車開(kāi)發(fā)管理，勢(shì)必會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。二、自主研發(fā)能力薄弱，沒(méi)有零件認(rèn)可權(quán)雖然經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，但目前一汽大眾的研發(fā)能力還非常薄弱，對(duì)于新車型基本上是原車引進(jìn)，對(duì)于老車型也只能做一些年型更改，無(wú)論那種車型，最終方案的確定、圖紙、認(rèn)可等工作還是必須由德國(guó)大眾完成，這在一定程度上就制約了項(xiàng)目的進(jìn)度安排。比如零件發(fā)包，只有得到零件圖紙和產(chǎn)品描述，一汽大眾才能組織國(guó)產(chǎn)化件發(fā)包，但由于時(shí)差、假期、溝通、工作繁忙等原因，有些零件往往不能及時(shí)得到圖紙，延誤了發(fā)包的進(jìn)程，進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，而目前一汽大眾對(duì)德國(guó)大眾的工作還不能形成一個(gè)有效的控制和約束。另一個(gè)問(wèn)題是國(guó)產(chǎn)化件認(rèn)可問(wèn)題。德國(guó)大眾對(duì)車用零件分為A件和B件，B件為功能件，對(duì)整車的安全性有著重要影響；而A件為非功能件，對(duì)整車的安全性重要不大。德國(guó)大眾對(duì)于它在海外的工廠，要求B件除了由海外合資廠的產(chǎn)品、質(zhì)保等部門(mén)檢驗(yàn)外，還必須送到德國(guó)大眾本部進(jìn)行檢驗(yàn)，給出認(rèn)可報(bào)告，而A件則只需合資廠檢驗(yàn)合格即可。這項(xiàng)規(guī)定德國(guó)大眾名義上是說(shuō)一汽大眾不具備檢驗(yàn)?zāi)芰?，為了更好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，但深層次的意義上是為了加強(qiáng)對(duì)合資廠的控制，掌握話語(yǔ)權(quán)。但Magotan所48有B件都送到德國(guó)大眾進(jìn)行認(rèn)可這項(xiàng)工作，對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度有著重大的影響。視零件不同，有的零件認(rèn)可可能只需要一、兩周，影響不大，但有的復(fù)雜零件可能需要幾個(gè)月，并收取不菲的認(rèn)可費(fèi)，既增加了整個(gè)項(xiàng)目的成本，又影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。三、國(guó)產(chǎn)化件的發(fā)包、認(rèn)可、CKD減貨沒(méi)有形成閉環(huán)管理目前在一汽大眾，國(guó)產(chǎn)化件的發(fā)包由采購(gòu)部前期采購(gòu)科負(fù)責(zé)，采購(gòu)部國(guó)產(chǎn)化促進(jìn)科負(fù)責(zé)廠家的進(jìn)度跟蹤和送樣，產(chǎn)品部和質(zhì)保部負(fù)責(zé)樣件的認(rèn)可，拿到認(rèn)可報(bào)告后，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)CKD減貨。這幾個(gè)部門(mén)的工作都以前一個(gè)部門(mén)的工作為前提，并相對(duì)獨(dú)立，但沒(méi)有一個(gè)部門(mén)將零件從頭管到尾，沒(méi)有形成閉環(huán)控制。假設(shè)某個(gè)零件在產(chǎn)品認(rèn)可上沒(méi)有通過(guò)，信息并不能及時(shí)反饋到相關(guān)部門(mén)以便及時(shí)采取補(bǔ)救措施，造成信息斷流，也影響了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度判斷。第三節(jié)完善Magotan項(xiàng)目時(shí)間管理的若干建議針對(duì)在Magotan項(xiàng)目時(shí)間管理中存在的一些問(wèn)題，通過(guò)采取一些改進(jìn)措施是可以得到改善的，這對(duì)于提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，加強(qiáng)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度控制大有裨益，具體說(shuō)有以下幾方面的建議。一、在一汽大眾成立專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)，配備專業(yè)的項(xiàng)目管理人員，對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行專門(mén)管理從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，一汽大眾的新產(chǎn)品會(huì)越來(lái)越多，在可預(yù)見(jiàn)的幾年內(nèi)每年都會(huì)有一到兩個(gè)新車型推出，這就迫切需要成立一個(gè)專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)對(duì)這些新項(xiàng)目進(jìn)行管理，同時(shí)培養(yǎng)出一批專業(yè)項(xiàng)目管理人員，以便更好地發(fā)揮項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，熟悉流程，整合資源，積累經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)提高。這樣也能將其他部門(mén)的人員從項(xiàng)目管理中解脫出來(lái)，集中精力在本專業(yè)領(lǐng)域干好本職工作。49二、要加強(qiáng)自主研發(fā)能力，即使暫時(shí)做不到自主研發(fā)，也要爭(zhēng)取到零件的認(rèn)可權(quán)從前面對(duì)國(guó)產(chǎn)化B件的認(rèn)可過(guò)程可以看到，如果一汽大眾沒(méi)有B件的認(rèn)可能力和認(rèn)可權(quán)，那么在零件認(rèn)可方面就要付出成本和時(shí)間的代價(jià)。由于在短時(shí)間內(nèi)我們還沒(méi)有能力做到自主研發(fā)，那么眼前的重點(diǎn)工作可以轉(zhuǎn)到爭(zhēng)取B件的認(rèn)可權(quán)上，而事實(shí)證明我們也完全有能力做到這一點(diǎn)。2007年5月，一汽大眾質(zhì)保部非金屬實(shí)驗(yàn)室就拿到了德國(guó)大眾康采恩集團(tuán)的非金屬零件的B件認(rèn)可權(quán)，這對(duì)縮短認(rèn)可時(shí)間，降低認(rèn)可成本具有非常重要的意義。非金屬的認(rèn)可權(quán)拿到了，那么對(duì)于金屬和電器的認(rèn)可權(quán)相信也可以拿到，可以通過(guò)增加檢測(cè)設(shè)備，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，增強(qiáng)同德方認(rèn)可人員的學(xué)習(xí)交流等工作來(lái)促進(jìn)這項(xiàng)工作的開(kāi)展，如果金屬和電器的認(rèn)可權(quán)也拿到了，那么Magotan項(xiàng)目零件的認(rèn)可時(shí)間估計(jì)可以節(jié)省兩個(gè)月，這在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)產(chǎn)生非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益。三、指定公司的某個(gè)部門(mén)，如采購(gòu)部國(guó)產(chǎn)化促進(jìn)科，對(duì)國(guó)產(chǎn)化零件從發(fā)包到CKD減貨進(jìn)行全程跟蹤，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制目前國(guó)產(chǎn)化發(fā)包件的狀況是各個(gè)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立工作，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)對(duì)國(guó)產(chǎn)化件從發(fā)包到裝車跟蹤到底，這樣非常不利于零件的管理和信息的反饋。為了改善這種情況，公司可以指定采購(gòu)部國(guó)產(chǎn)化促進(jìn)科對(duì)發(fā)包零件進(jìn)行全程跟蹤，從制定國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃，到跟蹤發(fā)包時(shí)間，到督促?gòu)S家按照協(xié)議時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送樣，到跟蹤產(chǎn)品和質(zhì)保的認(rèn)可情況，到生產(chǎn)部的CKD減貨信息，做到全程跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出整改措施，保證項(xiàng)目進(jìn)度的按時(shí)進(jìn)行。第四節(jié)面向國(guó)內(nèi)轎車企業(yè)的關(guān)于項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)建議技術(shù)和管理是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩個(gè)車輪，從某種意義上看，管理更為重要。我國(guó)汽車工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家汽車工業(yè)差距的存在有其歷史的原因，但更直接的是現(xiàn)實(shí)的原因：管理落后。我們可以在某個(gè)專業(yè)或領(lǐng)域取得一時(shí)的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢(shì)，管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后。在以上項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度管理理論和方法在Magotan項(xiàng)目上的應(yīng)用研究以及對(duì)一汽大眾在項(xiàng)目時(shí)間管理方面成功與不足分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)目前國(guó)內(nèi)轎車生產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議，希望能夠?qū)?guó)內(nèi)轎車企業(yè)在今后的項(xiàng)目管理中起到一定的借鑒作用。一、國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)現(xiàn)狀與問(wèn)題1我國(guó)大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體制和管理機(jī)制正經(jīng)歷著深刻的變革，項(xiàng)目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計(jì)人員所認(rèn)識(shí)，但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目管理并沒(méi)有很好地開(kāi)展。1開(kāi)展項(xiàng)目管理的層次較低。由于一些公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目管理的必要性認(rèn)識(shí)不足，項(xiàng)目管理只是在較低層面和局部開(kāi)展。比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理，僅在產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)或制造部門(mén)孤立地開(kāi)展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式，往往基于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人對(duì)項(xiàng)目管理的理解和認(rèn)識(shí)進(jìn)行。眾所周知，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的事，如果一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理不在公司層面進(jìn)行，就難以使制造、采購(gòu)、質(zhì)量管理、銷售等諸多部門(mén)有效地參加項(xiàng)目，也就難以達(dá)到項(xiàng)目管理的目的。2項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)