可口可樂(lè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除可口可樂(lè)公司戰(zhàn)略分析 一、公司簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司誕生于1886年，總部在美國(guó)的亞特蘭大，是世界軟飲料銷(xiāo)售的領(lǐng)袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷(xiāo)世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每日銷(xiāo)量超過(guò)15億杯，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%，并擁有全球最暢銷(xiāo)軟飲料品牌前五名的四個(gè)，包括可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、雪碧和芬達(dá)。可口可樂(lè)是全球最有價(jià)值的品牌。2008年度，被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為2008年度“全球最佳品牌”，以667億美元的品牌價(jià)值連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭。通過(guò)與全球各瓶裝伙伴的廣泛合作，擁有世界上最龐大的分銷(xiāo)系統(tǒng)。同時(shí)可口可樂(lè)公司全球不僅擁有71000多名員工，而且運(yùn)用先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)管理，跨越文化差異，不斷促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高。二、企業(yè)使命可口可樂(lè)公司的愿景是在回報(bào)股東的同時(shí)不忘履行我們的企業(yè)公民責(zé)任，激勵(lì)員工發(fā)揮自身潛能，提供推陳出新的產(chǎn)品，不斷滿(mǎn)足市場(chǎng)及消費(fèi)者，建立雙贏的合作模式堅(jiān)定合作伙伴關(guān)系，成為全球企業(yè)公民典范?？煽诳蓸?lè)公司的使命是令全球人們的身體思想及精神更怡神暢快，讓我們的品牌與行動(dòng)不斷激勵(lì)人們保持樂(lè)觀向上，讓我們所觸及的一切更具價(jià)值。三、綜合分析（一）業(yè)務(wù)組合分析-BCG矩陣可口可樂(lè)：可口可樂(lè)是全球排名第一的碳酸飲料，距今已有100多年的歷史，也是全球最著名的產(chǎn)品之一。健怡可口可樂(lè)：健怡可口可樂(lè)是全球排名第三的軟飲料。經(jīng)典的口味與幾乎零卡路里的完美組合，令健怡可口可樂(lè)備受健康人士的青睞。雪碧：雪碧誕生于1961年，1984年正式進(jìn)入中國(guó)。作為檸檬口味碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)品牌，雪碧暢銷(xiāo)于190多個(gè)國(guó)家，是世界排名第4的碳酸飲料。醒目：醒目是可口可樂(lè)公司成功發(fā)展的中國(guó)品牌， 是可口可樂(lè)公司推行本地化策略的典范。所以醒目的相對(duì)市場(chǎng)份額和發(fā)展率都是還可以的。芬達(dá)：芬達(dá)是世界上最暢銷(xiāo)的果味汽水，其名字源于 “Fantasy” 一字，取其”開(kāi)懷，有趣”的含義。2005年，芬達(dá)建立“芬達(dá)笑園”，帶來(lái)不一樣的笑園生活，為每日規(guī)范的生活添加一點(diǎn)繽紛色彩，成為消費(fèi)者心目中的“開(kāi)心樂(lè)源”。芬達(dá)和雪碧在相對(duì)市場(chǎng)份額和發(fā)展率方面都差不多。美汁源：美汁源作為可口可樂(lè)公司榮譽(yù)產(chǎn)品，是世界優(yōu)質(zhì)果汁品牌。而且相對(duì)市場(chǎng)份額和發(fā)展率都很高，是值得重點(diǎn)培養(yǎng)的產(chǎn)品。雀巢冰爽茶：雀巢冰爽茶是可口可樂(lè)公司與雀巢公司聯(lián)手創(chuàng)建的“全球飲料合作伙伴公司”（簡(jiǎn)稱(chēng)BPW）旗下的產(chǎn)品。清新好喝的檸檬味紅茶飲料帶給消費(fèi)者酷爽怡神的感覺(jué)！酷兒：酷兒是于2001年上市的酷兒是中國(guó)市場(chǎng)上第一個(gè)面向兒童的果汁飲料。相對(duì)市場(chǎng)份額還是蠻高的，也還有發(fā)展空間，可以吸引更多的小朋友。水：可口可樂(lè)還是碳酸飲料業(yè)的巨頭，在純凈水方面的銷(xiāo)售并不好。所以相對(duì)市場(chǎng)份額并不高，而且有康師傅，雀巢這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，發(fā)展的潛力也并不大。（二）SWOT分析1、S優(yōu)勢(shì)：（1）品牌悠久可口可樂(lè)自1886年成立以來(lái)，一百多年來(lái)經(jīng)久不衰并且風(fēng)行全世界。品牌形象深入人心，已成為消費(fèi)者生活的一部分（2）強(qiáng)大的銷(xiāo)售通路、銷(xiāo)售網(wǎng)及營(yíng)銷(xiāo)策略（3）高度的創(chuàng)新以及研發(fā)能力（4）全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（5）核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密，使其流行100年后而不衰（6）市場(chǎng)占有率高（7）可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)設(shè)有多個(gè)工廠，布局較合理，在生產(chǎn)和銷(xiāo)售，特別是市場(chǎng)掌控上占優(yōu)2、W劣勢(shì)：（1）消費(fèi)者的主觀印象覺(jué)得可口可樂(lè)是碳酸飲料，且含有咖啡因，所以可能會(huì)導(dǎo)致一些健康問(wèn)題，例如肥胖。（2）主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜於百事可樂(lè).3、O機(jī)會(huì)：（1）結(jié)合公益活動(dòng)，塑造企業(yè)形象（2）贊助各項(xiàng)體育賽事，例如奧運(yùn)會(huì)，特奧會(huì)，NBA，世界杯等（3）中國(guó)越來(lái)越盛行的快餐文化與碳酸飲料頗為契合（4）碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機(jī)頗高.4、T 威脅：（1）替代品（除了碳酸飲料之外的例如茶飲料、果汁等）的威脅大（2）人們?cè)絹?lái)越注重健康意識(shí)，勢(shì)必會(huì)減少對(duì)碳酸飲料的引用（3）競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)在加速成長(zhǎng)中 可口可樂(lè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素分析：關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素權(quán)重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂(lè)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)S1 品牌效應(yīng)0.140.630.3S2 強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)0.152.50.2540.6S3 創(chuàng)新研發(fā)能力0.1540.240.6S4 大廠優(yōu)勢(shì)0.13.50.353.50.35S5 核心保密配方0.240.230.6S6 市場(chǎng)掌控0.1530.4530.45W1 消費(fèi)者印象0.12.50.0753.50.35W2 產(chǎn)品認(rèn)同感0.0530.15總和1.002.9753.4可口可樂(lè)關(guān)鍵環(huán)境因素分析：關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂(lè)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)O1公益活動(dòng)0.140.62.50.25O2贊助賽事0.22.50.2540.8O3快餐文化0.1540.230.45O4年輕族需求0.13.50.352.50.25T1替代品威脅0.240.240.8T2消費(fèi)者意識(shí)0.1530.4530.45T3競(jìng)爭(zhēng)者威脅0.12.50.0752.50.25總和1.002.9753.25根據(jù)以上分析，對(duì)公司頂下以下戰(zhàn)略:l 公司層戰(zhàn)略（一）合資戰(zhàn)略共贏策略可口可樂(lè)公司主要采用的是合資和特許經(jīng)營(yíng)的方式。可口可樂(lè)采取和多加企業(yè)進(jìn)行合作經(jīng)營(yíng)方式。比如說(shuō)和雀巢的合資合作越來(lái)越多的跡象顯示，可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略是在有效的盈利前提下，在全世界范圍內(nèi)擴(kuò)大它的飲料系列。（二）本土化戰(zhàn)略所謂越是國(guó)際化，就越是本土化?？煽诳蓸?lè)進(jìn)入中國(guó)后就充分采取了本土化戰(zhàn)略。具有高質(zhì)量的產(chǎn)品和準(zhǔn)確的定位并不能保證產(chǎn)品的成功，要達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的，得把其產(chǎn)品的信息準(zhǔn)確迅速地傳達(dá)給消費(fèi)者，樹(shù)立強(qiáng)有力的品牌形象，建立消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)這個(gè)品牌的偏好，從而鼓勵(lì)消費(fèi)者從其他品牌轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)，為此，可口可樂(lè)必須以廣告為主體，進(jìn)行全方位的整合傳播活動(dòng)。它將自己的強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌也融入了中國(guó)文化。可口可樂(lè)在既結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕植皇А皣?guó)際一流品牌”形象方面，做得相當(dāng)成功?？煽诳蓸?lè)廣告注重中國(guó)元素的使用。據(jù)調(diào)查75.4%的消費(fèi)者對(duì)飲料品牌認(rèn)知是通過(guò)廣告渠道的。可口可樂(lè)公司一向重視廣告宣傳，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也不例外，每年投入幾千萬(wàn)元進(jìn)行宣傳。從1999年開(kāi)始，可口可樂(lè)根據(jù)中國(guó)的風(fēng)土人情對(duì)其傳統(tǒng)的廣告策略進(jìn)行了調(diào)整，中國(guó)當(dāng)紅明星、傳統(tǒng)吉祥物出現(xiàn)在了廣告屏幕上。下表概括了可口可樂(lè)公司在中國(guó)廣告策略的改變，改變后的廣告策略更注重中國(guó)元素的使用。l 業(yè)務(wù)層策略差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略又稱(chēng)標(biāo)岐立異戰(zhàn)略，是跨國(guó)公司通過(guò)提供標(biāo)新立異的產(chǎn)品或服務(wù)樹(shù)立起一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，為客戶(hù)提供特殊的利益或滿(mǎn)足其特殊的需求，對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多跨國(guó)公司在運(yùn)用差異化營(yíng)銷(xiāo)策略中可謂八仙過(guò)海，各顯神通。美國(guó)可口可樂(lè)公司通過(guò)巨額的廣告支出和高度的營(yíng)銷(xiāo)技能使其產(chǎn)品差別化，阻擋那些受新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的高額營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用困擾的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。全球營(yíng)銷(xiāo)策略是可口可樂(lè)公司成功的非常重要的因素。全球營(yíng)銷(xiāo)指企業(yè)在開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，將世界市場(chǎng)視為一個(gè)整體，統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)調(diào)，以便獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種營(yíng)銷(xiāo)方式。全球營(yíng)銷(xiāo)的核心在于“全球協(xié)調(diào)與營(yíng)銷(xiāo)一體化”。可口可樂(lè)公司開(kāi)展全球營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： (1)基于各國(guó)成本差異性之上的區(qū)域優(yōu)勢(shì)； (2)依賴(lài)于國(guó)際銷(xiāo)量的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)； (3)全球分銷(xiāo)所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)及其對(duì)市場(chǎng)的保護(hù)作用。可口可樂(lè)公司全球營(yíng)銷(xiāo)的三個(gè)重要特征是：全球運(yùn)作、全球協(xié)調(diào)和全球競(jìng)爭(zhēng)。可口可樂(lè)公司通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，尤其是通過(guò)特色的廣告戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)差別化策略，使消費(fèi)者覺(jué)得可口可樂(lè)的產(chǎn)品與其他的飲料不一樣。l 人力資源戰(zhàn)略人力資源本土化人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，它是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相配合和支持的重要手段，關(guān)系到企業(yè)最根本的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)能力。管理以人為本，可口可樂(lè)中國(guó)公司的員工基本上為本地人，這既可增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力以及加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、市?chǎng)的了解，又可節(jié)約勞動(dòng)成本。目前可口可樂(lè)公司在全國(guó)共聘請(qǐng)約1500名本地員工，占可口可樂(lè)公司總員工的99。5%可口可樂(lè)公司中國(guó)區(qū)一直由外國(guó)人擔(dān)任總裁直到1999年，陳奇?zhèn)コ鋈慰煽诳蓸?lè)總部設(shè)在香港的中國(guó)區(qū)總裁，成為首位受命擔(dān)此要職的華裔人士。 作為一個(gè)歷史悠久的國(guó)際化品牌，可口可樂(lè)有著其特有的企業(yè)文化與管理制度，而且經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善。為了將其成功的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略帶到中國(guó)，可口可樂(lè)在中國(guó)也建立起了有效的培訓(xùn)制度，積極開(kāi)發(fā)中國(guó)內(nèi)地人力資源。培訓(xùn)的對(duì)象不僅局限于公司內(nèi)部的銷(xiāo)售人員，還延伸到了可口可樂(lè)產(chǎn)品的批發(fā)商和零售商?？煽诳蓸?lè)公司十分重視對(duì)招聘的新員工的培訓(xùn)工作。在中國(guó)，可口可樂(lè)平均每周招聘100多名新員工，1996年可口可樂(lè)用于支付各項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)高達(dá)200美元，培訓(xùn)人次達(dá)1800人?？煽诳蓸?lè)公司不僅有自己的拳頭產(chǎn)品，還有百余年形成的賴(lài)以成功的營(yíng)銷(xiāo)、管理辦法和制度?？煽诳蓸?lè)公司在全球范圍內(nèi)按照一個(gè)差不多統(tǒng)一的模式去管理，可口可樂(lè)公司每發(fā)展到一個(gè)地區(qū)，就積極培訓(xùn)，發(fā)展本地員工，進(jìn)而讓他們?nèi)ス芾磉@個(gè)公司?？煽诳蓸?lè)公司人才本土化，符合可口可樂(lè)在全球統(tǒng)一模式和管理觀念。l 長(zhǎng)期目標(biāo)可口可樂(lè)公司計(jì)劃到2020年令整個(gè)業(yè)務(wù)體系的營(yíng)收增長(zhǎng)一倍,其中的關(guān)鍵在于全球銷(xiāo)售的增長(zhǎng),成本節(jié)約,