采油二隊管理經(jīng)驗總結(jié)材料.doc

推行“分時段管理法”實現(xiàn)金牌隊持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展一、基本概況清河采油廠采油二隊1987年4月建隊，是清河采油廠開發(fā)時間最長的基層隊之一，管理著八面河油田面四區(qū)、面十二區(qū)、面十四區(qū)的182口油水井，油井135口，水井47口，含油面積4.5平方公里，地質(zhì)儲量1811萬噸。全隊員工144人，男工79人，女工65人，干部22人?，F(xiàn)有班組12個，計量站11座，接轉(zhuǎn)站1座，各類固定設(shè)備151臺（套），輸油、注水管線60公里。2003年，我們在股份公司開展的“五項勞動競賽”活動中，正視管理現(xiàn)狀，一切從零開始，深入查找薄弱環(huán)節(jié)，努力學(xué)習(xí)兄弟單位先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，堅持“在繼承中創(chuàng)新”的發(fā)展思路，按照“三基”工作的要求，以規(guī)范化為基礎(chǔ)，以精細(xì)化為前提，在全隊推行“分時段管理”的模式，較好的提高工作效率，取得了一定的管理實效。各項管理指標(biāo)始終達(dá)到和超過“金牌采油隊”標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)四次奪取了中石化“金牌采油隊”稱號，先后榮獲了湖北省五一勞動獎狀、局標(biāo)桿隊、三基工作示范單位、模范黨支部等榮譽稱號。 二、創(chuàng)新管理方法，全面推行“分時段管理法”，構(gòu)建有效運行機(jī)制 自開展五項勞動競賽以來，我們不斷在創(chuàng)新中尋找管理的新方法、新思路，逐步實現(xiàn)金牌隊的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。在總結(jié)以往管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我們創(chuàng)造性的推出了“分時段管理法”，為了切實將“分時段管理法”融入到日常管理工作中，提高它的執(zhí)行力，真正實現(xiàn)細(xì)化管理節(jié)點，提高工作效率的目的，我們建立和完善相關(guān)運行機(jī)制和考核體系，為全面開展“分時段管理法”奠定了基礎(chǔ)?！肮芾矸ā币埠芸斐蔀槲谊犕菩懈黜椆芾硇麓胧?、新方法的一個有效運行的良性循環(huán)系統(tǒng)。 （一）建立管理機(jī)構(gòu)和工作流程，實現(xiàn)“分時段管理法”運作的規(guī)范化、制度化。1、 建立分時段管理網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)：我們成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組由隊長、書記擔(dān)任，副組長由生產(chǎn)副隊長、技術(shù)副隊長擔(dān)任，組員由下設(shè)的12個班組長擔(dān)任，設(shè)立的辦公室成員主要是相關(guān)的技術(shù)人員。領(lǐng)導(dǎo)小組成員主要負(fù)責(zé)對新管理理念的引導(dǎo)、框架定位、確立思路；辦公室主要負(fù)責(zé)制定相關(guān)制度和辦法，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各班組開展工作、組織交流。2、 制定管理法工作制度。為確?！胺謺r段管理”在我隊有序的開展下去，為我隊出臺新的管理措施和新管理方法的實施提供有效的運行平臺，我們制定修改出十條工作制度，要求相關(guān)人員在實行管理法時嚴(yán)格按照制度的要求和規(guī)定開展工作。3、 制定管理法工作流程。我們定出“確定管理思路、確定管理方案、進(jìn)行前期可行性調(diào)研、修改管理方案、制定試點工作計劃、試點過程分析、調(diào)整管理方案、全面推廣實施、檢驗管理效果”這九個工作流程，形成了管理方法有效實施的良性運行機(jī)制。（二）推行“分時段管理法”，精準(zhǔn)管理節(jié)點。為提升“五項勞動競賽”水平，打造出管理新，品牌硬的金牌采油隊，我們自2003年以來推出的“單井效益評價”、“星級員工、班組考核辦法”、“一井一策”直到近兩年推出的采油二隊班組精細(xì)化管理手冊、班組成本預(yù)警機(jī)制等創(chuàng)新的十二個管理辦法，分別通過“分時段管理法”較好的得到推廣應(yīng)用，取得了顯著的效果；從而對“分時段管理法”的深入推進(jìn)起到了推波助瀾的作用，使“分時段管理法”逐漸形成體系，并成為我們采油二隊一個新的管理理念，真正在全隊推廣應(yīng)用。1、通過“分時段管理”，全面推行班組精細(xì)化管理工作手冊，實現(xiàn)班組精準(zhǔn)管理目標(biāo)。在“五項勞動競賽”活動中，我們把工作重心下移到班組，我們采油二隊有8個采油班組，12個計量站，一座接轉(zhuǎn)站。這兩年，我們堅持細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化工作程序，通過“分時段管理”的運行機(jī)制，在全隊班組穩(wěn)步推出班組精細(xì)化管理工作手冊，精準(zhǔn)班組現(xiàn)場管理的標(biāo)準(zhǔn)和體系，提升班組精細(xì)化管理水平。一是圍繞班組標(biāo)準(zhǔn)化，全力編撰管理手冊。2008年，我們出臺了“班組精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)”，為班組的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化檢查提供了可操作性；為進(jìn)一步細(xì)化各類精細(xì)管理內(nèi)容，我們探索出新的管理方案。圍繞班組基礎(chǔ)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、單井現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化這三個方面制定一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)現(xiàn)場管理向著“定質(zhì)、定量、定標(biāo)”邁進(jìn)。有了這一管理思路后，我們的“分時段管理”小組成員，立即對提出的新管理方案的思路進(jìn)行前期的討論，框架定位，成立新管理方案小組，按照各自的職責(zé)分頭開展工作，在一個月的時間里我們完成了需要的相關(guān)資料，在小組成員不斷的修改完善后，一本圖文并茂的班組精細(xì)化管理工作手冊新鮮出爐，按照計劃全面完成前期的準(zhǔn)備工作。二是試點試行，逐步推廣管理手冊。我們按照管理手冊中的標(biāo)準(zhǔn)，在28#站，23#站進(jìn)行試行，通過對員工操作細(xì)節(jié)、工具擺放、管線和設(shè)備的顏色、走向、標(biāo)識字體等都有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的要求，進(jìn)一步統(tǒng)一了井站管理思路和井站管理標(biāo)準(zhǔn)，這兩個站點以管理手冊為標(biāo)準(zhǔn)，大力開展班組建設(shè)的各項整改工作，很快成為隊里各班組現(xiàn)場達(dá)標(biāo)示范站點，09年23#站被廠評為管理提升示范站。管理手冊也迅速在全隊、全廠各班組中廣泛推廣開來。 三是嚴(yán)格考核，確保標(biāo)準(zhǔn)落實到位。為了確保標(biāo)準(zhǔn)的落實，我們嚴(yán)格執(zhí)行干部掛點井站制度，管理干部每月根據(jù)管理手冊到掛點計量站檢查2次，安排值班干部不定期對班組落實油水井管理制度進(jìn)行夜查，實行巡井巡線工作二次掛牌，接轉(zhuǎn)站安全巡檢時間圖標(biāo)移動法。我們在隊部還設(shè)立問題反映交流臺，檢查問題和整改情況在問題反映交流臺上公示，班組隊部相互督促，保證了問題的及時處理。建立反向問責(zé)考核制度。對每次檢查出的問題，我們至下而上倒查問題源頭，屬于哪個環(huán)節(jié)的問題，進(jìn)行準(zhǔn)確問責(zé)考核。每月底對每項工作考核實施情況和完成效果，考核結(jié)果納入班組月度考核和年度測評。以上措施的實施，加強了對工作環(huán)節(jié)的控制，既提高了執(zhí)行力，也從根本上夯實了管理工作基礎(chǔ)。2、 推行班組成本“預(yù)警”機(jī)制，“分時段”開展各項“預(yù)警”工作，提高全員節(jié)本增效意識。 為提高全員節(jié)本增效的意識，不斷刷新指標(biāo)，我們積極創(chuàng)建了“班組成本預(yù)警機(jī)制”，努力做好班組預(yù)核算、分析、考核三個階段的工作，確保班組成本核算準(zhǔn)確、控制合理、實用高效。 一是制定班組成本控制大表，明細(xì)班組成本消耗點。我們依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益評價中的盈虧平衡點，制定班組成本控制大表，將材料費、動力費、環(huán)保費等消耗情況繪制成曲線圖，并在變化比較明顯的位置張貼小卡片，通過張貼的小卡片，“預(yù)警”成本超支點。二是建立單井成本動態(tài)分析臺帳，尋找“預(yù)警”成本超支原因。為準(zhǔn)確分析班組各單井成本支出情況，我們建立了單井成本動態(tài)分析臺帳，時時、處處、事事分析成本節(jié)、超原因，做到有計劃、有預(yù)算、有分析。力爭在最短的時間內(nèi)找到最佳的解決方案，將成本超支的曲線控制在合理區(qū)。三是推行“成本月度排名考核制”，激勵班組精打細(xì)算。為了確保我們推出的班組成本“預(yù)警”機(jī)制激勵班組在節(jié)本增效中“創(chuàng)先爭優(yōu)”，我們對動力費、材料費采取單井平均數(shù)考核，每月根據(jù)計量站的動力費和材料費，計算出每口單井耗電量和材料費用，作為考核班組的標(biāo)準(zhǔn)，后三名進(jìn)行扣款，前三名根據(jù)成本節(jié)約情況按比例獎勵，激發(fā)了班組圍繞降本增效目標(biāo)精打細(xì)算，形成了人人爭當(dāng)班組“小管家”的良好局面。3、 推行“星級員工、班組”考核評比管理模式，激勵員工創(chuàng)先爭優(yōu)。2003年以來，我們按照“效益=能力激勵”的原理，在全隊推行了“五星級員工、班組考核評比管理模式”，較好的把人文關(guān)懷、精神獎勵與生產(chǎn)經(jīng)營的硬性指標(biāo)結(jié)合在一起，把員工的職責(zé)、業(yè)績與自身利益結(jié)合在一起，為員工搭建起了崗位競賽，管理創(chuàng)優(yōu)的平臺，為提高全隊的管理水平起到了積極的推動作用。一是制定考核評比實施辦法，為職工隊伍提素圈定標(biāo)準(zhǔn)。我們制定了五星級員工、班組考核評比實施辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。以有價性、挑戰(zhàn)性、可能性為目的，細(xì)化量化了從一星到五星的星級評定標(biāo)準(zhǔn)，按照“12321”的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了星級評定比例。在星級員工方面，我們把員工的崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)歸納為思想素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、崗位技能、完成任務(wù)和勞動紀(jì)律等5個方面，共23項指標(biāo)；在星級班組中，我們把班組要完成的任務(wù)、隊伍的素質(zhì)，承擔(dān)的責(zé)任、達(dá)到的目的歸納為原油任務(wù)、成本效益、安全生產(chǎn)、規(guī)范管理、作風(fēng)紀(jì)律等5個方面，共25項指標(biāo)，分別按百分制進(jìn)行考核，92分達(dá)到一星級標(biāo)準(zhǔn)，每提高2分增加一顆星，以此類推升到五星級。二是開展月度考評，檢驗員工、班組月度工作情況。按照考核評比辦法，每月底結(jié)合生產(chǎn)情況、成本效益、完成任務(wù)情況、勞動紀(jì)律等方面進(jìn)行綜合考核評分。通過這個月度考評的形式，檢驗員工、班組是否按照我們制定的考核辦法中提出的，出色的完成各項工作。通過每個月的星級評定，相互之間找差距、查不足，學(xué)先進(jìn)，激勵職工在工作中“比、學(xué)、趕、幫、超”，爭當(dāng)優(yōu)秀員工、優(yōu)秀班組的工作熱情。 三是加大人文激勵力度，鼓勵員工、班組在考核評比模式中，提升綜合素質(zhì)，為奪油上產(chǎn)提供不竭的動力。我們加大了人文激勵工作力度，每月在五星級員工、班組中，各評選出4名最佳五星級員工和一個最佳五星級班組，除了給予200400元獎勵外，還給予形式多樣的精神獎勵，開辟了光榮榜、風(fēng)采錄、網(wǎng)站，舉行升旗儀式，給最佳五星級員工、班組上光榮榜，在網(wǎng)站上滾動播出，在站上升起一面最佳五星級班組的流動紅旗，營造了“星級員工光榮，崗位工人有價”的良好氛圍，形成了考核、評比、獎勵三個階段的良性循環(huán)，為員工、班組搭建創(chuàng)先爭優(yōu)平臺。三、依托分時段管理法，實現(xiàn)管理推出新亮點，效益年年上臺階 在分時段管理法的良性運行下，我們出臺的新措施、新辦法，在兩年一次的“五項勞動競賽”活動中經(jīng)受檢驗，并為競賽活動增添了新的動力和新的亮點，成為我們不斷刷新各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的“導(dǎo)航儀”。 （一）推行班組精細(xì)化管理工作手冊，提高班組精細(xì)化管理水平。精細(xì)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)。2009年，我們在分時段管理法的運行機(jī)制下，全面推出班組精細(xì)化管理工作手冊后，全隊八個前線班組都能對照手冊找出差距，找出崗位上的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)現(xiàn)場管理向著“定質(zhì)、定量、定標(biāo)”邁進(jìn)。井站面貌煥然一新，全面實現(xiàn)單井現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化。全隊優(yōu)秀井站率達(dá)到了90%。今年，我們結(jié)合南區(qū)工作站開展的“班組建設(shè)”活動，加強班組ABC考核，嚴(yán)格落實匯編的手冊，以班組建設(shè)各具特色為理念，大張旗鼓開展示范班組建設(shè)，打造了文化品牌“杜鋒計量站”和廠規(guī)范管理示范站、節(jié)能降耗示范區(qū)23#站。今年，我們又著手加大示范站建設(shè)規(guī)模，正在17站和20站開展建設(shè)。 精細(xì)崗位操作標(biāo)準(zhǔn)。由于我廠每年一次的輪換體制，造成基層單位人員的流動性相對較大，并且現(xiàn)在的用工性質(zhì)也在不斷的改變；為杜絕新工人上崗后盲目操作的行為，我們不僅做好崗前培訓(xùn)工作，同時要求新分工人，上崗后嚴(yán)格依據(jù)手冊交標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，確保上崗有標(biāo)準(zhǔn)，操作有規(guī)范，使全隊工作有序的開展，形成良性循環(huán)機(jī)制。精細(xì)計量站基礎(chǔ)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。我們有8個前線班組，十二個計量站。為規(guī)范基礎(chǔ)建設(shè)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們在手冊中對計量站的房屋走向、管線標(biāo)識顏色、字體大小，容器等做出了詳實的標(biāo)準(zhǔn)，要求班組嚴(yán)格按照手冊進(jìn)行整改基礎(chǔ)建設(shè)，細(xì)化到班組的一個水杯的放置，使班組的基礎(chǔ)管理實現(xiàn)整齊劃一、整潔明了的格局。（二）通過班組成本預(yù)警機(jī)制，實現(xiàn)節(jié)能降耗目標(biāo)。每年，采油廠給我隊下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)在遞增，而考核成本是在逐年遞減。這不僅帶給我們一定的壓力，也更增添我們挑戰(zhàn)困難的動力。我們按照干同樣活、花最少錢“過緊日子”的管理原則，在開展的“班組成本預(yù)警機(jī)制”的過程中，引導(dǎo)員工當(dāng)家理財，干明白活，算效益賬，全面、全程、全員節(jié)能降耗。依據(jù)班組成本預(yù)警機(jī)制，我們將成本控制向全員全過程控制轉(zhuǎn)變，成本管理由單一成本向綜合效益管理轉(zhuǎn)變，降本增效重點依靠科技進(jìn)步轉(zhuǎn)變。有效解決生產(chǎn)中的“瓶頸口”，對于250閘門、皮帶等生產(chǎn)耗材，落實分析到具體消耗單位上，強化管理，減少支出，成本消耗得到有效扼制。今年1-10月僅此一項，節(jié)約費用5萬余元。同時，我們在班組開展全面立體承包。每名員工承包1至2口油水井，承包人對產(chǎn)量、采油時率、注水時率、成本、油井檢泵周期以及安全環(huán)保等負(fù)責(zé)，每月進(jìn)行一次考核，與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。自2008年以來，員工的工作激情和敬業(yè)精神極大增強，在承包中總結(jié)提煉的3項QC成果分獲廠一、二等獎。通過對135臺在用電機(jī)進(jìn)行空載電流核實工作，計算出空載電流與額定電流的比值，按照一類25%以下、二類25%-50%、三類50%以上，設(shè)置“臨界點”，優(yōu)化使用。僅一年我隊的單井日均耗電量由196度下降到157度，累計節(jié)電58.19萬度，節(jié)約動力費57.08萬元。 一線員工圍繞節(jié)能降耗“瓶頸”問題，開動腦筋，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，做到了“五個自己干、三個不出隊”，即單井摻水管線補漏更換自己干、抽油桿斷脫打撈自己干、井場道路維修自己干、新井護(hù)欄安裝自己干、井站標(biāo)準(zhǔn)化整改自己干，泵配件修理更換不出隊、閘門維修更換不出隊、簡易零部件加工不出隊。如用舊皮帶代替盤根、廢機(jī)油經(jīng)沉淀過濾檢驗再利用、廢塑料瓶制作閥門絲桿護(hù)套等，年節(jié)約成本10余萬元；職工周緒金創(chuàng)造發(fā)明的“簡易拔表器”，年節(jié)約成本近10萬元；還有的班組和個人把節(jié)能降耗目標(biāo)控制到了燈泡、油井間抽等環(huán)節(jié)中，發(fā)揮了積少成多、聚沙成塔的效應(yīng)，全隊連續(xù)8年實現(xiàn)了產(chǎn)量、成本“雙贏”。（三）堅持推行“五星級員工、班組”考核模式，激發(fā)職工在崗顯能的積極性。 自2004年，推行這套管理模式以來，我們堅持按照分時段管理運行機(jī)制，執(zhí)行考核模式中的每一項，有效地激發(fā)了員工的業(yè)績感，價值觀，榮譽心。每一名員工都有自己摘星的目標(biāo)，提檔的計劃，用一點一滴的進(jìn)步來設(shè)計和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯；我隊臨時工李新、李霞就是通過個人的努